Создание в коллективе климата взаимного доверия уважения и взаимовыручки кратко

Обновлено: 02.07.2024

С каждым годом все большее количество руководителей приходит к выводу, что вовлеченные сотрудники более продуктивно выполняют свою работу. И все чаще сотрудников стараются замотивировать, и вдохновить на ту или иную деятельность.

Привожу статью практически без сокращений, так как очень важно понять, как проводились эксперименты, и какие выводы они позволили сделать.

Прочитайте, пожалуйста, до конца. И помните, что выводы универсальны, для любой страны и культуры. Этому тоже вы найдете опытное подтверждение.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема

Низкий уровень мотивации сотрудников ведет к потере стоимости. С этим надо что-то делать, но мало кто понимает, что именно. Проблему часто пытаются решить с помощью отдельных бонусов.

Решение

Гораздо более разумный подход — создание культуры доверия. Нейробиологические исследования позволили выявить восемь основных приемов, стимулирующих синтез окситоцина — гормона, способствующего эффективной совместной работе.

Преимущества

Укрепляя доверие внутри организации, вы повышаете производительность и энергичность работы, делаете более продуктивным сотрудничество и получаете довольных и лояльных подчиненных.

Мое исследование показало, что принципиальных улучшений можно добиться, выстроив культуру доверия. В организациях с высоким уровнем доверия люди работают энергичнее и продуктивнее, лучше взаимодействуют с коллегами, а текучесть кадров здесь меньше, чем в компаниях с низким уровнем доверия. Кроме того, в атмосфере доверия люди меньше подвержены стрессу и больше довольны жизнью, а это, в свою очередь, повышает производительность.

Лидеры компаний представляют себе цену вопроса. В 2016 году аналитики PwC опросили глав компаний из разных стран и выяснили, что 55% из них считают нехватку доверия угрозой для роста бизнеса. Однако большинство не принимают мер по укреплению доверия — во многом потому, что не знают, с чего начать. В этой статье я предлагаю научно обоснованную методику, призванную помочь руководителям.

Около 10 лет назад, изучая влияние корпоративной культуры на производительность, я измерял мозговую активность людей во время работы. Нейробиологические эксперименты подсказали восемь приемов создания и поддержания культуры доверия. Я расскажу о них и объясню, как их применение помогает компаниям. Но прежде рассмотрим научную основу этих приемов.

ДОВЕРИЕ, ПРИНОСЯЩЕЕ РАДОСТЬ

Эксперименты показывают, что ощущение значимости работы повышает синтез окситоцина; тот же эффект дает атмосфера доверия. Доверие и четкая цель дополняют друг друга, создавая механизм усиленного высвобождения окситоцина, который дает чувство радости.

Что происходит в мозге

В 2001 году я выявил математическую зависимость между доверием и состоянием экономики. Я рассмотрел социальные, юридические и экономические факторы, влияющие на доверие, но не нашел ответа на главный вопрос: почему люди вообще доверяют друг другу? Эксперименты в разных странах показывают, что мы по природе склонны доверять друг другу, но делаем это далеко не всегда. Я предположил, что существует некий неврологический сигнал, сообщающий, можно ли доверять тому или иному человеку. И я решил проверить эту гипотезу.

Я знал, что в мозге у грызунов выделяется окситоцин, сообщающий, что можно не опасаться того или иного животного. Мне стало интересно, есть ли такой механизм у людей (до меня этим вопросом никто не занимался). Для измерения уровня доверия и его оправданности мы с коллегами применили подход, разработанный в лаборатории нобелевского лауреата Вернона Смита.

Каждый отправитель должен был решить, доверяет ли он контрагенту, а каждый получатель — готов ли он показать, что заслуживает доверия. Для измерения уровня окситоцина в ходе эксперимента у каждого участника брались пробы крови: непосредственно перед принятием решения и сразу после него. Чтобы не влиять на поведение людей, мы не говорили им, что именно изучаем, — но они и не смогли бы сознательно регулировать уровень окситоцина. Опыты показали: чем больше денег получал человек (то есть чем больше ему доверял отправитель), тем больше окситоцина выделял его мозг.

А количество окситоцина, в свою очередь, определяло, насколько человек оправдает доверие, то есть с какой вероятностью он поделится полученными деньгами.

Поскольку мозг вырабатывает сигнальные вещества постоянно, был риск зафиксировать лишь случайные колебания. Чтобы доказать, что окситоцин действительно влияет на доверие, мы дополнительно вводили в мозг безопасные дозы синтетического окситоцина (в форме назального спрея).

При этом одни участники получали настоящее вещество, а другие — плацебо. Сравнив результаты этих групп, мы убедились, что введение 24 МЕ синтетического окситоцина более чем вдвое повышало уровень доверия отправителя — сумму, которую он посылал незнакомцу. Ряд психологических тестов показал, что введение окситоцина не влияет на когнитивные способности людей. Мы также убедились, что оно не делает их более склонными к риску в азартных играх, а значит, доверие повышалось не из-за растормаживания сознания. Получалось, что окситоцин выполнял ровно одну функцию: снижал опасения при необходимости довериться незнакомцу.

В течение 10 лет мы проводили опыты для выявления промоторов и ингибиторов окситоцина. Это позволило понять, почему уровень доверия зависит от индивидуальных особенностей и от ситуации. Так, мощным ингибитором окситоцина оказался стресс (многие по себе знают, что в состоянии стресса они гораздо менее конструктивно взаимодействуют с людьми). Другой вывод — окситоцин повышает эмпатию, очень важное качество для совместной работы. Мы начали разрабатывать методики, позволяющие строить культуру доверия. Но для их проверки нужно было выйти из лаборатории.

Мы проводили эксперименты во множестве организаций: замеряли уровень окситоцина и гормонов стресса у сотрудников и сопоставляли эти данные с их производительностью и способностями к инновациям. Я даже изучал выработку окситоцина у аборигенов Папуа — Новой Гвинеи, чтобы проверить, универсальна ли взаимосвязь между этим веществом и доверием (оказалось, что универсальна). В итоге мы создали инструмент для количественной оценки уровня доверия (он описан ниже). С его помощью я исследовал несколько тысяч компаний и составил рекомендации для руководителей.

Как управлять доверием

В ходе экспериментов и опросов я выделил восемь приемов, помогающих повысить доверие в коллективе. Каждый из них дает измеримые результаты и поддается контролю.

1 — Отмечайте достижения. Нейробиологи выяснили, что признание заслуг значительно повышает доверие. Важно, чтобы признание выражалось сразу, чтобы оно исходило от коллег, и было ощутимым, неожиданным, персональным и публичным. Публичное признание не только обладает большим эффектом, но и вдохновляет других. К тому же в такой обстановке лучшие сотрудники могут делиться опытом и секретами успеха.

2 — Пробуждайте азарт. Когда вы ставите перед сотрудниками трудную, но выполнимую задачу, они переживают легкий стресс, ведущий к синтезу окситоцина и адренокортикотропина, которые повышают способность к фокусировке и выстраиванию связей. Если нужно сообща достичь цели, такая мозговая активность помогает координировать усилия. Но это происходит лишь тогда, когда цель конкретна и достижима. Если цель туманна или нереалистична, люди сдаются, не начав работу. А когда работа уже идет, следует регулярно оценивать ее, корректируя задачи, если они слишком просты или чрезмерно сложны.

Важность достижимости цели и поступательного движения к ней подчеркивает и профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабиле. Она изучила около 12 тыс. дневниковых записей сотрудников предприятий из разных отраслей и выяснила, что 76% из них считают самыми удачными дни, когда они продвигались к цели.

3 — Предоставьте свободу в выборе методов. Опытным специалистам стоит давать максимум свободы в выборе путей решения задач. Право принимать решения — сильный мотиватор. Опросы, проведенные в 2014 году Citigroup и LinkedIn, показали, что почти половина сотрудников предпочла бы свободу в выборе методов 20-процентному повышению зарплаты.

Самостоятельность также содействует инновациям, поскольку дает возможность каждому опробовать свой подход. Негативные последствия таких экспериментов можно сгладить при помощи процедур управления рисками. А итоговые отчеты по проектам помогут выявить и распространить удачные находки.

Лучшими новаторами часто становятся молодые и не самые опытные сотрудники, не скованные знанием общепринятых методов.

4 — Поощряйте самостоятельность. Если компания доверяет сотрудникам выбор проектов, люди могут сфокусироваться на том, что им интереснее. Пример — Morning Star Company, крупнейший производитель томатной продукции. Специалисты трудятся там многие годы, не желая менять работу. При этом у них нет даже конкретных должностей: при необходимости они сами организуют рабочие группы.

5 — Налаживайте информирование. Лишь 40% опрошенных работников заявили, что хорошо знают цели, стратегию и тактику компании. Слабая осведомленность о планах организации ведет к хроническому стрессу, который подавляет синтез окситоцина и снижает способность к командной работе. Лекарство от этой беды — открытость. В организациях, сообщающих сотрудникам о своих планах, люди знают, куда движутся. Информирование должно вестись постоянно. Проведенный в 2015 году в 195 странах опрос около 2,5 млн рабочих групп показал, что ежедневное общение руководителя с непосредственными подчиненными повышает вовлеченность.

6 — Целенаправленно выстраивайте отношения. Система нейронов, которую активизирует окситоцин, — продукт долгой эволюции. Это значит, что стимулируемые гормоном доверие и способность общаться, свойственны нам от природы. Но на работе нам часто дают понять, что нужно выполнять задачи, а не выстраивать отношения. Наши эксперименты показали, что целенаправленное налаживание социальных связей повышает продуктивность. А в результате исследования в Google выяснилось, что руководители, проявляющие интерес к успехам и благополучию подчиненных, лидируют по производительности и качеству работы.

Общение необходимо и инженерам. Опрос технических специалистов, проведенный в Кремниевой долине, показал, что те из них, кто охотно помогал коллегам, не только пользовались доверием и уважением в коллективе, но и были более продуктивны. Вы можете помогать сотрудникам выстраивать отношения, организуя совместные ланчи и мероприятия, проводя тимбилдинги. Это может показаться чем-то искусственным, но внимание людей друг к другу повышает качество их работы: в такой обстановке никто не хочет подводить других. Интересные испытания умеренной сложности (вроде сплава по реке) ускорят выстраивание связей.

7 — Помогайте людям развиваться. Компании с высоким уровнем доверия предлагают сотрудникам возможности, как для профессионального, так и для личностного роста. Исследования показывают, что одного освоения рабочих навыков недостаточно: если человек не развивается как личность, его производительность падает. Компании с высоким уровнем доверия делают установку на личностный рост сотрудников в своей кадровой политике. Некоторые организации обнаружили, что если руководители ставят перед подчиненными четкие цели, оставляя свободу в выборе методов, и обеспечивают обратную связь, то годовые ретроспективные отчеты о проделанной работе могут и не понадобиться. Гораздо полезнее таких отчетов будут регулярные встречи менеджеров с непосредственными подчиненными для обсуждения профессионального и личностного роста.

Как окупается доверие

Выявив и количественно оценив приемы для укрепления доверия в коллективе, мы стали выяснять, как доверие влияет на успех бизнеса. Мы использовали несколько методов. Во-первых, получали информацию от десятка компаний, работавших над повышением доверия (как правило, с целью остановить сокращение прибыли и рыночной доли). Во-вторых, проводили эксперименты, упомянутые выше. В двух компаниях, где уровень доверия был неоднороден, мы предлагали сотрудникам разных подразделений особые задания, а затем оценивали эффективность и новизну их решений. Оценка была весьма детальной: мы сразу замеряли интенсивность работы мозга и убеждались, что с ростом доверия продуктивность повышается. В-третьих, при содействии независимой исследовательской фирмы в феврале 2016 года мы собрали данные о 1095 работниках, проживающих в США и составляющих репрезентативную выборку по стране. Результаты, полученные разными методами, практически не различались, но я остановлюсь на данных общенационального исследования: они позволяют делать обобщения.

В среднем по организациям США уровень доверия составил 70% (из возможных 100%). При этом 47% респондентов работали в компаниях с уровнем доверия ниже среднего, а в одной фирме он не поднимался выше аномально низкой отметки в 15%. Как правило, компании получали худшие оценки по признанию заслуг и информированию (67 и 68% соответственно). Это позволяет заключить, что средняя американская компания может существенно повысить уровень доверия, поработав в этих двух направлениях, даже если оставит без внимания шесть прочих.

Доверие существенно влияет на показатели самостоятельной работы. Респонденты, чьи компании оказались в верхнем квартиле таблицы, судя по их ответам, превосходили коллег из компаний нижнего квартиля на 106% по показателю энергичности и на 76% — по вовлеченности. Они также были на 50% продуктивнее — это полностью совпадает с объективными данными о производительности, полученными при наблюдении за их работой. Доверие положительно сказывается и на лояльности. Доля сотрудников, планирующих остаться в ближайший год на нынешней работе, в организациях с высоким уровнем доверия была в полтора раза больше. Кроме того, в компаниях с культурой доверия доля сотрудников, готовых рекомендовать свою организацию как работодателя друзьям и родным, была больше на 88%, доля людей, довольных работой, — на 60%. В среде с высоким уровнем доверия люди на 70% чаще заявляли, что разделяют цели компании, и на 66% чаще отмечали чувство близости с коллегами. Культура доверия улучшает отношение человека к окружающим и к самому себе: здесь доля сотрудников с высокой эмпатией на 11% больше; доля тех, кто склонен обезличивать окружающих, — на 41% меньше; доля страдающих от выгорания — на 40% меньше; а доля довольных работой — на 41% больше.

Есть и одно неожиданное обстоятельство: компании с высоким уровнем доверия платят сотрудникам больше. Средняя годовая зарплата в компаниях из верхнего квартиля по уровню доверия оказалась на $6450 (или 17%) выше, чем в компаниях из нижнего квартиля. В условиях конкурентного рынка это можно объяснить лишь тем, что доверие делает людей более продуктивными и креативными.

Наши эксперименты подтверждают этот тезис. Лидер, стремящийся укрепить доверие, четко ставит цель, дает команде все необходимое для ее достижения, а затем отходит в сторону, чтобы не мешать.

Речь не о том, чтобы во всем потакать подчиненным или занижать планку. В компаниях с культурой доверия руководство требует от людей ответственности, но не занимается микроменеджментом, а относится к сотрудникам как к зрелым самостоятельным личностям.

Вы когда-нибудь руководили коллективом, члены которого не доверяли друг другу? Если да, то вы знаете, насколько это сложно.

Команда без доверительных отношений – это даже не команда; это просто группа людей, работающих вместе и часто добивающихся неутешительных результатов. Они могут спорить насчет прав и обязанностей, не делиться информацией и не общаться друг с другом. Неважно, насколько способны и талантливы ваши сотрудники; они могут не реализовать полностью свой потенциал, если в коллективе нет доверия.

Напротив, когда оно есть, каждый человек в команде становится сильнее, потому что он является частью эффективной сплоченной группы. Когда люди доверяют друг другу, группа достигает поставленных целей.

Как помочь своей команде установить доверительные отношения, которые просто необходимы для процветания?

В статье мы рассмотрим вопрос доверия внутри команд, расскажем, почему это важно и что вы можете сделать для этого.

Важность доверия

Подумайте об этих словах одну минуту. Доверие означает, что вы нисколько не сомневаетесь, что человек поступает правильно в той или иной ситуации. Вы убеждены в его порядочности и других положительных качествах до такой степени, что можете не бояться рисковать.

Без доверия люди неохотно взаимодействуют друг с другом, не внедряют инновации, не ищут творческие решения и работают непродуктивно. Они тратят время на защиту себя и своих интересов, тогда как это время нужно тратить на помощь группе достичь целей.

Доверие также важно для обмена знаниями. Исследование, опубликованное в Журнале управления знаниями, показало, что доверие является ключевым элементом в приобретении знаний. Проще говоря, если члены коллектива доверяют друг другу, они охотнее делятся знаниями и общаются более открыто.

Как помочь сотрудникам установить доверительные отношения

1. Подайте пример

Если вы хотите укрепить отношения в коллективе, то станьте примером и покажите остальным – команде, коллегам и боссу, – что вы доверяете им. Помните о том, что сотрудники всегда следят за вашими действиями и берут с вас пример. Покажите им, как на самом деле выглядит доверие к другим.

Если вы руководите виртуальным коллективом, общайтесь с людьми так же, как если бы вы работали в одном офисе. Вы должны вовремя подключаться к конференц-связи или видеосвязи, а также не забывать сообщать сотрудникам о своем отсутствии или уходе в отпуск.

Вы должны выполнять обещания, которые даете. Станьте примером для остальных. Это особенно важно в случае с виртуальным коллективом, потому что очень часто ваше слово – это все, что вы можете им дать. Вы сможете укрепить отношения с командой, если сотрудники увидят, что вам можно доверять; это создаст правильный рабочий настрой и повысит их ожидания.

2. Общайтесь открыто

Члены команды не должны стесняться говорить друг с другом честно и конструктивно. Для достижения этой цели можно использовать несколько стратегий.

Во-первых, создайте Устав коллектива. В нем обозначьте цели команды, а также роль каждого сотрудника. Представьте Устав на первом собрании, предложите каждому задать вопросы и обсудите ожидания.

Регулярно собирайтесь вместе, чтобы у членов команды была возможность рассказать о своем прогрессе и обсудить волнующие их проблемы. Так они смогут лучше узнать друг друга. Кроме того, это создает возможности начать общаться и помогать друг другу в решении проблем.

Подкрепляйте слова действиями: если у вас есть важная актуальная информация, которую нужно сообщить остальным, – не откладывайте. Покажите, что открытое общение важно для вас; делитесь с группой информацией. Чем чаще сотрудники будут видеть, что вы ничего не утаиваете от них, тем быстрее они начнут доверять вам и остальным.

3. Добавьте моменты неформального общения

Один из способов завоевать доверие – сделать так, чтобы члены коллектива узнали друг друга лучше. Создайте ситуации, где они смогут поделиться личными историями.

Начните с себя. Расскажите немного о себе, а затем спросите остальных о семье, увлечениях или любимой музыке.

Еще один способ установить доброжелательные отношения в коллективе – это общаться после работы или во время обеда. Например, вы можете выделить время для неформальных групповых обсуждений один раз в неделю. Попросите членов команды выдвинуть предложения по темам, которые было бы полезно обсудить. Для начала вы можете поговорить о ценностях каждого. Расскажите о том, что важно для вас, и попросите других рассказать об их ценностях. Они есть у каждого человека, и, если вы предложите эту тему для обсуждения, вы подчеркнете важность гуманного отношения в команде.

Важно:

Не задавайте слишком личные вопросы сотрудникам. Соблюдайте деловой этикет.

4. Не будьте строгим критиком

Когда люди работают вместе, трудно избежать ошибок и неприятностей. Обвинить того, кто их совершил, – это самый простой путь; но атмосфера быстро становится напряженной, когда все начинают указывать пальцем на одного. Это ухудшает рабочий настрой, подрывает доверие и в конечном итоге приводит к плохим результатам.

6. Обсудите вопросы доверия

Если вы руководите устоявшейся командой, члены которой так и не сформировали доверительные отношения, важно выяснить, как возникают проблемы; после этого вы сможете выработать стратегию их решения.

Мы рекомендуем раздать сотрудникам анкету, которую они должны будут заполнить анонимно. Включите в нее вопросы об уровне доверия в группе, а также о том, почему они думают, что в коллективе не хватает доверия. Как только вы узнаете результаты, соберите коллектив вместе, чтобы обсудить эти проблемы (ни в коем случае не настаивайте на раскрытии анонимности).

С помощью активностей в этом сборнике вы очень просто сможете создать командный тренинг. Узнайте детали

Создание доверительных отношений в команде — презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Согласно методологии Адизеса, взаимное уважение и доверие — это необходимые условия успешности компании. Между тем, руководители редко задумываются о том, есть ли оно между ними и подчиненными.

О том, как выстраивать и развивать культуру доверия и уважения, рассказазывает Шохам Адизес — операционный директор Adizes Institute. Он возглавляет центр обучения и сертификации по методологии Адизеса, является экспертом и консультантом по вопросам организационных изменений.

Что именно в методологии Адизеса называют взаимным уважением и доверием? И как они влияют на компанию?

Когда в организации ощущается дефицит уважения и доверия, то во время принятия решений люди словно повернуты друг к другу спиной — никто никого не хочет слышать. А когда приходит время реализации решения, все следят друг за другом и никому не верят. И тем самым как бы поворачиваются спиной к рынку. Практически вся энергия расходуется не на работу с рынком, а на внутренние распри. Это ситуация, противоположная той, которая должна быть.

Если есть доверие и уважение, то на этапе принятия решений люди слушают друг друга, а на этапе его реализации могут без опаски повернуться друг к другу спиной, чтобы встать лицом к рынку. В компаниях, где нет доверия и уважения, для решения даже простой проблемы требуется не меньше десяти человек. Ведь никто не верит, что другой может самостоятельно принять правильное и справедливое решение. А если каждую мелкую проблему решают десять человек, это парализует компанию. Если люди не верят друг другу, то они тащат организацию в разных направлениях. А в итоге — много трений и мало реальных результатов. Доверие и уважение — это как смазка для механизма, которая уменьшает трение и обеспечивает нужный эффект.

Если посмотреть на общество, то станет понятно, что недостаток доверия приводит также к немалым дополнительным расходам. Много денег (к примеру, в аэропортах) тратится на различные службы безопасности, проверки и т. д. только потому, что люди не верят друг другу. конечно, это не означает, что нужно пытаться создать утопию, ведь полного взаимного уважения и доверия быть не может. Так и в природе не существует нулевого трения, однако мы можем стараться свести его к минимуму — чтобы механизм мог успешно функционировать.

Есть много методик создания атмосферы доверия и уважения. в одних компаниях сотрудники собираются вместе, держатся за руки, ведут беседы, в других — придумывают вдохновляющие символы, в третьих — еще что-то. Но мы считаем, что люди — это продукт среды. И их поведение зависит от того, в каких условиях они находятся. Поэтому проще изменить среду и как следствие — поведение людей, а не пытаться поменять поведение и ожидать, что вслед за этим изменятся условия.

Что в среде формирует или, наоборот, разрушает взаимное доверие и уважение?

Среда — это прежде всего то, как организация решает свои проблемы и использует возможности, как она их определяет. В одних компаниях заговорить о проблеме — означает подставить себя, стать виновным в возникновении этой проблемы. В других организациях у сотрудников нет доступа к топ-менеджменту, и все, что остается людям, — это беседовать возле офисного кулера о том, что высшее руководство делает неправильно. У них просто нет иного способа донести эту информацию до руководителей. Может быть, в компании и существует какой-то ящик для предложений, но никто никогда не читает то, что туда бросают сотрудники. Такие процессы неэффективны. Гораздо лучше, если есть возможность встречаться лично, чтобы открыто и конструктивно обсуждать вопросы. Именно открытость способствует формированию культуры взаимного доверия и уважения.

Еще одна составляющая среды, в которой работают люди, — это структура. то есть кто за что несет ответственность, у кого какие полномочия, кого за что вознаграждают. Случается, что компания нанимает нового сотрудника, ему рассказывают о его обязанностях и говорят: если тебе понадобятся какие-то ресурсы, приходи ко мне.

Это означает, что на человека возложили ответственность, но не предоставили полномочий, — и это будет мешать ему работать, будет его демотивировать и препятствовать культивированию атмосферы взаимного доверия и уважения. во многих организациях сотрудники не знают, где заканчивается работа одного и начинаются обязанности другого. в лучшем случае они дублируют задачи друг друга, в худшем — никто не хочет делать работу и все заняты выяснением того, чья это обязанность. и то и другое плохо для взаимного доверия и уважения.

Если даже полномочия прописаны, но не прозрачны, то в коллективе будет зависть. Люди станут думать: почему у него есть такие полномочия, а у меня нет? А если они будут понимать все цели и задачи друг друга, то подобных проблем не возникнет. Станет очевидно: если у коллеги больше полномочий, то это потому, что у него больше обязанностей и ответственности, если у него в подчинении много людей — это потому, что перед ним стоят масштабные цели.

Как создать атмосферу взаимного уважения и доверия?

Для этого надо изменить одновременно несколько составляющих: людей, процесс, структуру, миссию и видение. Традиционные инструменты менеджмента рассчитаны только на работу с людьми — на их обучение и тренировку. Но есть и методики влияния на процесс (скажем, TQM — Total Quality Management), на структуру, миссию или видение. Однако недостаточно изменить только одну из этих составляющих, чтобы создать культуру взаимного уважения и доверия.

Нужно работать со всеми и в правильной последовательности (которая описывается в 11 шагах организационной трансформации). Можно привести такую аналогию: чтобы получился вкусный пирог, нужны и хорошие ингредиенты, и удачный рецепт, и исправная печь. У меня могут быть отличные ингредиенты, но если рецепт плохой, то блюдо получится невкусным. Если есть хорошие ингредиенты и проверенный рецепт, но печь поломана, то продукт может или подгореть, или получиться не таким пышным, как хотелось бы. Когда вы меняете один из элементов (людей, процесс, структуру, миссию или ведение), то обязательно нужно адаптировать другие.

КОГДА ЕСТЬ ДЕФИЦИТ УВАЖЕНИЯ И ДОВЕРИЯ, ЭНЕРГИЯ РАСХОДУЕТСЯ НЕ НА РАБОТУ С РЫНКОМ, А НА ВНУТРЕННИЕ РАСПРИ

Создавать культуру взаимного доверия и уважения — это непосредственная работа руководителя. Многие организации фокусируются только на внешних задачах: новые рынки, новые направления, новые возможности. И при этом недостаточно внимания уделяют второй важной составляющей своего бизнеса — внутренней инфраструктуре. Нередко управленцы игнорируют старые проблемы, считая, что они самоустранятся, если компания будет все время расти. Но успех приходит не снаружи, а изнутри.

В НЕКОТОРЫХ КОМПАНИЯХ ЗАГОВОРИТЬ О ПРОБЛЕМЕ — ОЗНАЧАЕТ ПОДСТАВИТЬ СЕБЯ, СТАТЬ ВИНОВНЫМ В ЕЕ ВОЗНИКНОВЕНИИ

Поэтому нужно заблаговременно установить рамки — чтобы сотрудники знали, что им можно делать, а чего нельзя. Задача руководителя — не только обеспечивать рост бизнеса. Непрерывный рост может даже разорвать организацию на части, такова его природа — он ведет к разделению, разрушению целостности. Когда что-либо меняется, какие-то составляющие распадаются. Типичный пример — когда продажи растут, а производство остается прежним. Это может привести к снижению качества, задержкам поставок и т. д. Нельзя смотреть только наружу — нужно обращать внимание и на то, что происходит внутри.

Какие конфликты возможны при создании новой культуры в компании?

Наиболее распространенными считаются межличностные конфликты. Они практически всегда на поверхности, их легко заметить. Все методологии направлены на работу с людьми, ведь поведение людей — это то, что на виду. Но на самом деле гораздо больше конфликтов заложено в среде, в которой мы работаем: в структуре, процессе, миссии, видении. Например, довольно частый конфликт — между краткосрочными и долгосрочными целями. То, что вам нужно сделать сегодня, противоречит тому, что предстоит выполнить завтра.

Могут быть конфликты между целями эффективности (выполнить работу) и продуктивности (сделать это с минимальными затратами). Такие конфликты заложены в самой системе, они возникают не между отдельными людьми. Это очень важно понять — и не винить друг друга в ошибках.

Проблема еще и в том, что многие просто боятся говорить о конфликтах. Но ведь организация — это группа людей, стремящихся к общей цели, а значит, если у них есть проблемы, то нужно учиться их обсуждать. зачастую конфликты не устраняются именно потому, что люди не умеют работать над этим сообща, а то и вовсе не хотят обсуждать проблемы. поэтому первым делом надо позаботиться о создании в компании атмосферы, способствующей выявлению конфликтов и выкладыванию их на стол — именно в этом суть культуры взаимного доверия и уважения.

Доверие лежит в основе того, почему одни организации блестящи, а другие - ниже среднего. Доверие между лидером и его сотрудниками. Доверие между сверстниками. Доверие между партнерскими организациями. Доверие внутри и между командами.

Новое исследование, опубликованное в феврале 2018 года в журнале Journal of Organizational Behavior, делает глубокое погружение в доверие к командам, выявляя ключевые факторы, которые помогают строить и поддерживать доверие.

Исследование:
Ана Кристина Коста, К. Эшли Фулмер и Нил Андерсон провели интегративный обзор 125 эмпирических исследований, научных работ, метаанализов и книг. Они классифицировали исследования доверия по различным типам команд, включая установленные (текущие), проектные, кросс - функциональные и виртуальные. Затем они обобщили полученные результаты, чтобы создать модель доверия в рабочих коллективах.

Исследовали различные психологические теории и модели в качестве основы, на которой можно сосредоточить свое внимание. Они включали в себя:

Интегративная модель доверия, предполагающая, что доверие является функцией склонности человека доверять людям в целом в сочетании с его восприятием общей надежности других;
Когнитивные основы доверия, когда люди используют имеющиеся у них знания для принятия решений о том, насколько надежны другие;
Аффективные основы доверия, которые основаны на эмоциональных инвестициях человека, предполагая, что его усилия будут взаимны другими и, следовательно, строить доверие.

Модель, разработанная исследователями, идентифицирует факторы индивидуального уровня, факторы командного уровня и контекстуальные факторы, которые помогают строить доверие и результаты, которых это может затем достичь.

Факторы индивидуального уровня

Такие характеристики доверителя, как легкость, с которой он доверяет другим и межличностные отношения, основанные на истории, сходстве с другими (это имеет тенденцию быть фактором для новых отношений), поведении (имеет тенденцию быть фактором для более развитых отношений) и общих перспективах (имеет тенденцию быть фактором для хорошо установленных отношений).

Группы факторов

Состав команды: В нескольких исследованиях, которые были изучены, было обнаружено, что демографическое разнообразие отрицательно связано с доверием, то же самое относится и к кросс-функциональным командам. Если сходство является движущей силой для построения новых отношений, отсутствие сходства между людьми может быть тем, что мешает;
Отношения: Те команды, где люди имели сильные и плотные связи друг с другом, как правило, имели более высокий уровень доверия;
Взаимозависимость задач: Было обнаружено, что степень, в которой люди должны полагаться друг на друга для выполнения своей работы, способствует доверию в командах;
Виртуальные отношения: Было обнаружено, что виртуальные команды способны создавать высокий уровень доверия, но это зависело от того, насколько надежными, последовательными и отзывчивыми были члены команды;
Командное лидерство: Высококачественные отношения между лидером и членами его команды способствовали укреплению доверия. Особенно это касалось тех случаев, когда лидер активно помогал членам команды, демонстрировал открытость и в целом был эмоционально доступен;
Командный климат: В командах высшего руководства доверие и взаимное уважение проистекают из того, насколько безопасно члены чувствуют себя, давая честную обратную связь и бросая вызов друг другу в открытой среде.

Организационная структура: Было установлено, что степень централизации или децентрализации процесса принятия решений влияет на доверие внутри команд и между ними. В высшей степени формальные, традиционные структуры, основанные на власти, не способствовали высокому уровню доверия, как это делали структуры, основанные на участии;
Практика управления персоналом: Системы вознаграждения, которые рассматривались сотрудниками как справедливые и мотивирующие, с большей вероятностью способствовали укреплению доверия в командах. Однако исследователи обнаружили, что командные вознаграждения и стимулы могут фактически демотивировать высокоэффективных членов команды;
Организационная культура и климат: Организации с четкой этикой и сильной корпоративной социальной ответственностью, скорее всего, будут способствовать доверию. Было также обнаружено, что культура сотрудничества способствует укреплению доверия, наряду с инновационным и кооперативным климатом, когда топ-менеджеры открыто, делятся информацией в своих командах.

Индивидуальный уровень: Команды с высоким уровнем доверия, как правило, имеют отдельных членов с высоким уровнем удовлетворенности работой и лояльности к команде и организации. Люди также склонны быть более открытыми в общении, активно делясь идеями и знаниями, а также помогая решать проблемы. Они также имели тенденцию демонстрировать меньший стресс на работе.
Уровень команды: Исследователи обнаружили, что существует положительная связь между работой команды и доверием. Это было еще сильнее, когда существовала взаимозависимость задач, различные уровни полномочий и разнообразие навыков. Затем эти факторы способствовали удовлетворенности, приверженности и сплоченности.

Это исследование добавляет ценность, предоставляя менеджерам и практикам основу для сосредоточения внимания. Однако исследователи призывают к осторожности. Команды, члены которых доверяют друг другу, могут свернуть в сторону группового мышления, если их не остановить. Это "темная сторона" доверия, которая нуждается в более глубоком исследовании.
Требуется много времени и усилий, чтобы построить и поддерживать доверие между командами. Вот некоторые вещи, которые могут сделать менеджеры и практики:

1. Подумайте о том, как вы подбираете людей в команду. Не думайте о выборе только с точки зрения описания работы, на которую вы набираете сотрудников. Подумайте о составе команды с точки зрения личности, поведения и динамики. Насколько хорошо этот человек будет дополнять более широкую команду?

2. Разработка целей команды. Как мы видели из исследования, взаимозависимость задач является ключевым фактором, способствующим укреплению доверия. Предоставление людям целей, когда они должны работать вместе и полагаться друг на друга для достижения успеха в оценке эффективности, является одним из способов сделать это. Другой способ - дать людям свободу создавать свои собственные проектные команды, чтобы выполнить часть работы.

3. Разработайте основные правила и ценности команды. Клиенты говорили мне, что это самое ценное, что они сделали, чтобы облегчить доверие. Это то, что я привык делать с командами, которые возглавлял. Организационные ценности часто могут быть мягкими, однородными утверждениями. Конкретные ценности на уровне команды - это компас и основа, помогающие людям хорошо работать вместе. Это не просто занятие для постоянных, устоявшихся команд. Это действительно ценное занятие для проектных и междисциплинарных команд.

4. Пересмотрите отношения с другими командами. Успех общеорганизационных проектов может зависеть от качества взаимоотношений и уровня доверия между различными командами. В некоторых организациях, с которыми я работал, часто наблюдается низкий уровень доверия между теми, кто "на передовой" (например, социальная работа) и "корпоративным центром" (например, финансы). Недавно я помог одному клиенту, готовящемуся к запуску крупной программы трансформации, собрать вместе руководителей соответствующих групп, чтобы согласовать способы работы, определить области совпадения и способы устранения разногласий. Затем это будет воспроизведено с проектными группами, когда они будут созданы.

5. Пример для подражания доверчивому поведению. Если вы руководите командой, как вы демонстрируете членам команды, что доверяете им? Как мы видели из исследования, вы играете ключевую роль в определении уровня доверия к вашей команде. Если вы хотите, чтобы члены вашей команды доверяли друг другу и вам, то вам нужно показать им, что вы им доверяете. Это может быть что-то простое, например, запрос отзывов о вашем стиле руководства или предоставление людям ответственности за громкие проекты. Подумайте также о том, что вы говорите о своих коллегах, которые руководят другими командами. Если вы говорите вещи, которые дают вашей команде идею, что вы не доверяете своим коллегам, то не удивляйтесь, если они не доверяют другим командам.

Читайте также: