Учет и контроль в менеджменте кратко

Обновлено: 05.07.2024

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 38).

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Рис. 38. Основные концепции контроля

Контроль можно также классифицировать:
- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),
- основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),
- объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),
- регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

10.2. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 39).

Рис. 39. Основные составляющие критерия для решения о контроле

10.3. Типы систем контроля

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Все типы контроля сведены в табл. 10.1.

Типы контрольных систем и их содержание

Со стороны коллектива

Цена акций
Возврат инвестиций
Трансфертные цены

Дивизиональные результаты
Функциональные результаты
Индивидуальные результаты

Правила и процедуры
Бюджеты
Стандартизация

Нормы
Результаты
Социальная ответственность

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль - основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

10.4. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 10.2).

Учет и Контроль –это такая деятельность менеджера, которая позволяет оценить достигнутые результаты и сопоставить их с теми планами которые были сформулированы в начале управленческого цикла. У. и К. позволяют вносить необходимые коррективы в дальнейшее осуществление всех функций менеджмента с учетом уже достигнутых результатов. Деятельность по учету и контролю можно представить виде системы в которой имеются субъект, объект и предмет. Субъект – это сотрудник, группа людей, тех. Средства, организации которые занимаются сбором информации о достигнутом анализе причин отклонения от плана и вырабатывает меры по корректировке. Субъект может находиться внутри организации так и вне ее, поэтому выделяют внешний и внутренний. Объект – сотрудники, группа людей, часть организации, или орг-я в целом, результат деятельности которой подвергается измерению. Предмет - это тот аспект деятельности объекта на кот. Направлена функция учета и контроля. Учет и контроль можно рассматривать как единую функцию и процесс мен-та. Но более правомерен подход рассмотрения их как 2-е подсистемы в рамках единой системы. Выделяют 2-е основные формы контроля: - оперативный, - стратегический. Оперативный контроль относится к текущей деятельности орг-ии и осуществл-ся ежедневно. Стратегический к. призван давать оценку управленческих решений в перспективе. В отличае от учета, контроль как правило регламентируется только внутренней потребностью организации. У. и к. должны быть сопоставимы на всех уровнях организационной иерархии: руководство всех уровней в организации должны придерживаться единым требованиям в отношении учета и контроля.

Контроль – это процесс обеспечения достижения орг-цией своих целей. Рук-ли начинают осущ К с момента формулировки цели и задачи, с создания орг-ции. Контроль состоит из установки стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том, случае если результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль д.б. всеобщим, каждый рук-тель не зависимо от ранга д. осуществлять контроль как часть своих должностных обязанностей. Сущ-ет 3 осн. вида контроля: предварительный, текущий, заключительный. Предварительный кон-ль включает реализацию правил, процедур, линии поведения. Поскольку правила поведения вырабатываются для обеспечения, выполнении правил, то их соблюдение необходимо. В орг-ции предварительный контроль используется в 3х ключевых областях: по отношению к человеческим ресурсам(1), материальным(2) и финансовым ресурсам(3).

1) предполагает тщательный анализ деловых и професс-х знаний и навыков, кот. необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее квалифицированных людей. Необходимо установить допустимый уровень образования, стаж работы в данной области, проверить документы и рекомендации нанимаемого. На этом этапе устанавливаются справедливый размер выплат и компенсаций, проводится психологические тесты и многочисленные собеседования. 2) контроль в области материальных ресурсов, осуществляется путем выработки стандартов, минимально допустимых уровней и качества и проведение проверок соответствия поступ-ающих материалов этим требованием. Здесь происходит выбор поставщиков. Обеспечение запасов на уровне, достаточным для того, чтобы избежать дефицита каких-то ресурсов. 3) контроль финансовых ресурсов. Средством этого контроля явл. бюджет, т.е. текущий финансовый план, кот. позволяет осуществить функцию планирования. Бюджет дает уверенность в том, что у орг-ции будут средства когда ей это потребуется.

Текущий контроль –проводится в ходе работ. Объектом явл. сотрудники, руков-лей низового звена контролирует высшее звено. Происходит проверка работ, обсуждаются проблемы, предложения по усовершенствованию работ. Текущий контроль требует обратной связи – это данные полученных результатов.

Заключительный контроль, в его рамках обратная связь используется после того как работа выполнена. Он дает информацию руководству необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы будут проводить в будущем. Важной функцией явл. его участие в мотивации работника. Путем контроля точно и эффективно измеряются результаты труда, которым должны соответствовать и вознаграждения. К м.б. внешний и внутренний, разовый, периодический и систематический.

Управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Эффективный контроль обеспечивает основу для наблюдения по осуществлению стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо выполняется план и где необходимо сделать изменения или применять регулирующие меры. Управленческий контроль в общем осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей.

Контроль физических ресурсов включает закупки (достижение соответствующего качества, цены и времени поставки), контроль за оборудованием (обеспечение необходимыми инструментами, машинами и т.д.), и контроль за качеством (поддержание необходимого качества продукции). Контроль человеческих ресурсов включает правильный отбор, обучение, оценку и оплату труда людей в организации. С помощью контроля информационных ресурсов пытаются обеспечить доступной достаточной, своевременной и точной информации для поддержания всех видов организационной деятельности. Контроль финансовых ресурсов направлен на эффективное использование капитала, доступного компании. Другая направленность управленческого контроля – внешняя. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологиях, правительстве и обществе, и стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.

Критерии эффективности осуществления контроля в процессе управления:

1. соответсвие оператив. и стратег. целей контроля – текущий ежеднев. конроль должен очущ-ся с учетом долгосроч. планов орг-ии.

2. Соответ-ие объекта и предмета контроля – рукл-ль (субъект) должен иметь четкое представление и специфике деят-ти кажд. сотр-ка.

3. связь контроля с др. ф-ми контроля.

4. экон. обоснованность учетно-контрол. деят-ти – ср-ва. затраиваемые на контроль, должны быть адекватны тому рез-ту, кот. этот контроль приносит.

В усл-ях Рос. мен-та сущ. недост. сисемы контроля: 1. преувеличенное кол-во контролируемых показателей. 2. недостаточ. оснащенность конроля технич. ср-ми. 3. недост. прозрачность финн. отчетности.

Критерии эффективности осуществления контроля в процессе управления:

3. связь контроля с др. ф-ми контроля.

Читайте также: