Уровни принятия решений кратко

Обновлено: 05.07.2024

Выделяют два основных уровня: индивидуальный и коллективный. Индивидуальный определяется текущими процессами в организации, коллективный формируется при сложных задачах и решениях.

Выбор в пользу групповых решений оптимален в следующих ситуациях:

этические нормы не позволяют принимать индивидуальные решения;
нужна независимая оценка (эксперты);
есть затруднения в выборе альтернатив у руководителя.

Этапы принятия решений

Подготовка к принятию управленческого решения и его реализация основаны на предварительно собранной информации, имеющихся ресурсах и целях организации. В общем виде движение от исходных данных до реализации решения проходит следующие этапы:

Сбор данных. Это необработанные цифровые данные и факты и разных источников), которые проходят анализ, из которого выводятся альтернативные варианты решений. Информация содержит сведения о ресурсах, потребности в них для каждой альтернативы, юридические нормы и др.
Оценка последствий после реализации решения. Рассматривается для каждой из альтернатив. При отсутствии полных данных можно опираться на здравый смысл и опыт менеджера. Иногда выбор альтернативы обусловлен принятым ранее решением.
Собственно принятие решения. Решение принимается в виде директив со стороны руководства организации, оно соответствует целям и распределяет задачи по подразделениям.
Реализация решения. Возможные результаты уже рассчитаны при помощи математических моделей, но в условиях нестабильной внешней среды фактические результаты могут отличаться. Реализация решений требует ресурсов.
Оценка результатов, взятие ответственности за решение. Как действия, так и их отсутствие влечет за собой последствия. Полученные после действий результаты оцениваются и являются исходными данными для последующих решений. Ответственность после принятия решения сказывается не только внутри организации, но и во внешней среде (например, если решение повлекло за собой повышение размеров экологически опасного производства, то последствия будут ощущаться на экологии региона, и т.д.).

Готовые работы на аналогичную тему

Технологически процесс принятия решений представляет собой набор процедур, которые осуществляются в организации и которые взаимосвязаны между собой. В процесс подготовки и принятия решения во всех источниках включают лицо, принимающее решение (на практике это конкретный менеджер или группа менеджеров, разрабатывающая решение и берущая на себя ответственность за него). Схематически технология принятия решений выглядит так:

Рисунок 1. Процесс принятия управленческих решений. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Этап признания необходимости решения включает анализ ситуации, формулирование проблемы сбор и анализ информации. Этап принятия решения включает разработку и анализ альтернатив, проводятся различные расчеты с применением новых технологий; выбираются критерии отбора альтернатив, принимается сформированное решение (и оформляется в виде директив).

Этап выполнения решения включает меры по доведению решения до исполнителей, осуществление действий и контроль их хода, собираются данные о результате, им дается оценка.

Каждое решение влечет за собой результат, измеримый в конкретных показателях, поэтому цель управленческого решения – поиск форм, средств и инструментов, которые способствуют достижению оптимального в данных условиях результата.

Трудности процесса принятия решений

недостаток информации;
необъективная или ложная информация;
ошибки управленческого опыта;
наличие личных предпочтений у руководителя;
низкая квалификация и способности руководителя;
плохое качество организации принятия решений (стратегическое или тактическое руководство);
низкое качество реализации решений (оперативное руководство).

В каждый момент времени руководители разного уровня принимают решения по проблемам, которые они одновременно рассматривают. Каждая ситуация может изменяться по масштабам возможных прибыли или убытков, срочности действий. Поэтому руководитель, который пользуется моделями упорядоченного принятия решений, имеет больше шансов получить хорошие результаты после принятия решения. Повысить эффективность принятия решений можно, исходя из следующих рекомендаций:

Ответственность не берется добровольно никем, даже самыми лучшими руководителями;
Процесс согласования должен контролироваться на всех этапах (совещания и заседания с участием менеджеров высшего звена);
Данные и идеи фиксировать нужно всегда;
Пополнять знания по разработке управленческих решений с помощью специализированной литературы.

На практике эффективному принятию решений препятствуют разные ограничения, такие как узкие полномочия менеджеров, недостаток ресурсов (финансы, персонал). Для выбора альтернатив определяются стандарты принятия решений – критерии оценки.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки:

Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы “почувствовать” и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

Таблица 13.1 – Уровни принятия решений и их ключевые навыки

Типы решений	Ключевые навыки
Рутинный	Неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, контроль, мотивация
Селективный	Установление целей, планирование, анализ развития, анализ информации
Адаптационный	Идентификация проблем, системное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска
Инновационный	Творческое управление, стратегическое исследование, системное развитие

Этапы принятия управленческого решения:

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений.Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д.

· стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;

· жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;

· слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;

· неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

- выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

- выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

- диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

- необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений.При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

· является ли альтернатива допустимой;

· является ли альтернатива удовлетворительной,

· является ли альтернатива оптимальной;

· какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия.Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки.Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартными показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

Рисунок 13.1 – Процесс принятия решений

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите типы решений.

2. Укажите требования, предъявляемые решениям.

3. Назовите основные методы принятия решений.

4. Что такое матрица принятия решений?

5. Укажите уровни принятия решений.

6. Охарактеризуйте уровни принятия решений.

7. Назовите этапы принятия решений.

8. Охарактеризуйтеэтапы принятия решений.

Литература: 1, 2, 4, 6, 7.

© 2014-2022 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.004)

Любая организация сталкивается с необходимостью принятия решений на ежедневной основе. Организации принимают некоторые решения после большого количества исследований и предусмотрительности, в то время как другие делают упор на мгновение в ответ на чрезвычайную ситуацию. Влияние организационных решений может быть долгосрочным и далеко идущим, или оно может быть кратковременным и практически незаметным. Независимо от результатов решения, кто-то должен взять на себя ответственность за это.

Руководство

Руководство в организации может означать владельца бизнеса, совет директоров, президента компании или главного исполнительного директора. Независимо от того, кто представляет руководство какой-либо организации, он, в конечном счете, будет отвечать за решение, принятое на любом уровне. Руководящая группа организации принимает долгосрочные стратегические решения, взвешивая как внутренние, так и внешние факторы. Отраслевые тенденции, экономические колебания, спрос и предложение, проблемы персонала и ответственность - все эти факторы рассматриваются руководством. Как только команда определяет влияние этих факторов, она принимает решения, которые, по ее мнению, принесут пользу организации в долгосрочной перспективе.

Команды управления

Руководители часто несут ответственность за решения, которые влияют на повседневную работу организации. Такие элементы, как потребности в персонале, процессы потока работ, ресурсы и обработка повседневных событий, ложатся на плечи менеджеров. Владелец бизнеса доверяет менеджеру, чтобы он мог принимать такие решения, чтобы он не увяз в повседневных проблемах. Хороший, хорошо подготовленный менеджер уверен в принятии решений, не давая руководства. Он понимает, что его решения могут иметь последствия, но у него есть знания, чтобы принять правильное решение, оптимальное для организации.

Комитеты

Комитетам назначается ответственность за принятие решений по конкретным проектам или вопросам. Это решения, которые не принимаются всерьез, и для этого требуется достаточно времени для проведения исследований и оценки. Организация выбирает членов комитета на основе экспертных знаний по этому вопросу, а также представительства по всей организации. Комитет проводит должную проверку по этому вопросу, подготавливает отчет и предлагает решение для руководства. Окончательное решение может вернуться к лидерству, или это может быть консенсус между комитетом и руководством. Если комитет получил автономию, он сам принимает решение. Однако руководство по-прежнему несет главную ответственность за решения, принятые от имени организации.

Групповой консенсус

Индивидуальные решения

Уровни принятия управленческих решений

Руководители всех уровней должны принимать решения от имени компании. Разница между решениями на разных уровнях заключается в объеме сделанных выборов. Долгосрочные решения, влияющие на компанию в целом, относятся к высшим уровням управления, тогда как решения, затрагивающие повседневные операции, относятся к нижнему управлению. Все решения прямо или косвенно связаны с более широкими функциями управления: планирование, организация, руководство, укомплектование персоналом и контроль. Различные уровни управления тратят больше времени на определенные функции, чем на другие.

Совет или владелец

Вся деловая и управленческая деятельность вытекает из миссии компании - ее причины для бизнеса. Совет или владельцы компании создают миссию и пишут миссию для внутренней и внешней аудитории. Успех в выполнении миссии может принимать различные формы. Выбранная форма дает компании свое видение, идеальный бизнес, который стремится реализовать. Например, поставщик общественного питания, возможно, станет первым выбором для вечерних вечеров. Помимо определения высокой амбиции и экзистенциального вопроса миссии, совет или владельцы компании также формулируют ключевые ценности компании, эти стандарты, которые бизнес никогда не будет компрометировать.

Высшее руководство

Высшее руководство должно трансформировать огромный объем миссии и видения в конкретные достижения с течением времени. Иными словами, высшее руководство нуждается в стратегическом плане. Решения, связанные со стратегией, охватывают общеорганизационные вопросы, принятые в долгосрочном плане. Цели - это то, что компания надеется достичь в будущем как минимум год - чаще пять лет - в будущем. Затем руководство выбирает стратегию, такую как рост или диверсификация, для достижения стратегических целей. Из всех уровней управления топ-менеджеры тратят больше всего времени на принятие решений с участием планов. Они также обладают решающей властью над руководством среднего звена.

Менеджмент среднего звена

Как только высшее руководство решает общее направление деятельности компании, менеджеры среднего звена выбирают меньшие тактические цели, которые, вместе взятые, достигают стратегических целей. Руководители среднего звена создают тактические планы, которые имеют больше деталей, чем стратегические планы. Тактика часто ориентирована на некоторые функции или подразделения, такие как производство, где возможная цель может включать в себя некоторую поддающуюся измерению эффективность или повышение качества. Выбор и планы среднего руководства видят успех через год или меньше. Руководители в этом уровне контролируют других менеджеров среднего звена или операционных менеджеров.

Оперативное руководство

Оперативное управление, также называемое управлением первой линией, представляет собой уровень, непосредственно ответственный за сотрудников. Выбирая собственные цели на ежедневной, еженедельной или ежемесячной основе, руководство первой линии выполняет цели среднего менеджмента. Область оперативного управления охватывает отделы, секции или группы. Инвентаризация, планирование и бюджетирование являются примерами планов и решений, которые принимают оперативные менеджеры. Цели могут включать определенное количество продаж за день.

В зависимости от творческого вклада менеджеров в разработку управленческого решения различают четыре уровня решений.

1. Рутинный.Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму в соответствии с имеющейся программой. Решения такого типа сводятся к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. В проявлении творческого подхода нет необходимости, т.к. все процедуры решения известны. Успешность рутинных решений определяется качеством заранее разработанных положений, инструкций, регламентирующих управленческую деятельность, а также качеством, умением и опытом исполнителей, которые будут претворять это решение в жизнь.

Руководитель должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Даже если руководитель не достаточно компетентен, неверно трактует ту или иную ситуацию, исполнитель, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается заранее предписанного результата, в достижении которого он и сам лично заинтересован.

2. Селективныйуровень предполагает, что руководитель оценивает достоинство нескольких возможных решений и выбирает из них те, которые являются наиболее эффективными и экономичными.

3. Адаптационный. Уровень помогает решить старую проблему новыми методами. В этом случае руководитель должен отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Здесь важна личная инициатива руководителя, его способность к генерации новых идей.

4. Инновационный. Эти решения эффективны, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется создание принципиально нового способа ее решения. Наиболее плодотворно такие решения образуются при обсуждении и использовании идей других специалистов. Руководитель создает в коллективе атмосферу раскрепощенности, творческой инициативы и сообща с подчиненными решает проблему.

Типология управленческих решений

Классификация управленческих решений может быть проведена по множеству признаков.

По степени влияния на будущее организации.Такие решения могут быть стратегическими, определяющими основные пути развития, и тактическими, указывающими способы продвижения по этим путям. Обычно принятие стратегических решений – прерогатива высшего, а тактических – низших уровней управления.

По масштабамрешения могут быть глобальными, которые затрагивают всю организацию в целом, и локальными, касающимися какой-либо стороны деятельности организации.

Если характеризовать решения по временным параметрам, то они могут быть перспективными, т.е. ориентированными на будущее, и текущими, которые исходят из сиюминутных проблем.

Управленческие решения имеют различные сроки реализации. В соответствии с этим параметром решения могут быть долгосрочными (срок реализации более пяти лет), имеющими прогнозный характер; среднесрочными (от 1 года до 5 лет) и краткосрочными (менее 1 года).

Краткосрочные решения принимаются, как правило, без предварительной подготовки. Необходимо знать – чем длительнее срок, на который решение принимается, тем решение менее выполнимо, и наоборот, чем короче срок, тем более вероятно осуществление решения.

По степени обязательности исполнениярешения могут быть директивными и рекомендательными. Директивные решения относительно наиболее важных для организации проблем, решаемых в настоящий момент или в ближайшем будущем, принимаются высшими уровнями управления по отношению к низшим. Эти решения обязательны для исполнения. Рекомендательные решения вырабатываются различными совещательными органами – комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно.

По функциональному назначению решения могут классифицироваться на:

– организационные, принимаемые руководителем организации в рамках выполнения своих должностных обязанностей;

– регулирующие, предписывающие способы осуществления действий в конкретных ситуациях и фиксирующие их в разного рода инструкциях, регламентациях и т. д.;

– координирующие, носящие, в основном, оперативный характер, координирующие различные процессы в организации;

– контролирующие, служащие для оценки и внесения корректив в действия подчиненных.

Классификация в зависимости от количества участников, задействованных в разработке управленческого решения, предусматривает, что решения могут быть единоличными, если их принимает один человек, и коллективными, если в их разработке участвуют еще и другие члены организации. Коллективные решения делятся на консультативные, предполагающие, что тот, кто принимает решения, советуется с подчиненными или экспертами, а затем на основе полученных рекомендаций, делает собственный выбор; совместные, принимаемые в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося при его подготовке, и парламентские, основанные на том, что все причастные к нему лица выражают с ним свое согласие. Причем принимать участие в его разработке не обязательно. В большинстве случаев речь идет о его утверждении.

По степени предопределенностиуправленческие решения делятся на запрограммированные, связанные со стандартными, повторяющимися ситуациями, и незапрограммированные, которые принимаются в неординарных обстоятельствах и требуют индивидуального, творческого подхода, опыта, специальных исследований.

Все управленческие решения разрабатываются в различном количестве вариантов. По количеству альтернативных вариантов они делятся на безальтернативные, когда из положения имеется только один выход; бинарные, предполагающие два возможных варианта; многовариантные, подразумевающие несколько приблизительно одинаковых альтернативных вариантов, и инновационные, когда части отклоненных в прошлом решений комбинируются искусственно и подбираются наиболее подходящие и не противоречащие друг другу характеристики.

И, наконец, по способам принятия управленческие решения классифицируют на интуитивные, основанные на суждениях и предыдущем опыте, и рациональные.

Контрольные вопросы

1. Какое решение называют организационным?

2. В чем главное отличие организационного решения от частного?

3. Что такое запрограммированное решение?

4. Какое решение можно считать правильным?

5. Чем оптимальное решение отличается от правильного?

6. Перечислите основные признаки возникновения проблемной ситуации.

7. В каких основных случаях возникает проблемная ситуация?

8. Как классифицируются управленческие решения по степени влияния на будущее организации?

9. Какие могут быть управленческие решения в зависимости от сроков реализации?

10. Как различаются управленческие решения по степени обязательности исполнения?

11. Приведите классификацию управленческих решений по функциональному назначению.

12. Как классифицируются управленческие решения в зависимости от количества участников-разработчиков?

13. Перечислите способы принятия управленческих решений.

14. Что такое качество управленческого решения?

15. Перечислите признаки хорошего решения.

16. Назовите основные причины невыполнения управленческих решений.

17. Какие уровни принятия решений Вы знаете?

18. Что влияет на успешность рутинных решений?

19. Когда возникает необходимость в принятии инновационного решения?

Процесс принятия управленческих решений

Цели

Четкое и своевременное определение цели – один из самых надежных методов преодоления проблем, связанных с вашим решением. Наличие слишком большого количества вариантов всегда усложняет работу, сужение сферы потенциальных возможностей позволит быстро определить самый лучший из них.

Существуют четыре ключевые области, которые полезно анализировать при выборе приемлемого решения в каждой конкретной ситуации:

Факты, которые вы ищете, представляют собой способ достижения цели, а не цель саму по себе. Прежде всего, установите, для чего они вам нужны; без этого невозможно определить, какие именно факты вам потребуются. Чаще всего они нужны, чтобы подкрепить вашу аргументацию и убедить людей принять ваше предложение; включить в отчет; помочь вам принять решение. Цель формулируется обычно в три этапа: общая цель; общая причина, почему ваш читатель или слушатель должен ее принять; конкретизация причины.

Читайте также: