Риски человеческого фактора на предприятиях кратко

Обновлено: 04.07.2024

Риски, связанные с человеческим фактором - риски, причинами реализации которых являются поступки конкретных людей, действующих как самостоятельное биологическое существо, наделенное волей и сознанием.

В зависимости от того, к какой из указанных составляющих относятся причины неопределенности, риски "человеческого фактора" могут быть классифицированы следующим образом:

а) Физиологические риски - риски, причинами реализации которых являются физиологические реакции и свойства организма конкретного человека.

К ним могут относиться такие возможные причины опасных явлений как плохое зрение, мышечная слабость, различные заболевания и расстройства здоровья, и наконец, сюда же можно отнести прекращение всех физиологических процессов в организме - то есть смерть.

б) Поведенческие риски - риски, причинами реализации которых являются решения и поступки конкретных людей, действующих как самостоятельное лицо.

В свою очередь в зависимости от наличия в поступках людей воли и осознания последствий среди поведенческих рисков можно выделить:

- Риски, причиной которых является мотивированные решения и поступки. Сюда относятся ситуации, когда человек совершает поступок осознанно в своих интересах, например, совершает кражу или не уплачивает очередной взнос по кредиту. При этом здесь мы не даем юридической оценки этих поступков, а просто рассматриваем их как причину возможных опасных явлений для другого субъекта - утрату ценной вещи или недополучение средств.

- Риски, причиной которых являются немотивированные поступки.Они имеют место, когда человек совершает действия, имеющие нежелательные последствия, как для других, так и для него самого. Такое происходит непреднамеренно или, как любят говорить, случайно. Типичными представителями данной категории причин являются всевозможные ошибки и упущения в работе.

"Поступки" в данном случае трактуются достаточно широко и включают не только осмысленные действия, но и физические реакции, свойства организма, непроизвольные действия и т.д.

Неопределенность, лежащая в основе рисков "человеческого фактора", связана с неконтролируемым поведением конкретных людей.

В человеке одновременно присутствует физическая (тело) и психическая (душа) составляющие. В свою очередь в последней протекают осознанные и неосознанные процессы. В зависимости от того, к какой из указанных составляющих относятся причины неопределенности, риски "человеческого фактора" могут быть классифицированы следующим образом:

· Риски, причиной которых является мотивированные решения и поступки. Сюда относятся ситуации, когда человек совершает поступок осознанно в своих интересах, например, совершает кражу или не уплачивает очередной взнос по кредиту. При этом здесь мы не даем юридической оценки этих поступков, а просто рассматриваем их как причину возможных опасных явлений для другого субъекта - утрату ценной вещи или недополучение средств.

· Риски, причиной которых являются немотивированные поступки.Они имеют место, когда человек совершает действия, имеющие нежелательные последствия, как для других, так и для него самого. Такое происходит непреднамеренно или, как любят говорить, случайно. Типичными представителями данной категории причин являются всевозможные ошибки и упущения в работе.

Здесь также можно было бы применить и более тонкую психологическую или юридическую классификацию поведения людей в зависимости от их намерений и осознания возможных последствий, как, например, это сделано в Уголовном кодексе РФ.

Проводя деление между физическими и поведенческими рисками необходимо помнить, что человек - это единое целое и все его составляющие взаимозависимы. Душевные переживания могут вызывать соматические расстройства, а некоторые заболевания могут повлиять на его психику.

Отдельные случаи реализации риска "человеческого фактора" трудно классифицировать. Поэтому при отборе кандидатов на работу, где последствия реализации подобных рисков очень опасны (летчики, авиадиспетчеры, операторы ядерных энергетических установок и т.д.), проводится и медицинские и психологические обследования.

Пример:

Авария произошла из-за того, что оператор не выполнил определенные действия. Он мог:

а) сделать это осознанно, посчитав их необязательными и решив, что ничего неприятного не произойдет;

б) забыть их сделать. В свою очередь подобная забывчивость могла оказаться следствием особенностей его характера (рассеянности), что относится к немотивированному поведению, или быть вызвана расстройством работы головного мозга. А это уже относится к физическим рискам.

К сожалению, часто истинную причину невыполнения оператором необходимых действий установить не удается из-за умышленного или неосознанного сокрытия им правды или из-за его гибели в результате вызванной им аварии.

Технические риски

Технические риски - риски, причинами реализации которых являются непредсказуемое и (или) неконтролируемое функционирование (поведение или свойства) технических систем.

Неопределенность "поведения" техники может быть обусловлена двумя основными факторами.

Во-первых, техника может проявить свойства, о которых разработчик просто не знал или не мог предвидеть их проявление (например, при использовании асбеста еще не знали о его опасных канцерогенных свойствах).

Во-вторых, техническая система может повести себя вполне предсказуемым образом, но человек по тем или иным причинам не сможет это предотвратить (например, паровой котел может взорваться от избыточного давления, если не сработает предохранительный клапан, либо если оператор допустит нарушение режима эксплуатации).

При классификации рисков нельзя формально подходить к отнесению того или иного риска к категории "технических". Техника проектируется, создается и используется человеком. И если она в нормальных (расчетных) условиях повела себя не так, как предполагалась, то это следствие ошибки или упущение разработчика, изготовителя или эксплуатанта, либо недостаток знаний указанных лиц о явлениях, лежащих в основе функционирования системы. То есть, строго говоря, почти все аварии можно свести к человеческому фактору. Однако с точки зрения практики управления рисками это не всегда целесообразно.

Для конкретной фирмы, только эксплуатирующей (но не разрабатывающей или производящей) какое-либо оборудование, разумно разделять риски на две категории:

а) риски, причиной которых являются возможные недостатки или особые свойства данного оборудования, и

б) риски, причиной которых являются ошибки при ее эксплуатации.

В первом случае, фирма, как правило, не может эффективно управлять этими рисками, поскольку она является лишь "пользователем". Даже если неправильное функционирование оборудования вызвано ошибкой изготовителя, для пользователя это часто не видно. Виден только результат. Поэтому в данном случае разумно выделить все не зависящие от поведения эксплуатанта риски в категорию "технических". Даже если в неправильной работе техники виноват проектировщик или производитель, представление риска поломки как человеческого фактора, связанного с их поведением, не дает пользователю ничего, кроме психологического ощущения собственной невиновности и юридической возможности предъявить ему иск. Для фирмы, эксплуатирующей какое-либо оборудование, гораздо более логичным с практической точки зрения будет рассматривать технику как самостоятельную систему, функционирующую хотя и под контролем, но обладающую своими свойствами (иногда неизвестными) и способную выйти из-под этого контроля. Это позволит более эффективно анализировать риски, связанные с данным оборудованием, и искать пути защиты от них.

Во втором случае качество эксплуатации во многом зависит от руководства фирмы, подбора и подготовки операторов, полноты и правильности регламентов. И здесь уже причины рисков неожиданного поведения техники лежат больше в человеческой или социальной плоскости, а не в технической.

Пример:

Риск поломки компьютера с точки зрения пользователя может быть по-разному классифицирован в зависимости от причин:

а) поломка из-за ошибки пользователя - человеческий фактор;

б) поломка из-за дефекта изготовления микросхемы или неправильной сборки - с точки зрения пользователя это технический риск в причинах которого пользователь не разбирается (и, строго говоря, не обязан разбираться).

Однако, если взять не пользователя, а сборщика, то здесь уже риск дефектов элементной базы по-прежнему можно считать техническим, а ошибки при сборке уже должны рассматриваться как человеческие или социальные (фирма-сборщик является социально-экономической системой).

В области технических рисков можно также столкнуться с рисками, связанными с ошибками и недостатками инструкций и технических регламентов, составленных изготовителем. Фактически реализация риска происходит в результате неправильных действий пользователя. Но если он, совершая эти действия, точно следовал инструкции, то ответственность за наступление риска ложится на составителя регламента. Подобные риски с точки зрения пользователя также разумнее отнести к техническим рискам, а не к "человеческому фактору", связанному с поведением своих сотрудников.

В каждом из них незримо живёт человеческий фактор: нельзя мини, будет декольте; нельзя рыбок, будет собака, директор вообще отморозился ну и т.д.

Прим. Для тех, кто не в разработке: эксепшен — это не ошибка, это исключительный случай работы в программе, неожиданное отклонение.

Откуда берётся человеческий фактор и почему он важен?

Любая ошибка стоит компании прибыли, ресурсов (человеческих, временных, производственных — да каких угодно) и, конечно же, нервов. Качество, безопасность, ИТ-инфраструктура, репутация — неполный список уязвимых аспектов, способных ощутимо пострадать от выключенного рубильника, бага в ПО, ошибки в таблицах Excel (кроме шуток, например, во время тендера или расчёта рентабельности тарифа, продукта и т.д.). Одна человеческая ошибка — и насмарку идут процессы, проекты и целые месяца работы. Но, как известно, человеку свойственно ошибаться и он рано или поздно ошибётся. Значит, остаётся одно — научиться минимизировать влияние человеческого фактора. Давайте прикинем, что можно сделать?

Например, исключить людей из процессов — тотальная автоматизация всего, что можно. Прекрасная идея, и, казалось бы мы, как разработчики CRM-системы и другого ПО для автоматизации бизнеса должны топить именно за неё и расписать постов на пять как круто, когда вкалывают роботы, счастлив человек, идёт прибыль и т.д. Но именно потому что мы опытные автоматизаторы (17 лет в IT-деле, 11 лет в CRM), мы никогда такого не скажем.

На самом деле человеческий фактор, как бы его красиво ни называли, это всего лишь обычный организационный риск, который нужно закладывать при разработке стратегий и постановке задач. Проще говоря, должна быть какая-то схема реагирования на инциденты и защиты от основных видов человеческих ошибок, которые, к слову, могут быть как непреднамеренные (задел плечом кнопку, споткнулся и выдернул провод, закинул в рассылку всех клиентов с открытым адресом почты, ошибся адресатом, оставил портфель с документами и флешкой в кафе), так и злонамеренные (взлом, кража, увод данных, хантинг команды на новое место и т.д.).

Так, человеческий фактор стоил агентству NASA 165,6 млн. $. В 1999 году команда инженеров, создающих софт для нового орбитального аппарата Mars Climate Orbiter, не смогла перевести единицы измерения из английской системы мер в метрическую. Данные в системе управления были перепутаны, и космический аппарат потерялся в космосе.

Все человеческие факторы можно классифицировать по разным критериям, но мы предлагаем пока остановиться на двух.

Первая классификация, по степени умысла, наиболее общая, охватывающая все остальные группы двумя блоками.

Кто виноват?

Профессиональные ошибки — группа ошибок, которые совершает сотрудник в своей непосредственной деятельности. Их истоки могут крыться в излишней самоуверенности (не протестировал свой код), в плохом обучении, в непонимании предмета (новичок стесняется спрашивать и косячит), в замыленности глаза (инженер просматривает ошибку в чертежах, полагаясь на ранее безупречного коллегу), случайности и т.д.

Что делать?

Устанавливать правила работы, общие стандарты (например, code style), которые будут выполняться всеми в компании.
Проводить периодическое обучение, презентацию работы разных отделов и продуктов, обсуждать нововведения на совещаниях. Профессиональный уровень сотрудников не должен останавливаться в день заключения трудового договора, он должен расти.
Перераспределять задачи между сотрудниками, чтобы не снижать уровень внимания к деталям.
Бороться с микроменеджментом — стремлением отдельных сотрудников контролировать все процессы, а ещё лучше выполнять всю работу. Например, мы ставим задачи сотрудникам в нашей RegionSoft CRM и они всегда точно знают, что и в какое время должны выполнить именно они.

Материальная или иная выгода — ситуации, в которых человеческий фактор срабатывает из-за преднамеренных действий человека, желающего получить выгоду. Случайность здесь как правило исключена, все действия обдуманы, у сотрудника есть план достижения своей цели. Это та самая группа ситуаций, для исключения которых нужно предпринимать действия, предупреждающие нарушения.

Пример из жизни — простой, комплексный и впечатляющий по уровню ~~распи…~~ дурости. Софтверная компания. Все программисты, DevOps и системные администраторы заморочены на безопасности, поскольку несколько лет назад произошла крупная неприятность: код трёх продуктов был полностью украден сотрудником, и российский суд не оказал особого содействия истцу, все формулировки были расплывчаты, обошлось штрафом. Сотрудник внаглую внёс небольшие изменения и стал конкурентом. Соответственно, обжегшись на молоке, вся компания стала дуть на воду. Всё было нормально, пока не пришёл новый маркетолог-сеошник, с неплохой соображалкой. Он заметил, что старший маркетолог, женщина сильно за 40, рассеянная и неорганизованная, утром и в обед смотрит под клавиатуру. В очередной обед туда заглянул он. Думаю, все угадали, что там было написано маркером на столе? Он зашёл в аккаунт, слил всех клиентов и в тот же день уволился на испытательном сроке (без отработки). Думаю, почему он устроился, куда он ушёл и где до сих пор работает, все тоже угадали…

Что делать?

Первое и главное правило: если у сотрудника случилось горе, беда (развод, смерть, болезнь близкого, какой-то кратковременный стресс (плохие анализы, например)) не гоните его домой и не заставляйте работать. Обозначьте ему, что какое-то время он может работать немного меньше или, по желанию, не работать несколько дней без финансовых потерь. Так работник сам выберет: хочет он забыться работой и получить поддержку коллег или закрыться на три дня дома и пережить всё в одиночестве.
Не эскалируйте ситуацию, если возникает внезапный конфликт — мягко уйдите от темы, проконтролируйте, чтобы коллеги не обидели человека во время стресса.
Если у человека заметно снизилась работоспособность, на время исключите его из важных бизнес-процессов, поручите рутинную работу. Объясните, что это временная мера.
Коллектив обязательно должен транслировать работнику в стрессовой ситуации, что он нужен, важен и все ждут его обратно в строй.

Кто виноват?

Физическое состояние сотрудника — ещё одна очень серьёзная группа, вызывающая влияние человеческого фактора на бизнес. С одной стороны, мы все знаем, как плохо думается с насморком, ангиной и температурой, поэтому решение лежит на поверхности: взял больничный и вернулся трудоспособным. Но существуют состояния, когда человек не готов взять больничный или он даже ему не положен — например, затяжные боли в спине. Он уже привык к ним, но для минимизации болевых ощущений принимает индометацин, который может снижать внимание и вызывать неприятную сонливость. Честно говоря, кодить или подсчитывать финансовый план в таком состоянии очень сложно. Кроме таких ситуаций, могут быть хронические заболевания, органические проблемы с органами чувств, беременность и т.д. Более того, причиной почти всех этих проблем и состояний может быть как раз работа.

Что делать?

Оплачивайте больничные и не используйте их как элемент шантажа.
Обеспечьте сотрудникам ДМС и мотивируйте их проходить обследование и лечение в нужном объёме (не путайте с дурацкими и неприятными профосмотрами, которые каким-то образом смогли пролезть в коммерческие компании).
Регулируйте график отпусков с учётом потребностей и возможностей человека (например, парню, практикующему дайвинг в Египте, не принципиально отдохнуть в июле, а девушке, отдыхающей с детьми на даче в Нижегородской области, отпуск в короткое жаркое время критичен).
Выгоняйте носителей ОРЗ и ОРВИ болеть дома — пусть выполняют свои задачи удалённо. Сейчас становится всё меньше должностей, требующих строгого присутствия в офисе — например, продажник или логист могут работать в системе RegionSoft CRM из дома, пользуясь всеми преимуществами: телефонией, базой, записью звонков, почтой и т.д.

Межличностные отношения общего плана ощутимо сказываются на работе. Дружба и вражда сотрудников и отделов, дружеские отношения руководителя с подчинённым, фаворитизм, разделение сотрудников по каким-то непрофессиональным признакам — настоящий бич современных офисов, особенно в малом и среднем бизнесе. Сотрудники могут мстить, пакостить или наоборот работать на зависть (и ненависть) всем только из-за нелюбви или любви к коллегам. В этих условиях возникают ошибки в работе, перекосы в качестве ведения проектов, нарушаются бизнес-процессы, в которые нельзя заложить межличностный фактор.

Что делать?

Можно написать целое сочинение про дружбу на работе, конфликты, типы взаимодействий. Но это точно не в рамках и так перегруженной темы. Совет универсальный: работайте, общайтесь, выстраивайте корпоративную культуру на идеологии общей цели, свободы и ответственности.

Кто виноват?

Межличностные отношения, связанные с семьёй и влечением. Это самая ужасная группа ситуаций, которая может привести компанию к серьёзным кадровым, интеллектуальным и репутационным потерям. Даже говорить о ней не будем — приведём пример.

Пример. В компанию устроилась девушка, в неё влюбился ведущий DevOps, на котором висели почти все билды на 4 страны мира (включая США). Девушка была не очень глубокого ума, и парень взялся приходить к ней и делать за неё её работу — писать рассылки и письма на английском языке. Замечания со стороны коллег пропускались мимо ушей. Постепенно от клиентов стали увеличиваться тикеты по багам установки и поддержки, количество незакрытых задач в Jira дошло до генерального. Он долго думал, что делать, но в итоге уволил девушку с отличной выплатой. Через 2 недели и 1 день ушёл парень, на прощание почистив ВСЕ виртуалки. Контора оправлялась месяц, нанимала нового три месяца. Потери были в среднем около 30 000 долларов. Сейчас они муж и жена, совет да любовь, конечно, но… дороговато любовь конторе встала, в общем. Скажете, та контора сама виновата, что замкнула столько процессов на одном человеке? Конечно. Опять же, человеческий фактор.

Что делать?

Это слишком щепетильная ситуация, чтобы что-то советовать. Однозначно не стоит брать на работу родственников (хотя тут с нами могут поспорить), чтобы не нести кадровые потери. Ну и наверное, нужно транслировать влюблённым, что офис — не притон и не семейное гнёздышко, а рабочее место. Иногда довольно жёстко.

Кто виноват?

Форс-мажорные обстоятельства — это уже настоящий бизнес-риск, внутри которого заложен человеческий фактор в силу того, что все люди по-разному ведут себя в экстремальных условиях. Сюда можно отнести технологические катастрофы, отраслевые проблемы, экономический кризис, валютный риск и т.д. Внутри этой группы возникают ситуации, в которых всегда нужно действовать максимально хладнокровно и пытаться сохранить минимально жизнеспособный бизнес, отладить и перестроить процессы исходя из возникших реалий.

Что делать?

Не создавайте панику: соберите сотрудников, закажите пиццу и пиво/лимонад и расскажите, что происходит и каков истинный масштаб проблемы, предложите свои пути решения и поинтересуйтесь видением сотрудников.
Не инициируйте сокращения до последнего.
Предотвратите слухи и домыслы, будьте открыты, выкладывайте информацию на портале, делайте рассылки, устраивайте небольшие стратегические совещания — почти как капитан корабля. Просто небольшой шторм :-)
Перестраивайте бизнес-процессы. Кстати, их гораздо проще перестроить, если они автоматизированы — например, созданы процессы в CRM-системе. Вам достаточно внести изменения в сам процесс или создать новый и запустить его.

Преступление и наказание

Итак, что-то произошло. Руководитель говорит заказчику, что error, sorry, но дальше нужно что-то делать — как минимум для того, чтобы такая история не повторилась вновь.

Компании предпочитают пост-реакцию и им гораздо проще заявить об издержках бизнеса, чем мотивированно вложиться в предотвращение рисков. Нужно исходить не из позиций слабости человека, а их позиций его надёжности и разумной силы. Но пока осознание этих вещей к бизнесу не пришло (вот даже мы, автоматизаторы, компания, которая ставит и себя и других на рельсы тесной работы с софтом, не берёмся заявить, что мы преодолели человеческий фактор), стоит озаботиться другими вещами, связанными с постреакцией.

Первая из них — санкции за нарушения. Это очень тонкий момент. Если наказать работника несоразмерно и неадекватно его ошибке и, главное, её мотивам и причинам, может возникнуть две степени непонимания: либо вас сочтут слабым и возникнет иллюзия вседозволенности, либо вы перегнёте палку и потеряете сотрудника. Какие меры могут быть приняты? (Конечно, в случае, если это не преднамеренное нарушение, а реально случайное влияние человеческого фактора).

У нас проходит новогодняя акция на всё программное обеспечение, разработанное нашей командой, так что если кому нужна мощная десктопная и функциональная RegionSoft CRM со скидкой до 15%, ловите момент, есть дополнительные плюшки.

Даже при эффективной системе менеджмента в области охраны труда и качественном обучении работников, инциденты все равно происходят: как минимизировать вероятность возникновения несчастного случая рассказал директор SRG-ECO Николай Сачков.

Основные тезисы:

Как интегрировать методы оценки человеческого фактора в используемую методику оценки и управления рисками
Примеры взаимосвязи человеческого фактора и аварийности
Развитие компетенций по управлению личностными характеристиками позволяет управлять рисками на предприятии

Как показывает статистика, 70% несчастных случаев и аварий случаются по причине человеческого фактора , 45% из них – по причинам особенностей человеческого поведения. Таким образом, 30% происшествий могут происходить независимо от качественного уровня системы менеджмента.

Конечно же, исключить полностью человеческий фактор при работах на опасных производствах невозможно, но этим фактором совершенно точно можно управлять.

На наш взгляд, помимо этого необходимо оперировать и набором личных характеристик, которые определяют отношение к таким составляющим корпоративной жизни как коллектив, ценности компании, рабочие задачи и многим другим.

Сегодня уже очевидно, что для безопасности на производстве существуют особенные показатели личности, которые влияют на небезопасное поведение, и с помощью результатов анализа этих показателей можно добиться снижения уровня травматизма, повышения эффективность труда!

Пример

Крупная металлургическая компания запустила у себя на производстве оценку профиля безопасности персонала. Оценка проводилась среди действующих сотрудников. По результатам оценки выявлено:

Была зафиксирована корреляция между результатами оценки и реальными происшествиями на производстве. Виновниками аварии действительно становились люди с низким показателем надежности.
Были выделены подразделения с высокой концентрацией ненадёжных сотрудников. Это позволило произвести штатные перестановки внутри компании с целью снижения риска в отдельных местах.
Сотрудники с экстремально низкими показателями надежности были дополнительно интервьюированы и переведены на менее опасные участки работы.
Сотрудникам были назначены дополнительные обучающие курсы для развития личностных показателей (коммуникации, эмоциональный интеллект, стрессоустойчивость и др.)

Следует отметить, что для реализации подобных проектов необходима поддержка ТОП-менеджмента и выделение ресурсов в компании. Со стороны HR необходима помощь в вовлечении персонала и мотивировании руководителей для того, чтобы все сотрудники прошли тестирование. Департамент ОТиПБ, в свою очередь, обеспечивает анализ реальных происшествий и интеграцию результата оценки персонала в систему управления профессиональными рисками.

Однако нельзя забывать и про то, что неправильная организация работ может привести к происшествию, несмотря на высокую надежность и качественную профессиональную подготовку персонала.

На основе этих данных можно определить вероятность возникновения инцидентов из-за особенностей поведения работника. По сути, это и есть риск человеческого фактора. Развитие компетенций по управлению личностными характеристиками или внедрение организационно-управленческих компенсирующих действий позволяет этими рисками управлять и снижать их.

К таким компетенциям можно отнести:

Эффективные коммуникации;
Управление эмоциями и самоорганизация;
Управление рабочим временем;
Критическое мышление.

Часто причинами происшествий становится низкое качество инструктажа на рабочем месте, при этом мы понимаем, что люди, которые проводят инструктаж, не обладают элементарными навыками коммуникации и презентации. Развитие таких навыков позволяет построить процесс обучения сотрудников, который будет достигать конечной цели – информирование работников о реальных рисках на предприятиях и понимание, как минимизировать эти риски.

Часто работники попадают в опасные ситуации из-за того, что боятся показаться некомпетентными или нелояльными руководству. И это происходит из-за отсутствия навыков критического мышления и способности давать качественную обратную связь руководителю.

Исследования и сбор данных экспертами SRG-ECO показал следующие результаты:

Человеческий фактор и аварийность

Аварийность в первую очередь связывается с неиспользованием имеющихся знаний (около 35%) или с недостатком знаний (около 25%), особенно для новых и сложных объектов (по данным о роли ЧФ при авариях);
Недостаток знаний по отдельным поражающим факторам (до 10–15%), по неизвестным и не предусмотренным нормами (до 5–10%) создают вторую группу составляющих ЧФ;
Прямые промахи и ошибки (до 5–10%) в устойчивой и регламентированной системе могут быть устранены или снижены при переходе на автоматизированные системы разработки проектов, технологий и контроля.

Субъективные факторы надежности

Вероятность наступления события часто оценивается личным опытом;
Незнакомые ситуации оцениваются как маловероятные;
Личный опыт влияет на осознание вероятности событий: приводит к переоценке, если они уже были, и к недооценке, если таких не случалось;
Сформированное представление о вероятности события сложно изменить: если информация противоречит устоявшемуся образу, человек ей просто не поверит;
Человек недооценивает возможность вероятных событий и переоценивает возможность маловероятных;
Человек переоценивает вероятность двух последовательных независимых событий, устанавливая между ними причинно-следственную связь.

Личная значимость последствий

Человек оценивает последствия с точки зрения личных угроз (угроза жизни, здоровью, карьере и т.д.), поэтому при оценке значимости важна роль ЛПР.

Распределение угрозы во времени и в пространстве

Человек больше переживает за масштабные катастрофы, нежели за частые, мелкие аварии. А оценка негативных последствий выше, если они близко к значимым для человека местам.

Связь между возможными последствиями и их вероятностью

Человек недооценивает вероятность катастроф с серьезными последствиями (н-р, наводнение) и переоценивает высоковероятные события с меньшими потерями (н-р, ДТП).

Контролируемость ситуации

На оценку надежности ситуации влияет использование своих знаний, навыков в целях предупреждения негативных последствий.

Возможность свободного выбора

Человек допускает более высокий уровень риска событий, где исход зависит его выбора.

Личностные характеристики, принимающего решение

Склонность к небезопасному поведению определяется особенностями личности: уровнем образования, образом жизни и т.д.

Для того чтобы использовать вышеуказанные данные в управлении профессиональными рисками, компания должна интегрировать методы оценки человеческого факторов и поведения в используемую методику оценки и управления рисками. Сегодня существуют различные методики оценки человеческого фактора, как правило, они давно апробированы за пределами России ввиду более раннего развития психологии как науки.

Учитывая тот факт, что стандарты поведения и культурные аспекты влияют на поведение и нормирование человеческого фактора, компания SRG-ECO приняла решение разработать собственную методику оценки человеческого фактора: диагностико-превентивную систему оценки человеческого фактора HALP (Human Aspect in Labor Protection) .

Методика была создана на основе многолетних исследований экспертов компании SRG-ECO под портрет среднестатистического рабочего в России. Сейчас она успешно прошла апробацию и уже используется в ряде крупных компаний.

Инструмент представляет собой специальное онлайн-тестирование для оценки личностных черт работников , которые влияют на небезопасное поведение. Методика оценивает более 20 поведенческих тенденций для штатных ситуаций (к примеру, склонность к риску, социальная ответственность, соперничество, отрицание тревоги) и типы неконструктивной профессиональной позиции (например, оптимизм, инфантильность, халатность). Все они подразделяются на четыре группы: опасное поведение, злоупотребление, несотрудничество и конфликтность.

Кроме того, методика способна диагностировать преобладающие типы поведения работника в экстренной ситуации. Результатом оценки является расчет риска человеческого фактора и рекомендации по его минимизации и корректировке.

Сама по себе личностная черта как отдельный показатель значения не имеет, ценность несет именно интегральная оценка личностных черт. У отдельного человека может быть низкая склонность к рискованным действиям, но соответствующий уровень инертности и заниженный уровень тревожности, что не позволит ему правильно оценить риск в рабочих действиях, и сотрудник может стать виновником серьезной аварии.

При определении вероятности несчастных случаев, то крайне важно проводить анализ в совокупности с оценкой профессиональных рисков. Сейчас работодатели привыкают оценивать риски, но мало кто учитывает личностные черты сотрудника, хотя именно они могут предопределить, произойдет происшествие или нет.

Читайте также: