Административный и служебный контроль и проблемы оптимизации реферат

Обновлено: 04.07.2024

1. Актуальные проблемы подготовки и организации управленческих решений по повышению эффективности оперативно-служебной и управленческой деятельности.

2. Контроль по осуществлению оперативно-служебной и управленческой деятельности территориальных органов МВД России. Задачи, виды и формы контроля в органах внутренних дел.

3. Оценка эффективности оперативно-служебной и управленческой деятельности территориальных органов МВД России.

Список используемой литературы

Введение

Возникновение и развитие функции контроля определяется общественным характером человеческой деятельности, объективной необходимостью распределения труда, в том числе и труда по управлению. Необходимость социального контроля вытекает из его главной задачи - проверять эффективность любой деятельности с учетом интересов общества. Поэтому функция контроля занимает важное место в процессе управления. Её осуществление - непременная составная часть организаторской работы руководителей аппаратов управления любого звена и уровня. На современном этапе развития Российского государства в условиях динамичных социальных изменений, роста безработицы и преступности возросли и усложнились задачи территориальных органов МВД России. В связи с этим повышаются требования к формам и методам их работы с преступностью, обеспечению охраны общественного порядка, укреплению законности. Многогранность задач, которые решают органы внутренних дел, требуют высокой дисциплины, организованности, точного и неуклонного исполнения законов, приказов и указаний. В связи с этим, правильная организация контрольной деятельности в органах внутренних дел имеет огромное значение, является главным рычагом управления, неотъемлемой частью всей организаторской работы.

Контроль является действенным средством борьбы за своевременное выполнение решений президента и правительства, приказов и указаний МВД, УВД. Он помогает выявлять силы и средства органов внутренних дел, обеспечивает выявление недостатков и причин, их порождающих.

Контроль способствует совершенствованию организаторской работы органов внутренних дел и улучшению выполнения функциональных обязанностей каждым сотрудником, позволяет на практике устанавливать рациональную систему руководства. Контроль дает возможность определить деловые качества сотрудников, содействует целеустремленной и слаженной работе всех звеньев системы МВД сверху донизу.

Практикой установлено, что в тех органах внутренних дел, где система контроля отработана и постоянно действует, обеспечивается своевременное и качественное исполнение управленческих решений, непрерывное улучшение показателей оперативно-служебной деятельности.

Среди проблем повышение эффективности контроля всегда было и остается основной проблемой по улучшению организации этой деятельности. Для ее решения контроль необходимо рассматривать не вообще, а применительно к конкретной отрасли или сфере управления, предметному содержанию исполнительно-распорядительной деятельности, в частности, органов внутренних дел.

Вопрос 1. Актуальные проблемы подготовки и организации управленческих решений по повышению эффективности оперативно-служебной и управленческой деятельности.

Исходя из сущности управления в правоохранительных органах, управленческие проблемы можно понимать как противоречия между необходимостью в успехах в служебной деятельности исполнителей, функционировании организационных звеньев и недостаточными условиями для их достижения.

Управленческие проблемы - это трудности, возникающие в организационных звеньях в связи с проявлением таких противоречий.

На основе сущности и назначения, типологии и целей, закономерностей и принципов управления, с учетом положительного опыта управленческой деятельности в правоохранительных органов, можно сформулировать следующую совокупность проблем управления, образующих определенную систему:

· Проблемы административно-организационного управления;

· Проблемы кадрово-организационного управления;

· Проблемы процессно-организационного управления.

В зависимости от содержания среди административно-организационных проблем управления можно выделить следующие основные разновидности:

- проблемы создания формальных организационных звеньев;

- проблемы поддержания формальных организационных звеньев;

- проблемы развития формальных организационных звеньев.

Суть проблем административно-организационного характера состоит в том, что для успешного функционирования тех или иных организационных звеньев недостаточно эффективным являются сформированные, усовершенствованные и обновленные их формализованные строение и функционирование.

В зависимости от содержания среди кадрово-ресурсных проблем управления можно выделить следующие основные разновидности:

- проблема комплектования организационных звеньев исполнительной служебной деятельности;

- проблемы профессиональной подготовки исполнителей служебной деятельности;

- проблемы активизации исполнителей служебной деятельности;

- проблемы ресурсообеспечения исполнителей служебной деятельности;

-проблемы оценивания исполнителей служебной деятельности.

Смысл проблем кадрово-ресурсного управления выражается в том, что для успешной служебной деятельности недостаточно эффективным являются подобранные, подготовленные, активизированные, обеспеченные ресурсы и оцененные исполнители.

В зависимости т содержания среди процессно-организационных проблем управления можно выделить следующие основные разновидности:

- проблемы планирования процессов управления служебной деятельности исполнителей;

- проблема контролирования процессов управления служебной деятельности исполнителей;

- проблемы подытоживания процессов управления служебной деятельности исполнителей;

Сущность проблем процессно-организационного управления выражается в том, что для успешности процессов служебной деятельности недостаточно эффективными являются подготовленные планы, откорректированные планы и действия исполнителей, проанализированный и обобщенный практический опыт.

Разрешение данных проблем осуществляется руководителем в ходе реализация тех или иных управленческих функций. Управленческим опыт показывает, что знание руководителем закономерностей, принципов и проблем управления позволяет им не допускать принципиальных ошибок в управленческой деятельности даже при отсутствии других достаточных управленческих знаний.

Руководитель в правоохранительной деятельности – это должностные лица, наделенные полномочиями принимать решения относительно служебной деятельности подчиненных им по службе лиц- исполнителей. Это лица, которые решают кому и что делать, в каком порядке, с какой интенсивностью и несут персональную ответственность за это. Основная цель руководителя – обеспечивать интенсивный путь повышения эффективности служебной деятельности исполнителей организационных звеньев, даже при наличии неблагоприятных объективных условий.

В правоохранительных органах руководители занимают ключевое положение и являются в них центральными фигурами. От качества их действий в значительной степени зависит успешность деятельности различных организационных звеньев. Чтобы эффективно управлять деятельностью организационных звеньев, руководители должны обладать следующей системой организационных умений:

· Объективно оценивать политическую и оперативную обстановку на участке правоохранительной деятельности, прогнозировать возможные ее изменения и развития;

· Правильно формулировать задачи организационных звеньев, распределять их между подразделениями и конкретными сотрудниками;

· Выделять основное звено, главные направления деятельности;

· Принимать взвешенные решения в любых ситуациях;

· Разрабатывать четкие планы реализации решений путем распределения осуществляемых действия, мероприятий и операция по времени, объектам, целям.

· Организовать взаимодействия и координацию усилий исполнителей, принимающих участие в деятельности;

· Осуществлять контроль за ходом выполнения решений, своевременно вносить коррективы в принятое решение с учетом изменения оперативной обстановки;

· Эффективно использовать способы воздействия на подчиненных для успешного решения поставленных задач.

Центральной проблемой в сфере управленческой деятельности является проблемы определения профессиональной пригодности. Профессиональная пригодность включает в себя определения тех необходимый качеств и черт характера, способностей, профессиональных знаний, умений и навыков, которые могли бы обеспечить эффективное функционирование и развитие той или иной деятельности.

Пригодность руководителя к руководящим должностям, как считают специалисты, в первую очередь определяется умственными способностями и мотивами управленческой деятельности.

· Способность управлять собой

· Разумные личные ценности

· Четкие личные цели

· Упор на постоянный личный рост

· Навыки решать проблемы

· Изобретательность и способность к инновациям

· Высокие способности свременных управленческих подходов

· Знание современных управленческих подходов

· Умение обучать и развивать подчиненных

· Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы

В соответствии с одним из основных подходов руководитель должен отвечать следующим требованиям:

· Политико-правая подготовка и умение увязывать служебную деятельность с актуальными политическими интересами государства;

· Компетентность, наличие полезного и признанного опыта профессиональной деятельности;

· Способность выявлять и предвидеть тенденции развития организационных звеньев, подбирать и развивать исполнителей, планировать и контролировать их деятельность;

· Нравственные способности- честность, правдивость, скромность и простота, высокая требовательность к себе и другим, развито чувство долга и ответственности, непримиримость к недостаткам;

· Единство слова и дела, оперативность, гибкость, умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения, инициативно и настойчиво добиваться результатов;

· Знание человеческой психологии, способов срабатывать с людьми и формировать целеустремленные коллективы с высоким творческим потенциалом;

· Стремление к аргументированному распределению функций, объективная оценка результатов деятельности своей и исполнителей;

· Справедливость во взаимоотношениях с исполнителями, дар завоевывать их доверие и симпатию, создавать в коллективах благоприятную обстановку;

· Умение правильно организовать свою деятельность, распределять время на выполнение ближайших и перспективных дел;

· Проявлять заботу как целому организационному звену, так и к каждому исполнителю в частности, поддерживать их работоспособность и здоровье.[1]

Все это позволяет сформировать авторитет руководителя среди подчиненных. Авторитет укрепляет личная увлеченность руководителя своими делами, его постоянное стремление к самосовершенствованию, принципиальность и справедливость при разрешение острых проблем, самокритичность. Пример отношение руководителя к своим делам, окружающим будет надежной основой их авторитета.

Здесь используются и увязываются понятия на первый взгляд противоположные: стратегический контроль и функциональный контроль.

Сущность концепции автора сострит в следующем: чтобы полностью ориентироваться в том, что делается в контролируемом структурном подразделении, все ли функции осуществляются должным образом, не нужно контролировать каждую функцию или каждого работника. Достаточно охватить контролем определенные стратегические пункты. Если лесник хочет узнать, сколько и каких зверей находится в его районе, ему не нужно заглядывать под каждый куст и каждое дерево. Если он знает, что все животные района пьют из одного водоема, достаточно проследить за этим местом. Подобным образом ведет себя опытный и мыслящий руководитель: планируя проведение контроля, вместо традиционной сетки всех функций он составляет сетку стратегических пунктов. Их контроль должен дать картину всей деятельности и выявить возможные недостатки.

В качестве примера приведем отдел территориального управления. Стратегическими пунктами в нем (помимо других) могут быть следующие:

  1. состояние задолженности;
  2. процент отмененных решений в целом;
  3. процент решений, отмененных вышестоящими инстанциями;
  4. процент решений, оспоренных прокурорским надзором;
  5. процент просроченных дел.

Совершенно ясно, что для каждого отдела или других административных единиц сетка стратегических пунктов контроля будет иной. Контроль этих пунктов позволяет ориентироваться комплексно и значительно быстрее, чем контроль каждого отдельного вопроса. Контроль всех функций более трудоемок, не оставляет свободного времени для самоконтроля, позволяет контролируемым давать неточные данные и т. п. Практический вывод может быть следующим: везде, где это возможно и где руководитель может разработать стратегическую сетку, традиционный контроль всех функций должен быть заменен стратегическим контролем.

Другой важной проблемой общего значения является перенос упора в контроле с прошлого на будущее, ибо лучше с 75%-ной уверенностью предвидеть ошибку, которая может случиться в будущем, если не предпринять определенные шаги, чем иметь 100%-ное знание о происхождении ошибки, которая. уже произошла.

Невозможно, разумеется, дать общие рецепты по организации контроля, направленного в будущее, так как это можно сделать только для конкретных руководящих постов. Поэтому ограничимся попыткой убедить читателя, что подобный контроль возможен.

Зная работника, уровень его квалификации, практический опыт и добросовестность, а также ориентируясь в степени и характере трудностей поручаемых ему заданий, можно заблаговременно предположить (конечно, с определенной степенью вероятности) характер и степень ошибок, какие он может допустить. Следовательно, можно предпринять соответствующие предупредительные меры, пока эти ошибки еще не совершены.

В конечном счете нас интересует устранение потерь. Несравненно полезнее контроль факторов, чреватых потенциальными ошибками, нежели контроль, ориентированный исключительно на вскрытие совершенных ошибок.

Широко распространенной ошибкой в практике руководителей является то, что им зачастую недостаточно факта хорошо выполненной подчиненным работы. У руководителя нередко создается впечатление, что задание можно было бы выполнить значительно лучше и он выбрал бы иной вариант исполнения. Такая оценка означает, что подчиненный, желая получить одобрение, должен как бы воплотиться в личность начальника, что невыполнимо да и не требуется. В результате у подчиненного возникает чувство беспомощности и незаслуженной обиды, неприязнь к работе, потеря веры в свою работоспособность, одним словом, целая гамма оттенков фрустрации.

20.4.2. Периодические аттестации работников

Кадровая политика во всех областях общественной жизни — проблема весьма актуальная. Ее обсуждению посвящены многочисленные научные конференции. Проблема приобретает все большее значение вследствие объективных условий. Среди них в первую очередь следует отметить развертывание информационной революции и возрастание требований к управленческим кадрам и прежде всего к тому, чтобы соответствующим образом подготовленные люди находились на соответствующих местах. Одним из важнейших инструментов реализации этого требования могут и должны быть периодические аттестации работников.

Если, с одной стороны, среди практиков и теоретиков царит единодушное мнение о том, что периодические аттестации работников необходимы, то, с другой стороны, существуют серьезные разногласия относительно того, что должно быть предметом оценки; личные качества работников или результаты их труда?

Анализ определенного количества аттестационных листов оценок работы показал, что по ним трудно разделить работников на плохих и хороших, так как судить по записям, занесенным в аттестации, можно только в общем плане: все работники хорошие или очень хорошие. Известно, что периодические аттестации отличаются от экзаменов. Хорошие и отличные оценки, полученные в учебных заведениях, свидетельствуют о достижении педагогической цели. При аттестации речь идет о другом: о подчеркивании различий между людьми, так как именно на этих различиях основывается кадровая политика. Следовательно, если_ таких характеристик в записях не имеется, то аттестация не достигла своей цели, и об этом надо сказать прямо.

В каждом коллективе есть работники, считающие своей обязанностью защищать трудящихся от несправедливости. Они убеждены, что имеют не только право, но и моральную обязанность спросить, на каком основании тому или иному работнику снижается оценка. Ее снижение убедительно обосновать невозможно, так как группа людей, проводящих оценку, не располагает объективными измерителями личных качеств. Поэтому оспариваемая оценка выравнивается до общепринятого уровня. Так объясняют механизм выравнивания опрошенные руководители.

Лица, проводившие исследования, указывали на то, что определенная человеческая черта может дать о себе знать только в определенных обстоятельствах. Если их нет, то и эта черта не проявится. В качестве примера можно привести следующий факт. Один работник согласно проведенным оценкам характеризовался хорошими организаторскими способностями, а в последующих оценках это уже не отмечалось. Данной черты этот работник не утратил, а был переведен на другую должность, где его организаторские способности не могли проявиться.

Самый весомый упрек в адрес аттестаций состоит в следующем: личные черты находятся в зависимости от особенностей выполняемой работы; государственная администрация представляет собой такую организацию, где выполняется самая разнородная работа, поэтому руководство не может оценивать и квалифицировать своих работников по схематичным перечням оценок.

20.4.3. Оценки руководителя, основанные на результатах работы

Прежде всего остановимся на широко распространенном мнении о неизмеримости умственного труда по сравнению с физическим, где легко применить технические нормы. Мнение о принципиальной разнице между умственным и физическим трудом не выдерживает научной критики, так как в любой физической работе присутствует элемент умственного труда, а деятельность, которая внешне выглядит как чисто умственная работа, содержит определенное количество физических усилий. В связи с быстрым переводом простых работ на машинную технологию процесс стирания различий между этими двумя типами труда прогрессирует все быстрее. Кроме того, здравому смыслу противоречит практика деления людей на таких, которых оценивают по их личным качествам (инициативность, дружелюбие, добросовестность и т. д.), и на таких, которых просто спрашивают, сколько и что они произвели и соответствует ли их продукция установленным техническим нормам. Единственным критерием ценности человека являются конкретные результаты его труда, поддающиеся общественной оценке.

Суждение о неизмеримости так называемой умственной^ работы администратора, экономиста, бухгалтера и т. п. является неверным, ибо нет такой общественно полезной работы, которую не удалось бы представить в определенном масштабе этой полезности. Неизмеримы и не поддаются сравнению только те работы, которые не имеют этой

Разработка показателей отдельных элементов административной работы, сосредоточенной на индивидуальных рабочих местах, дело, несомненно, возможное, хотя (следует это признать) трудное. Разработка таких показателей требует знания теории организации и специфики данного участка труда. Самую большую опасность представляет заблуждение, что вопрос этот простой. Практика колеблется между двумя крайностями: убеждением, что умственная работа вообще не поддается измерению, и убеждением, что короткого размышления руководителя высшего ранга совершенно достаточно, чтобы определить показатели работы для различных подчиненных ему постов.

Можно говорить и о таком показателе организационных способностей руководителя, как степень необоснованного дробления на структурные единицы подчиненного ему учреждения.

Еще одним показателем является текучесть кадров, непосредственно подчиненных руководителю, конечно, за исключением тех случаев, которые связаны с объективными причинами и не зависят от руководителя.

К указанным показателям можно добавить следующие: а) достижения в обучении и повышении квалификации подчиненных, результатом чего является фактически предоставленная им определенная самостоятельность, выражающаяся в праве подписывать некоторые документы (по вопросам, решенным ими); б) в качестве показателя рациональности руководства можно принять степень использования знания подчиненных, которая выражается в приближении характера выполняемой работы к уровню их теоретической и профессиональной подготовки; в) в качестве особо важного показателя рациональности руководства можно назвать способность так организовать работу подчиненного коллектива и создать в нем такой климат, чтобы весь потенциал знаний всех членов коллектива оказался в распоряжении руководителя.

Под административным контролем следует понимать все виды деятельности, направленной на получение информации об эффективности функционирования и текущем состоянии управляющей системы организации (за выполнением указов, динамикой в регионах). Т.е. контроль в органах исполнительной власти и органами исполнительной власти.

Контроль это: 1) функция – деятельность, которая направлена на выявления позитивной/негативной динамики управленческого цикла (от формулирования проблемы, до ее решения) 2) полномочия (одноразовое действие/мера) – прописано у линейных руководителей и специалистов 3) этап управления – анализ и выводы.

Принципы АК: 1) Оптимизация действий (включает усмотрительный подход – использование резервов организации) 2) Выявление степени понимания правительственного курса 3) Преодоление привычки ровняться на средний показатель 4) Соразмерность затрат на контроль (стало ли лучше от этого контроля и соразмерны ли затраты и эффективность) 5) Контроль должен быть нормативно урегулирован 6) Контроль должен быть плановым (экстренный только в случае поступления жалобы или события, причинившего ущерб) 7) Контроль не должен быть тотальным (только для выявления проблем и предложения новых путей из сложившейся ситуации).

Процедуры АК: 1) Проверяющий заранее согласовывает дату и время встречи с руководителем проверяемого учреждения 2) Проверяющий первым делом обязан предоставить документы дающие право на проверку 3) Проверяющий должен вести переговоры только с руководителем или должностным лицом, которое будет помогать ему для оговорения состава проверки 4) Все отчеты организации должны быть проверены на практике 5) Нельзя нарушать естественный ритм работы организации 6) По окончании проверки создается проект-заключение, который отражает: анализ правовой основы деятельности организации; выявление целесообразности действий; выявление не только недостатков, но и достоинств организации; указание на недостатки без ФИО если это не служебное правонарушение; предлагаемые рекомендации. 7) Согласование проекта с коллективом 8) В процессе проверки нельзя принимать жалобы на конкретных лиц 9) Получение визы/согласия от руководителя (если отказ – пишется акт о несогласии с отчетом, который подписывается рабочей группой) 10) установление срока реализации указанных замечаний.

Служебный контроль = Внутриорганизационный контроль – линейный руководитель за подчиненными

Особенности: 1) Запланированность 2) Не тотальность

Чтобы полно­стью ориентироваться в том, что делается в контролируемом струк­турном подразделении, не нужно контролировать каждую функцию или каждого работника. Достаточно охватить контролем определенные стратеги­ческие пункты (процент просроченных дел или отмененных решений). Контроль таких пунктов должен дать картину всей деятельности и выявить возможные недостатки + это быстрее, чем контроль каждого отдельного вопроса.

Важен также перенос упо­ра в контроле с прошлого на будущее, т.к. лучше предвидеть ошибку, чем исправлять последствия. Зная работника, уровень его квалификации, практический опыт и добросовестность, а также ориентируясь в степени труд­ности его заданий, можно заблаговременно предполо­жить характер и степень ошибок, какие он может допустить.

Полезнее контроль факторов, чреватых потенциальными ошибками, нежели контроль, ориентированный исключительно на вскрытие со­вершенных ошибок.

Распространенной ошибкой в практике руководителей является то, что им зачастую недостаточно факта хорошо выполнен­ной подчиненным работы. Руководитель считает, что задание можно было бы выполнить значительно лучше и он выбрал бы иной вариант исполнения. Этим можно лишь добиться неприязни к работе у сотрудника. Оценка работника должна касаться степени выполнения им своих заданий, а не переходить на личности.

Формы служебного контроля:

Анкетные опросы – наименее действенны

Периодические аттестации работников. Главный вопрос, что должно быть предметом оценки; личные каче­ства работников или результаты их труда. При аттеста­ции речь идет о подчеркивании различий между людьми, так как именно на этих различиях основывается кадровая политика. Личные качества работников почти не поддаются измерению. Различные люди по-разному оценивают отдельные чело­веческие качества. Более того, опреде­ленная человеческая черта может дать о себе знать только в опреде­ленных обстоятельствах. Главный недостаток аттестации: личные черты находятся в зависимости от особенностей выполняемой работы; государственная администрация представляет собой такую ор­ганизацию, где выполняется самая разнородная работа, поэтому руко­водство не может оценивать и квалифицировать своих работников по схематичным перечням оценок.Оценки руководителя, основанные на результатах работы. Единственным критерием ценности человека являются конкретные результаты его труда, поддающиеся обществен­ной оценке. Неизмеримы только те работы, которые не имеют полезности  необходима разработка показателей на индивидуальных рабочих местах (для оценки работы руководителя можно использовать количество отклоненных решений, которые он принял, текучесть кадров в его подразделении квалификация подчиненных, степень использования знания подчиненных, климат в коллективе). Показатели, основанные на выполнении заданий - эффективный инструмент поддержания работы всего коллектива на желаемом высоком уровне в соответствии со стратегией этой организации как целого.

Взыскания и поощрения Поощрение усиливает желание продол­жать, отмеченный способ поведения. Взыскание удерживает от поведения, которое влечет за собой наказание, но одновременно наказание вызывает негативную позицию к наказывающим. Поэтому механизм взысканий должен действовать наподобие закона горячей печи.

Административный контроль – это особый вид государственного контроля, который используется в системе государственного (административного) контроля. Все государственные органы исполнительной власти, без исключения, осуществляют данный тип контроля в соответствии с возложенными на них юридическими обязанностями и правами.

К числу органов государственной исполнительной власти относятся:

  • администрации государственный организаций;
  • органы исполнительной власти субъектов РФ;
  • федеральные министерства и агентства;
  • Правительство РФ.

Задачи Правительства РФ

Правительство Российской Федерации принимает меры по прекращению нарушений федерального законодательства и ведет постоянный контроль за исполнением:

  • международных договоров органами исполнительной власти РФ;
  • указов Президента РФ;
  • федеральных законов;
  • федеральных конституционных законов;
  • Конституции РФ.

Также в задачи Правительства РФ входит контроль работы федеральных органов и министерств исполнительной власти.

Правительство РФ контролирует деятельность органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации по предметам совместного ведения Российской Федерации и ее субъектов, а также по предметам ведения РФ.

Задачи органов исполнительной власти

Задача федеральных министерств – контроль и координация работы федеральных органов исполнительной власти.

Обязанность обеспечивать правопорядок и законность в области государственного (административного) управления возложена Конституцией РФ почти на все государственные органы и предприятия исполнительной власти РФ и ее субъектов. Они осуществляют данный контроль посредством своей правоисполнительной, правоприменительной и правотворческой деятельности.

Несмотря на широкие полномочия органов исполнительной власти и их непрерывную работу в данном направлении, объем нарушений закона в сфере административного управления, по-прежнему находится на высоком уровне.

Аналитики выделяют несколько причин:

  • невысокие пределы личного усмотрения;
  • неумение госслужащих работать с высоким уровнем эффективности;
  • низкий уровень правовой этики;
  • недостаток личной вовлеченности в дело.

Типы административного контроля

Контрольная деятельность различается в зависимости от типа компетенции, которой наделяются органы государственного (административного) контроля. Так, правительства (высшие органы исполнительной власти) субъектов РФ во главе с Правительством России в качестве органов общей компетенции, осуществляют контроль широкого круга задач и вопросов. Его называют общим.

Межотраслевой (надведомственный) контроль осуществляется органами исполнительной власти, имеющими межотраслевую компетенцию. Для этого они наделяются правами на ведение контрольной деятельности по отношению к субъектам права, которые не имеют организационной подчиненности данным органам исполнительной власти. Подобный вид контроля касается отдельной стороны деятельности или отдельной функции подконтрольных организаций и органов и обычно является специальным. Такие функции выполняют ГИБДД МВД России, ФМС, Федеральная таможенная служба,ФНС, Федеральная служба по финансовому мониторингу и другие органы.

Отраслевой (ведомственный) контроль проводят органы исполнительной власти в вопросах деятельности их подведомственных учреждений, а также организаций, которые непосредственно работают в системе государственных организаций и органов исполнительной власти. Правами на ведение межведомственной контрольной деятельности наделены все федеральные органы исполнительной власти.

Так МинЮст Российской федерации осуществляет ведомственный контроль за деятельностью ФСИН и Федеральной службы судебных приставов.

Контроль за деятельностью структурных подразделений государственных организаций, компаний и их должностных лиц осуществляет администрация. Подобный контроль называется внутриорганизационным или внутренним.

Читайте также: