Теория безубыточности в туризме кратко
Обновлено: 07.07.2024
Сегодня рассмотрим кейс по расчету выхода на точку безубыточности частного отеля. В статье будут приведены общие расчеты, без детальной проработки. Этим могут пользоваться новички в гостиничном бизнесе для понимания на какие цифры выйдет отель и за какой срок работы доход перекроет вложенные средства.
Возьмем отель на 30 номеров, претендующий на получение сертификата 4 звезды. Собственник понимает, что на перестройку здания и оснащение потребуется 67 миллионов. Нужно понять, на какой доход можно рассчитывать и за сколько лет отель выйдет на точку безубыточности. Подготовку бизнес-плана следует начать с изучения статистических данных по гостиницам в регионе (компании, которые занимаются аналитикой гостиничного рынка, делятся статистикой в открытых источниках и найти не проблема). Лучше ориентироваться на данные за 2019 и 2018 года, так как 2020 год ввиду пандемии не показателен. К примеру, согласно статистике, общие показатели отелей в регионе показывают среднюю загрузку 50% в период с января по апрель, до 70% в период май — август и до 60% в период сентябрь — декабрь.
Загрузка отелей покажет, какой спрос превалирует в регионе. Если загрузка увеличивается в марте, апреле, сентябре, октябре – значит, спрос по направлению преимущественно деловой. Деловой спрос означает, что среднее количество человек в номере будет стремиться к 1, в то время как в случае выраженного туристического спроса среднее количество человек в номере будет ближе к 2. Этот показатель необходимо запомнить, так как он будет непосредственно влиять как на расходную часть бизнес-плана. Также, при превалирующем деловом спросе средняя продолжительность проживания будет гораздо меньше, чем при туристическом. В первом случае – около 2 дней, во втором- ближе к 3. Если в городе как деловой, так и туристический спрос, как, например, в Петербурге, то в мае, июле, августе гости будут приезжать в основном с целью отдыха, а значит, увеличиваться среднее количество человек в номере и длина проживания.
Изучив статистику, переходим к определению конкурентов. Можно составить несколько наборов конкурентов, по различным признакам. Например, один сет может быть составлен по географическому признаку, второй по звездности и третий по стилю (собрать дизайн- отели в городе). Необходимо изучить, как эти отели представлены на собственных сайтах, в системах бронирования, в социальных сетях и познакомиться с ценовой политикой.
После того, как определили структуру спроса, познакомились со статистикой и изучили конкурентов, можно перейти к доходной части бизнес-плана. Лучше расписать по месяцам, при этом постараться разбить доход по сегментам. Для небольшого частного отеля как минимум выделить несколько сегментов: прямые каналы (сайт и телефон), онлайн системы бронирования, туристические компании, корпоративные компании. Прямые бронирования, могут составлять до 20% от общего числа бронирований, онлайн системы – до 40%, 30% можно заложить на туристические компании и 10% - на корпоративных клиентов, в том случае, если у отеля нет отдела продаж, чья задача расширять корпоративный сегмент.
Разумеется, в разных отелях может быть иное соотношение сегментов, это лишь пример, от чего можно оттолкнуться при составлении бизнес-плана. После этого следует распределить ожидаемое количество бронирований между этими сегментами, добавить средний тариф по каждому из них и по формуле рассчитать доход. Например, в отеле на 30 номеров в январе ожидается 50% загрузка, следовательно, количество проданных номероночей будет равно 30*31* 0.5 = 465. 30% от ожидаемого объема принесут системы бронирования 465 * 0.3 = 139 номероночей. Средний тариф конкурентов в системах бронирования на январь – 3500 рублей, значит, новый отель может рассчитывать на средний тариф примерно 3400 рублей. В январе из онлайн сегмента отель может получить порядка 139* 3400 = 472 600 рублей. Для прямых продаж тариф может быть немного увеличен, так как напрямую гости имеют склонность покупать более дорогие номера и тарифы. Для туристических компаний в средний тариф может быть заложена скидка порядка 15–20%. Таким образом, получим примерные объемы бизнеса по каждому месяцу.
Теперь переходим к расходам. Расходы можно условно разделить на операционные, то есть, необходимые для функционирования отеля: фонд оплаты труда, продажи и маркетинг, программное обеспечение (система управления отелем, менеджер каналов и другие системы, например, CRM), офисные принадлежности, телефония, униформа сотрудникам, реклама, комиссия посредникам, чистящие средства, стирка белья, охрана, коммунальные платежи. И фиксированные платежи: процент на кредиты, амортизация здания, страховые взносы, а также затраты на оснащение отеля.
При планировании фонда оплаты труда, можно использовать самые просты формулы. Средняя выработка горничной составляет 16 номеров за смену. Если в отеле на 30 номеров планируется 70% годовая загрузка, значит, в среднем будет занят 21 номер. На уборку потребуется 21/16 = 1.3. Округлим, это 2 горничные в день. Горничная находится в отеле 213 дней в году (за минусом выходных, больничных, отпусков, отгулов). 365* 2 /213 = 3,4, а при округлении 4 горничные. Следовательно, в общий план можно записать 4 горничных. Если умножить это на среднюю оплату труда горничных в регионе (можно взять на сайте HH), то будет понятно, сколько закладывать на фонд заработной платы хаузкипинга. Точно также можно рассчитать количество сотрудников службы приема и размещения ( для небольшого отеля могут быть 4 сотрудника, работающих по 12 часов и 2 старших администратора, работающих посменно 2 через 2, выполняющих функцию бронистов). Далее, в отеле нужен технический специалист, бухгалтер, управленец, если собственник не готов вести дела самостоятельно.
Остальные расходы начинающий отельер может также рассчитать самостоятельно, например, на комиссию посредникам сразу заложить от 15 до 18% того дохода, что заложен в сегменте онлайн системы бронирования. Расходы на стирку белья рассчитываются из расчёта 3,4 кг на гостя. Нужно умножить 3,4 кг белья на количество гостей (возвращаемся к показателю среднего количества человек в номере), потом разделить на среднюю продолжительность проживания в номере. Полученный вес белья можно умножить на средние расценки прачечных в регионе и получить примерные расходы на стирку. Например, в июне в бизнес-плане предполагается 800 номероночей. Среднее количество человек в номере – 1.8, так как довольно силен корпоративный сегмент, который путешествует в одиночку. Средняя длина проживания 2.8 дней. Если белье не меняется ежедневно, то расходы на стирку белья составят: 800*1.8/2.8 * 40 рублей = 20 500 рублей.
После того, как подбиты все доходы и операционные расходы, находим GOP- валовая операционная прибыль. Допустим, доход номерного фонда в июне 5 200 000 рублей, операционные расходы – 1 500 000 рублей. Наша валовая операционная прибыль составляет 3 700 000 рублей. Подобьем все результаты за год, сложив все доходы и расходы. Допустим, валовая операционная прибыль по году составляет в среднем 25 000 000 рублей. При этом, фиксированные траты составят в первый год работы отеля 67 000 000 миллионов рублей (расходы на оснащение отеля и перестройку гостевых номеров и общественных зон), а в последующие годы- 9 000 000 рублей, куда включаются проценты по кредиту, амортизация здания, страховые взносы).
По формуле считаем выход на точку безубыточности:
25 000 000 X = 67 000 000 + 9 000 000 X, где X – количество лет для выхода на точку безубыточности.16 000 000 X = 76 000 000
X = 4,75
Таким образом, можно спрогнозировать, что выход на точку безубыточности будет достигнут через 5 лет функционирования отеля.
Разумеется, это очень грубый расчет для того, чтобы начинающий отельер понял примерные сроки и выход на самоокупаемость. Для более точных расходов лучше пользоваться услугами профессионалов.
Это авторский материал. Мнение редакции может не совпадать с мнением автора.
Об авторе
Безбородова Ксения Андреевна,
ведущий специалист глобального онлайн туристического агентства.
Читайте также: