Типы стратегий корпоративная деловая функциональная кратко
Обновлено: 13.05.2024
На практике подходы к разработке стратегий разнообразны и зависят от типа организаций, отраслевого контекста, стиля руководства и других факторов.
В организации может разрабатываться целый комплекс стратегий, основу которых составляют экономические.
Экономическая стратегия – это план управления фирмой, определяющий направления деятельности и границы бизнеса на долгосрочный период. Стратегия определяет, как достичь преимущества для организации (например, конкурентного) в меняющемся окружении с помощью определенной конфигурации ресурсов, чтобы обеспечить рыночные запросы и удовлетворить ожидания стейкхолдеров.
В соответствии с выделяемыми уровнями системы управления организации и, соответственно, в зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – организации в целом; бизнес-стратегию – отдельного стратегического хозяйственного подразделения организации; функциональную стратегию – функциональной области; операционную стратегию – реализации конкретных производственно-хозяйственных функций.
Стратегические пирамиды в диверсифицированных (а) и недиверсифицированных (б) компаниях.
Корпоративная стратегиянацелена на создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам). Корпоративные стратегии служат координации и взаимосогласованиюбизнес-стратегий. Разрабатываются в диверсифицированных компаниях. Стратегия бизнеса - план действий для управления одним видом бизнеса; она нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Функциональная стратегия - стратегия управления отдельной функциональной областью организации (производство, персонал, финансы, маркетинг, НИОКР и др.).
Этапы и содержание стратегического управления.
1. Развитие стратегического видения и миссии заключается в поиске ответа на вопросы:
§ Какие факторы определяют будущие условия и характер бизнеса организации?
§ Что представляет собой организация в настоящее время?
§ Кто является клиентами (потребителями) организации?
Ответив на эти вопросы, руководитель для себя определяет стратегическое направление развития своей организации и формулирует миссию организации, в формализованном виде отражающую стратегическое видение команды высших руководителей организации. Ясно и однозначно сформулированная миссия организации позволяет сконцентрировать всю деятельность организации на ключевых направлениях и обеспечить сильные конкурентные позиции в долгосрочной перспективе.
3. Формирование стратегии – одна из самых ответственных задач стратегического управления, требующих нестандартных организационных и управленческих решений. Даже самая эффективная стратегия при своем повторении обречена на провал, поскольку становится очевидной и прогнозируемой конкурентами. Поэтому задача стратегического управления – разработать такую стратегию, которая, с одной стороны, была бы наиболее простым и эффективным способом достижения поставленных стратегических целей и задач, а с другой – обеспечивала конкурентоспособность организации и способствовала укреплению ее положения на рынке.
4. Реализация стратегии заключается в обеспечении соответствия между текущей ситуацией (как сочетания реального состояния внутренней и внешней среды организации) и мерами для эффективного исполнения стратегии. Реализация стратегии – это внутренняя оперативная деятельность, включающая одновременно организацию, бюджетирование, стимулирование, контроль, формирование организационной структуры и проведение работ стратегического характера.
5. Оценка реализации стратегии служит инструментом мониторинга в стратегическом управлении. Критерии и методы оценки постоянно совершенствуются, поскольку сами стратегии претерпевают существенные изменения и уточнения: меняются сроки и условия реализации стратегических целей и задач; возникают новые обстоятельства; открываются новые возможности развития бизнеса в существующих и новых отраслях; приходят новые менеджеры с новыми идеями, которые добавляют и развивают стратегическое видение организации. Оценка исполнения служит основой выбора альтернативных направлений долгосрочного развития и/или перепрофилирования бизнеса, роста или снижения целевых показателей, модификации стратегии в соответствии с условиями реализации стратегии, улучшения исполнения стратегии.
9. Стратегический план. Элементы стратегического плана.
Стратегическое планирование – подсистема стратегического управления в организации, основанного на рациональном, плановом, формализованном подходе к разработке стратегий. Она включает четкий набор технологий и плановых процедур стратегического анализа и выбора, систему стратегических планов разных уровней управления организации, систему органов стратегического планирования.(кто занимается, каким образом, что должно появиться в итоге)
В крупных компаниях существует 4 уровня менеджеров по стратегии (уровни стратегического взаимодействия):
Стратегический план обычно включает стандартный набор элементов:
1. Предназначение, миссия бизнес-единицы (или корпорации);
2. Предположения о развитии ключевых факторов внешней среды, определение предоставляемых средой возможностей и потенциальных внешних угроз;
3. Стратегические цели, т.е. желаемое состояние, которого хотела бы достичь компания; задачи, реализующие цели предприятия, и сроки их исполнения;
4. Деловая стратегия или курс действий, которому должен следовать центр для достижения своих целей:
· Основной конкурентный подход (низкие издержки/низкая цена; дифференциация (какого рода); фокусирование на специфических рыночных нишах);
· Меры, связанные с изменениями в отрасли и другими факторами внешней среды в целом;
· Подход к вертикальной интеграции (полная, частичная, нулевая) и другие шаги по созданию конкурентной позиции компании внутри отрасли;
· Действия по сохранению конкурентных преимуществ;
· Ключевые функциональные стратегии.
5. Программы действий, реализующие стратегию предприятия (обычно в функциональном разрезе);
6. Основные инвестиционные проекты;
7. Ресурсы и источники их покрытия, требуемые для реализации планов;
8. Запасные (ситуационные) планы, учитывающие маловероятные события и описывающие соответствующие варианты реакции на них предприятия или бизнес-единицы, включая оценку дополнительных издержек, связанных с переходом на запасные варианты;
9. Выраженные в финансовых терминах предыдущие элементы стратегического плана предприятия (бюджеты компании и подразделений).
Стратегическое планирование, конечно, не гарантирует успеха. Для некоторых компаний оно может быть совершенно бесполезно (например, для монополиста). Однако постоянный рост конкуренции, глобализация, стирание границ будут только увеличивать степень неопределенности ведения бизнеса.
. Третья группа хотя и имеет представление о стратегическом планировании, но не воспринимает его как инструмент управления и развития бизнеса.
Читайте также: