Влияние культуры на организационную эффективность кратко

Обновлено: 02.07.2024

Различаются два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый, как было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию.

Подходы к изменению влияния культуры

Модель Сате. В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов: кооперацию между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, ибо невозможно предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает в организации: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Поскольку организационная культура может способствовать сведению разногласий к минимуму, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях присутствуют, но в разной степени, все три механизма сразу. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены: меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете, а сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения: сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата, работники подчиняются без проблем в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них при осуществлении своих действий исходят члены организации. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Так же работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

  • вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию);
  • связь с потребителем (для успешно работающих компаний потребитель представляет фокус работы, так как именно от него поступает главная информация для организации. Сердцевину организационной культуры таких фирм составляет удовлетворенность потребителя;
  • рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;
  • знание того, чем управляешь;
  • простая структура и немногочисленный штат управления (типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого, особенно в высшем эшелоне, штата управленческих работников. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а влиянием на дела организации и ее результаты. Соответственно менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов);
  • одновременное сочетание в организации гибкости и жесткости (высокая организованность достигается в компаниях за счет того, что работники понимают и верят в их ценности — это жестко связывает и интегрирует их. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму руководящих вмешательств и минимизации числа регулирую щих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать риск на себя. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля).

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели Т. Парсонса, разработанной на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система (в том числе и организация) должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Такими функциями являются: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.


Модель, предложенная Парсонсом, исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, интегрироваться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в положительно.

Модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода с другими. Измерение конкурирующих ценностей производится в модели Квина—Рорбаха с помощью шкалированных вопросников, поэтому она может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

  • важность каждой задачи для успеха данной стратегии;
  • совместимость задачи и того аспекта организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Выделяются четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации:

Следующая ловушка — доминирование краткосрочных целей. На предприятиях, где нет стратегии, деятельность определяется не высшими идеалами, а повседневной практикой, не имеющей ничего общего с принципами предпринимательства. Особенно верно это для бюрократических организаций, где существующая культура воспринимается как исключительно могущественная: сотрудники убеждены в том, что, в сущности, ничего изменить нельзя, а посему придется смириться с тем, что все это будет длиться очень долго и приведет к бесчисленным проволочкам и неудачам. Под этим грузом хорошие намерения превращаются в ничто. Люди перестают видеть самое важное; смысл и цель существования организации становятся неразличимыми, внимание концентрируется на краткосрочных целях. В такой ситуации можно рекомендовать следующее: чтобы целиком и полностью сконцентрироваться в будущем на новых идеалах, надо оставить прошлое в прошлом. При условии, что новые идеалы будут наполнены жизнью, они незаметно вытеснят старые ценностные представления, ведь люди держатся за старые взгляды до тех пор, пока не появится что-нибудь лучшее, имеющее смысл и доказывающее свою пригодность ежедневной практикой. Новая философия, новые ценности, новые принципы должны разрабатываться с учетом современных тенденций управления и в соответствии с избранной стратегией развития. Кроме того, одновременно с разработкой принципов следует подумать о том, с помощью каких мероприятий можно реализовать эти идеалы. Желательно максимально сократить промежуток времени между обнародованием принципов и началом проведения мероприятий, которые должны быть зримыми, чувствительными и жизненными. Слова остаются пустым звуком, если за ними не следуют дела. Иначе говоря, нужно просто начать делать что-то по-другому, нежели это было раньше.

Еще одна ловушка — цинизм как следствие отсутствия правдоподобия. Ситуации, когда новые ценностные представления лишь пропагандируются, а вышестоящий руководящий персонал не подает на деле никакого примера, отнюдь не редкость. Если однажды первые лица организации потеряли доверие и открыли, таким образом, дорогу для цинизма и сарказма своих сотрудников, то шансы на успешное проведение изменений весьма малы. Спасение в такой ситуации видится в:

Влияние на эффективность организации посредством культуры зависит прежде всего от стратегии организации и того, насколько культура ей соответствует. Затем рассматривается соответствие операционным и тактическим целям. Если культура несовместима со стратегией, проблему можно решить несколькими путями:

  1. Противоречащая стратегии культура игнорируется;
  2. Управление подстраивается под культуру. Вырабатываются альтернативы по нейтрализации культурных барьеров в реализации стратегии;
  3. Культура изменяется так, чтобы соответствовать стратегии. Самый ресурсозатратный подход (требует анализа, времени, трудовых усилий). Но в долгосрочной перспективе – самый эффективный;
  4. Меняется стратегия, чтобы соответствовать культуре.

Культура влияет на организацию двумя способами: взаимное влияние культуры и поведения; влияние культуры на методы работы (а не на содержание).

Различные подходы к оценке эффективности в срезе культуры

Критерии, по которым происходит оценка эффективности, могут быть различными в зависимости от специфики организации. На основе основных критериев составляются анкеты, при помощи которых проводится исследование культуры. Критерии оценки могут быть связаны с уровнем, на котором происходит взаимодействие: организация и внешняя среда, отделы внутри организации, работник и отдел(ы), работник и организация в целом. В зависимости от уровней вопросы в анкетах могут отличаться. Для каждого уровня измеряется эффективность воздействия культуры, удовлетворенность работников своей организацией. Рассмотрим несколько схем оценки эффективности в зависимости от культуры организации.

Модель оценки по В.Сате. Здесь выделяются семь критериев:

  1. уровень кооперации между отделами и работниками;
  2. качество принятия решений;
  3. уровень контроля и его методы;
  4. качество коммуникаций;
  5. лояльность работников к организации;
  6. восприятие работниками среды внутри организации;
  7. оправдание поведения работников (ими самими и руководством).

Готовые работы на аналогичную тему

Первые три критерия соответствуют тем образцам поведения, которые приняты в организации, последние четыре – ценностям, глубинным установкам работников. От качества протекания всех процессов зависит эффективность организации. Рассмотрим их подробнее.

Кооперация устанавливается не только формальными документами, так как все возможные случаи взаимодействия работников предусмотреть нельзя. Качество кооперации зависит от убеждений работников. В одних организациях приоритет отдается групповой работе, в других – индивидуальной.

Принятие решений и их качество определяются ценностями работников и их верованиями, базовыми установками. Культура способствует снижению конфликтности и таким образом повышает эффективность принятия решений.

Контроль обеспечивает стимулирование действий по достижению целей, качество контроля зависит от принятого поведения менеджеров.

Коммуникации формируются культурой двумя способами. Если цели и установки разделяются работниками, то необходимости в коммуникации нет. Действия осуществляются без слов. Это первый способ формирования. Второй: общие ценности корректируют предложения, дают общее направление общению, помогают интерпретировать предложения.

Лояльность к организации обуславливается часто влиянием коллег, которые разделяют общий опыт. Культура влияет на лояльность, предлагая общую интерпретацию опыта. Таким же способом она корректирует восприятие работников.

Оправдание поведения, опирающееся на культурные нормы, придает смысл действиям работников. Оправдание действий закрепляет нормы поведения и повышает лояльность к организации, а также сокращает затраты времени на рабочие процессы (когда работник не сомневается в своих действиях, он работает эффективнее).

Модель оценки по системе Т.Питерса – Р.Уотермана. По этой системе культура и эффективность связываются напрямую. Критерии оценки эффективности базируются на следующих составляющих:

  1. уровень веры в свои действия у работников;
  2. качество связи с потребителями;
  3. количество поощрений индивидуальности и предприимчивости работников со стороны руководства;
  4. ориентация на человеческие ресурсы, как на главный источник эффективности (есть или нет);
  5. хорошее знание механизмов работы организации у руководства;
  6. отказ входить в новые отрасли без строгого плана действий (есть или нет);
  7. ясная структура управления, немногочисленный административный штат (есть или нет);
  8. гибкое поведение руководства по отношению к работникам и внешней среде.

Рассмотрим критерии подробнее.

Вера в свои действия помогает работникам принимать оперативные решения даже при нехватке информации.

Качество связи с потребителями определяет степень фокусировки на нуждах потребителей. Удовлетворение потребителей во многом лежит в центре организационной культуры.

Индивидуальность и предприимчивость работников помогает решать мелкие оперативные задачи, разрабатывать новые методы работы с помощью идей самих работников. Поддерживается индивидуальность с помощью легенд о героях организации.

Ориентация на человеческие ресурсы делает работников основным видом активов организации. Эффективность оценивается по уровню удовлетворенности работников.

Знание механизмов внутри организации обеспечивает постоянный контакт между руководителями и подчиненными.

Отказ выхода в новые отрасли без плана действий означает снижение возможностей для диверсификации производства, но повышение качества текущей продукции.

Ясная управленческая структура в высшем руководстве обычно свойственна успешным компаниям на рынке. Значение руководителя определяется не количеством подчиненных, а качеством их работы. Таким образом, с помощью менеджеров работники лучше концентрируются на выполнении целей организации.

Гибкость означает высокую организованность и хороший культурный уровень, где работники верят в ценности и цели фирмы. Это способствует лучшей интеграции в организацию.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяются несколько подходов к проблеме несовместимости стратегии и культуры в организации.

Культура и стратегия: решить проблему несовместимости

1. Игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии.

3. Попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха компании;

4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь компании.

1. Культура и поведение взаимно влияют друг на друга.
2. Культура влияет не на то, ЧТО делают люди, но на то, КАК они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора метрик, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти метрики служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор метрик, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп метрик может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В.Сате: влияние культуры на организационную жизнь

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;
2) принятие решений;
3) контроль;
4) коммуникация;
5) лояльность организации;
6) восприятие организационной среды;
7) оправдание своего поведения.

Кооперация в компании

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Принятие решений

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Контроль

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.
При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Коммуникация

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникации, а в других — наоборот.

Лояльность сотрудников

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в, стремлении помочь организации.

Восприятие организационной среды

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В компаниях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В обратном случае клиент может серьезно пострадать.

Оправдание поведения людей

Модель Т. Питерса-Р. Уотермана.

1) вера в действия;
2) связь с потребителем;
3) поощрение автономии и предприимчивости;
4) люди как главный источника производительности и эффективности;
5) знание того, чем управляешь;
6) не заниматься тем, чего не знаешь;
7) простая структура и немногочисленный штат управления;
8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия

Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем

Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких компаний.

Автономия и предприимчивость

Производительность зависит от человека

Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь

В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь

Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих компаний. Эти организации не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев

Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации

Модель Т. Парсонса: AGIL

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL.

AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Совместимость организационной культуры и стратегии предприятия

Влияние, которое оказывает культура на деятельность организации, зависит прежде всего от стратегии ее развития и того, насколько культура – этой стратегии соответствует. Следом за этим, идет поиск соответствия операционным и тактическим целям организации. Если, все же организационная культура соответствует стратегии, проблему влияния на эффективность можно решить следующими путями:

  • Игнорированием культуры, провоцирующей противоречия.
  • Приспосабливаемости менеджмента к существующей культуре.
  • Разработке перечня мер, необходимых для нейтрализации культурных барьеров.

Подстройки культуры организации под существующую стратегию. (Данный подход один из самых ресурсоемких и сложных в реализации, но и один из самых эффективных в долгосрочной перспективе).

Внесению изменений в стратегию, чтобы привести ее в соответствие с культурой.

  • обоюдным влиянием культуры и поведения;
  • методы работы организаций приводятся в соответствие с культурой.

Различные подходы к оценке эффективности в срезе культуры

Критерии оценки эффективности организации могут различаться в зависимости от ее специфики. Основным критерием оценки эффективности культуры организации является - анкетирование. Критерии оценивания зачастую связанны с уровнем, на котором происходит взаимодействие: предприятие и внешнее окружение; структурные подразделения; сотрудник и структурная единица; сотрудник и предприятие. В зависимости от указанных уровней вопросы, вынесенные на анкетирование, различаются. Для каждого уровня измеряется свой показатель эффективности воздействия культуры и удовлетворенности сотрудников своим рабочим местом.

Разберем несколько схем по которым проводится оценка эффективности, в зависимости от организационной культуры. Модель исследования, предложенная экономистом В.Сате выделяет восемь критериев исследования:

  • Степень сотрудничества между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками.
  • Правильность принятых решений.
  • Степень управленческого контроля и методы, применяемые для его осуществления.
  • Качество коммуникаций.
  • Преданность сотрудников.
  • Восприятие сотрудниками внутриорганизационной среды.
  • Оправдание поведения сотрудников.

Первые три оценочных критерия соответствуют принятым внутри предприятия образцам поведения, остальные же – это глубинные поведенческие установки самого сотрудника. Рассмотрим их более детально.

Взаимодействие между работниками не регламентируются формальными документами, так – как предусмотреть все возможные варианты кооперации невозможно. Организационная культура способствует смягчению конфликтности персонала, в результате чего повышается эффективность управления.

Контроль, стимулирует персонал к достижению цели поставленной перед организацией, качество контроля зависит от принятых менеджментом решений.

Коммуникации формируются культурой, следующими способами. Если, персонал предприятия разделяет принятые цели и установки, необходимость коммуникации отсутствует. Рабочие процессы происходят без общения между исполнителями. Общие ценности и поведенческие установки формируют предложения, задают направление коммуникаций, помогают интерпретировать поступившие предложения.

Лояльность сотрудников к организации определяется влиянием коллег, разделяющих общий опыт. Культура, интерпретируя опыт, оказывает влияние на лояльность сотрудников. Этим способом осуществляется корректировка их восприятия.

Поведение работника, опирающееся на принятые в организации культурные нормы, придает смысл его действиям. Оправдание действий, утверждает нормы поведения и повышает лояльность сотрудника, а также снижает временные затраты на производственные процессы (когда отсутствуют сомнения, эффективность работы сотрудника выше).

Согласно модели оценки Т.Питерса – Р.Уотермана, предполагается связь организационной культуры и эффективности производства. Оценка эффективности основывается на следующих критериях:

  • Степень веры сотрудника в организацию.
  • Наличие и качество обратной связи с потребителем продукции.
  • Степень поощрения проявления работниками, таких качеств как: предприимчивость и индивидуальность.
  • Ориентация на трудовые ресурсы, как на основной источник эффективности.
  • Высокий уровень менеджмента.
  • Отсутствие рисковой сбытовой и производственной политики.
  • Понятная, компактная и эффективная структура управления.
  • Гибкий стиль руководства организации.

Рассмотрим их подробнее.

Вера в правильность своих действий позволяет работникам принимать качественные и оперативные решения, даже в случаях, когда отсутствует необходимая информация.

От качества обратной связи зависит скорость реакции на изменение нужд потребителя.

Ориентация на развитие человеческого потенциала делает сотрудников основным и самым ценным активом организации. А эффективность ее деятельности оценивается по уровню удовлетворённости сотрудников.

Знание внутриорганизационных механизмов обеспечивает постоянную коммуникацию между руководителем и подчинённым.

Отсутствие рисковой сбытовой и производственной политики способствует более стабильному функционированию организации и повышению качества продукции.

Понятная и эффективная структура управления способствует укреплению положения предприятия на рынке. Эффективность менеджера определяется лишь качеством работы его подчиненных. Таким образом, при помощи менеджмента улучшается концентрация персонала на поставленной перед организацией цели.

Гибкий стиль руководства способствует повышению организованности производства и уровня мотивации сотрудников.


ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЁ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Актуальность данной темы обусловлена современной тенденцией возрастания роли организационной культуры и ее значимости в управлении организациями. На данный момент времени в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний. Успех компании определятся не только знаниями, прорывом в области техники и технологии, но и нравственными принципами, по которым живет компания, ее общей культурой и духовным миром.

Под организационной культурой понимают систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура - основа жизненного потенциала организации. Опыт показывает, что более успешные компании, как правило, обладают высокоразвитой организационной культурой. Речь, язык, манера поведения, основные ценности, нормы, принципы жизнедеятельности компании - все это отражает культуру и является отличительным признаком организаций, а также оказывает существенное влияние на развитие и выживание в долгосрочной перспективе.

Организационная культура на практике представляет собой набор традиций, ценностей, общих подходов, мировоззрения членов организации, устоявшихся во времени. Организационная культура является выражением индивидуальности данной компании, проявлением ее особенностей и отличий от других. Атрибутами организационной культуры предприятия являются следующие элементы:

Традиции и обычаи, уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести систему мотивации и вознаграждений сотрудников и кадровую политику. Так в Российских нефтяных компаниях наиболее распространена практика найма работников не на общих основаниях, а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей [1].

Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать приемлемым, как строятся отношения с начальством, коллегами.

Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом, характерен более авторитарный стиль, для которого присуще низкое делегирование полномочий и диктат в принятии решений.

Символика — по средствам нее осуществляется передача основных ценностей компании общественности. Сюда относятся логотип, торговый знак, фирменный стиль, слоган.

Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенной стилистики в одежде. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации.

Рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее важных в организации, предлагает С.П. Роббинс (Таблица 1):

Таблица 1-Основные характеристики организационной культуры

готовность работника пойти на риск;

обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая организацию по представленным характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление об организации.

Носителями организационной культуры являются люди. Организационная культура может быть представлена следующими видами (Таблица 2):

Таблица 2 - Классификация организационной культуры

Зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы)

Отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.

Псевдо организационная культура

Культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Обращенная во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

Обращенную внутрь самих себя.

Основной целью организационной культуры, является помощь сотрудникам организации в более продуктивной работе, в свою очередь приносящей удовлетворение от трудовой деятельности. Если человек находится в несвойственной для него организационной культуре, его деятельность сковывается и ограничивается. При соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается продуктивность труда. Таким образом, можно добиться получения эффекта синергии.

Организационная культура выполняет целый ряд функций, таких как:

Охранная функция - создание защитного барьера, ограждающего организацию от внешних воздействий, носящих нежелательный характер;

Интегрирующая функция - усиливает систему социальной стабильности в организации, помогает в сплочении организации, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

Регулирующая функция - является средством, благодаря которому, формируются и контролируются формы поведения и восприятия, необходимые для данной организации;

Адаптивная функция - выражается в чувстве общности всех членов организации, обеспечивая приспособление;

Ориентирующая функция - направление деятельности организации в необходимое русло;

Мотивационная функция – усиливает преданность и вовлеченность сотрудников в дела организации;

Функция имиджа организации – заключается в формировании определенного имиджа организации, отличающего ее от любой другой.

Ценностью организационной культуры является и то, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А. Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на вершине пирамиды потребностей.

Влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации, происходит по 2-м каналам: через поведение людей, через методы их работы. Для наглядности, на (Рис.1) представлена схема отражающая влияние корпоративной культуры на деятельность организации.

С точки зрения первого подхода, проводят специальное социологическое исследование, разрабатывают опросники, по которым хотят выяснить влияние отдельных аспектов организационной культуры на поведение работников. При обработке анкет используют метод группировки для изучения поверхностного и подповерхностного уровней организационной культуры, используют метод факторного анализа для изучения глубинного уровня организационной культуры. Результаты анализа представляю в трехмерном пространстве.

Второй подход рассматривается с помощью нескольких моделей. В теории менеджмента предложена модель Питерса-Уотермана. Данная модель подразумевает все предложения разбить на две группы по эффективности деятельности как успешные и неуспешные, а затем выводится то отличие по организационной культуре, которым характеризуются успешные предприятия. Компании привели к успеху следующие принципы деятельности:

- вера в действие;

- связь с потребителем;

- рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

- знание того, чем управляют;

- не заниматься тем, чего не знаешь;

- простая структура и немногочисленный штат управления;

- одновременное сочетание гибкости и жесткости в управлении [2].

Рисунок 1- Влияние корпоративной культуры на деятельность организации

Зона незначительного риска возникает для несущественных задач и высокой совместимости между стратегией и культурой. Зона недопустимого риска возникает для значимых задач и при несовпадении стратегии и культуры (на них следует обращать особое внимание).

Управленческие решения по достижению совпадения между стратегией и культурой сводятся к следующим действиям:

1. игнорируется культура, которая препятствует эффективному претворению в жизнь выбранной стратегии;

2. изменяется организационная культура, однако это является достаточно длительным процессом;

3. изменяется стратегия с целью ее координации с существующей культурой;

4. система управления подстраивается под культуру таким образом, чтобы обойти культуру без внесения серьезных изменений в стратегию[3].

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

СПИСОК ИПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография / Т. Б. Иванова, Е.А Журавлёва. — М.: РУДН, 2013. — 152 с.;

2. Макарченко М. А. Основные направления воздействия организационной культуры на эффективность деятельности предприятия (бизнес-коммуникаций) / Макарченко М. А. // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2013. — № 3.-С.86–99. — С. 2013

3. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 151 с.

Читайте также: