Организационная культура сбербанка кратко

Обновлено: 02.07.2024

Исследование мы подготовили совместно с No Flame No Game. У Ани Булдаковой, автора проекта, есть опыт работы в компаниях с разными культурами — ее история помогла нам дополнить материал деталями.

TYPICAL — HR-компания, помогает бизнесам с tech-составляющей нанимать людей и реализовывать HR-проекты, а талантливым людям — строить карьеру и развиваться.

NFNG — один из самых популярных блогов о продакт-менеджменте на русском языке. Аня Булдакова (экс-Яндекс и Intercom) рассказывает про аспекты разработки и развития продукта, делится советами из собственного опыта, пишет отзывы на полезные книжки, а также приглашает в гости крутых продуктовых ребят.

Валерия Розов, TYPICAL

идея проекта и анализ результатов

Дарья Бондаренко, TYPICAL

сбор информации и анализ результатов

Анастасия Минетто, TYPICAL

Анна Булдакова, NFNG

консультация по структуре проекта и медийная поддержка

Культурный код компании связан с характеристиками бизнеса, такими как количество продуктов, возраст, размер команды или инвестиции.

количество продуктов — с расширением продуктовой линейки компания становится более устойчивой и узнаваемой на рынке
возраст — чем старше компания, тем больше ответственности перед клиентами, меньше дерзости и неординарных идей
размер команды — чем больше людей, тем сложнее процессы и коммуникация
инвестиции — их наличие говорит об амбициозности, а цель привлечения — о зрелости

На базе этих критериев мы составили три сегмента и условно обозвали их:

Для компаний каждого сегмента не обязательно попадание под все критерии. Ключевой показатель, на основе которого мы отбирали респондентов — количество продуктов.

Культура — понятие комплексное. А еще абстрактное. Никто пока нормально не договорился о том, что конкретно в эту культуру входит. Поэтому мы взяли так называемый жизненный цикл сотрудника (понятие заимствовано из английского, employee lifecycle) и на его основе выделили свои составляющие культуры:

Представление о миссии и ценностях
Иерархичность и уровень свободы
Прозрачность и процессы
Стиль общения
Возможности для профессионального развития
Формирование и поддержание культуры

Мы использовали глубинные интервью, чтобы собрать данные. Отобрали по три компании из каждого сегмента, которые описали выше, и поговорили с продакт-менеджерами. Кто-то из них CPO, а кто-то — middle или senior специалист. Мы намеренно выбирали сотрудников разного грейда, чтобы собрать различный опыт. А еще выделили предрассудки про каждый тип компаний и специально поговорили о них с ребятами.

Стартапы: Resume, BestDoctor, Flo

Зрелые компании: Aviasales, Skyeng, Wrike

Корпорации: Открытие, МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона), Сбербанк

Пока мы проводили интервью с Аней, пришли к важному выводу: корпорации — настолько большой и разнообразный сегмент, что его не получается привести к единым показателям культуры. Они как минимум делятся на два подсегмента:

компании, которые зарабатывают на tech-составляющей;
компании, для которых tech-составляющая оптимизирует бизнес-процессы и экономит деньги.

Так, например, Яндекс, в котором работала Аня, относится к компаниям, зарабатывающим на tech-составляющей. Соответственно, опыт Ани совершенно не похож на опыт сотрудников Открытия или, например, МегаЛабса. Вот в чем основные отличия таких компаний, как Яндекс:

там все построено вокруг фидбека, есть специальные люди, которые отвечают за процесс своевременного и конструктивного обмена обратной связью;
стратегия часто формируется 50/50: сверху от руководства и от команды;
они больше других вкладываются в карьерный рост сотрудников — инвестируют в конференции, тренинги и другие возможности.

Так как этот инсайт пришел к нам уже в конце подготовки исследования, мы не успели собрать соответствующих респондентов. Поэтому просим вас при прочтении материала держать в голове, что сегмент корпораций рассмотрен лишь частично.

В Яндексе я была еще совсем начинающим продактом и работала над улучшением части поисковых запросов. Незадолго до того, как ушла, мне дали большой проект, который был одной из вертикалей поиска. В компании я выросла до миддла. Взаимодействовала с широким кругом людей, у которых был внушительный опыт и бэкграунд. Если бы я собралась менять профессию, то такая экосистема стала бы отличной точкой входа. В большой компании гораздо проще изменить специальность, например, превратиться из продакта в разработчика или аналитика. Второй плюс — в Яндексе было здоровое отношение к ошибкам: они считались частью процесса обучения. Третий — когда я запускала новый продукт, у меня была высокая планка с точки зрения качества благодаря уже существующим в корпорации продуктам: с первого раза я старалась максимально выложиться, училась брать ответственность за результат.

У менеджера было отведенное время, чтобы разговаривать со мной про рост, развитие, профессиональные цели. Скорость запуска фичей была быстрая, но если мы делали большой лонч, то его нужно было провести через legal и PR отделы. Если у меня возникала принципиально новая идея, то сначала я собирала небольшую команду, чтобы проверить ее потенциал, а потом искала правильного человека, который принимает решения и может поддержать инициативу.

У Intercom уже был признанный бренд, высокие стандарты качества, но, с другой стороны, много автономности с точки зрения того, над чем ты можешь работать. В Intercom я также запускала большой продукт с нуля. У нас были четкие продуктовые процессы, приходилось бороться с тем, что эти процессы не должны быть одинаковыми для каждой ситуации, им нужно варьироваться в зависимости от контекста. Среди культурных ценностей был сильный фокус на небольшом количестве вещей, чтобы сотрудники не распылялись. В целом в компании инвестировали в people-менеджмент: руководитель воспринимался как наставник. К тому же в Intercom был некто средний между офис-менеджером и happiness officer — специальный человек, который занимался мероприятиями и тимбилдингом.

В каждой из компаний отношения в коллективе были семейными и дружескими. Это не случайность, а заслуга самих компаний: они все инвестировали в тимбилдинг и построение культуры. Не могу сказать, где я выросла больше. Везде был разный опыт: в Яндексе — профессиональный скачок с нуля до единицы, потому что это была моя первая работа, в берлинском стартапе — опыт построения команды и продуктов с этапа идеи, в Intercom — работа в компании-единороге с уже существующим продуктом и невероятно быстрым ростом.

Начнем раскрывать карты с того, что нам удалось выяснить про существующие предрассудки. Их мы, конечно, сформулировали сами.

Цель работы: определить роль организациооной культуры в управлении персоналом.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие исследовательские задачи:
раскрыть теоретические и методологические аспекты роли организационной культуры в системе управления персоналом;
дать характеристику видам и методам формирования корпоративной культуры;

Содержание
Введение……………………………………………………………………. 2
Глава 1 Основные понятия организационной культуры………………. ….4
1.1 Особенности формирования и поддержания организационной культуры………………………………………………………….…………….6
1.2 Структура организационной культуры…………………………………..9
1.3 Функции организационной культуры…………………………………..12
1.4 Уровни организационной культуры…………………………………….14
1.5 Способы передачи организационной культуры…………………. …. 16
Глава 2 Роль корпоративной культуры в управлении персоналом……. 17
2.1 Факторы, влияющие на корпоративную культуру…………….……….17
2.2 Стратегия персонала и организационная культура…………………. 20
Глава 3 Особенности функционирования организационной культуры Сбербанка России……………………………………………………. …….27
Заключение………………………………………………………………. …34
Список литературы………………………

Файлы: 1 файл

Курсовая работа (2).doc

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия.

1. Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;

3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

7. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит.п.);

8. Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как отдельным лицам, так и управленческим командам.

Сбербанк – абсолютный лидер банковской системы России, узнаваемость его бренда составляет 98%. Широкая клиентская база банка, впечатляющие масштабы его инфраструктуры, высокие финансовые показатели, а также объём активов и капитала позволяют Сбербанку из года в год занимать первые позиции в рейтинге российских и международных финансовых учреждений.

Работа в Сбербанке России – это уникальная возможность перенимать опыт и учиться у выдающихся специалистов, истинных профессионалов своего дела. Это работа в целеустремлённом коллективе, решение интересных и сложных задач мирового масштаба, причастность к формированию и развитию экономической и социальной системы страны.

Сбербанк России открывает безграничные возможности самореализации для каждого из своих сотрудников. Система корпоративного обучения, решение творческих задач, поддержка в продвижении по карьерной лестнице – всё это позволяет специалистам банка развиваться профессионально и становиться востребованным и конкурентоспособным участником рынка труда.

Новый подход к труду и отношение к работе неразрывно связаны с профессиональным развитием персонала. В Банке разработано и реализуется большое количество учебных программ, ориентированных на управленческую и специальную профессиональную подготовку, развитие необходимых в работе навыков. Сбербанк уделяет огромное внимание обучению руководящего звена. Активно используются современные формы обучения: деловые игры, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции. В 2010 году обучение по различным программам управленческой подготовки прошли более 15 тыс. руководителей.

Чтобы обеспечить качественное обучение и переподготовку сотрудников, необходимы высокопрофессиональные бизнес-тренеры и современная инфраструктура. С 2009 года банк активно формирует общероссийскую команду внутренних тренеров, которые должны стать основной движущей силой Корпоративного университета Сбербанка. Обучение и развитие сотрудников осуществляется на базе учебных центров и региональных учебных площадок по единым централизованным программам.

Всего в 2010 году прошли обучение около 165 тыс. сотрудников территориальных банков и 2,7 тыс. сотрудников центрального аппарата (около 70% сотрудников). Соответствующие затраты составили около 515 млн рублей. Средняя продолжительность обучения в год по Сбербанку составила 6 дней (48 часов) на одного сотрудника.

На корпоративном портале работает Интранет-магазин, где каждый сотрудник Сбербанка может заказать книгу со своего рабочего места с корпоративными скидками. Это особенно актуально для удаленных и сельских районов, где не работают крупные игроки книжного рынка, а новинки бизнес-литературы зачастую сложно приобрести.

Новая программа ДМС предусматривает страхование на паритетных началах: 50% стоимости страховки оплачивает Банк, 50% — сам сотрудник. По состоянию на конец 2010 года по ней застраховано более 85 тыс. человек, или 35% персонала. Программа страхования от несчастных случаев и тяжелых заболеваний предусматривает денежные выплаты при травмах, тяжелых заболеваниях, а также в случае наступления инвалидности или смерти. По этой программе застрахованы все сотрудники Банка, причем зона ее покрытия — весь мир.

Все сотрудники Банка имеют возможность проходить регулярные медицинские обследования с предоставлением отпуска в случае необходимости. Эта мера направлена на предупреждение и раннее выявление заболеваний, в первую очередь тяжелых. Новая система медицинского обеспечения стартовала в июле 2010 года, в октябре начались углубленные медицинские обследования сотрудников. За 3 месяца обследования прошли более 95 тыс. работников Банка, что составляет 39% численности персонала.

О том, какова корпоративная культура Сбербанка, будет интересно узнать не только людям, которые собираются работать в этой финансовой организации, но также и многим клиентам самого популярного российского банка. Несмотря на то, что Сбербанк относится к государственным компаниям, анализ его корпоративной культуры может показать, что это достаточно современная и эффективная клиентоориентированная организация, несмотря на определенные недостатки в системе внутренних и внешних взаимодействий.

Корпоративная культура Сбербанка России — что это такое

Понятие корпоративной культуры сейчас с каждым годом становится все более важной для успешного ведения бизнеса, и игнорировать ее формирование не может позволить себе ни одна крупная компания. И даже если в мелких субъектах предпринимательства можно обойтись без формализации корпоративной культуры — она все равно будет присутствовать и формироваться сотрудниками и руководством по факту. А в крупнейших национальных и транснациональных компаниях, к которым можно отнести и Сбербанк России, обойтись без четко сформированной, единой и всеобщей корпоративной культуры с учетом требований современного рынка и общества нельзя.

Что же такое корпоративная культура? Это комплекс базовых и глубинных принципов, по которым осуществляются взаимоотношения внутри компании и снаружи. При этом данные принципы могут существовать как в формате строго выраженного и закрепленного документально порядка взаимоотношений, так и в виде непосредственно принятой на предприятии негласной культуры взаимодействий. Кроме этого, к корпоративной культуре также относятся элементы символики, принципы взаимодействия вне рабочего процесса, дресс-код и другие аспекты, прямо связанны с фирменным стилем и репутацией бренда в целом.

Большое значение в рамках корпоративной культуры уделяется вопросам лидерства и субординации. Некоторые аспекты корпоративной культуры касаются принципов разрешения ряда нетривиальных рабочих вопросов, другие же затрагивают сферу исключительно нерабочих взаимоотношений. При этом следует всегда различать декларируемую корпоративную культуру, которую хочет создавать и видит руководство и настоящую — которая царит в самом коллективе и на предприятии. В эффективном современном бизнесе уделяется большое внимание тому, чтобы реальная культура соответствовала заявленным ее принципам.

Нарушение принципов корпоративной культуры может привести к различным негативным последствиям, вплоть до исключения человека из коллектива. Подобный подход существовал как в исторических сообществах работников, так и применяется и сейчас в большинстве мировых корпораций. Исключение нарушителя негласной корпоративной культуры может происходить за счет оказания на него психологического давления коллективом. А если на предприятии установлены общие принципы корпоративной культуры в качестве локального нормативного акта, то их нарушение может послужить основанием для вынесения дисциплинарного взыскания.

Сейчас Сбербанк РФ уделяет большое внимание развитию своей корпоративной культуры на глобальном и локальном уровнях. Долгое время считалось, что государственные предприятия безнадёжно отстают от актуальных рыночных тенденций, и Сбербанк активно демонстрирует стремление избавиться от такого стереотипа в отношении себя. В частности, на текущий момент было разработано и внедрено уже несколько версия кодекса корпоративной этики, который должен соблюдаться всеми работниками Сбербанка на практике.

Анализ корпоративной культуры Сбербанка России

Как уже было отмечено ранее, корпоративная культура может быть как формализованной, так и неформальной. В Сбербанке России сейчас действует закрепленный документально локальный нормативный акт — Кодекс корпоративной этики Сбербанка. Каждый новый сотрудник в обязательном порядке ознакомляется с этим документом. Более того, сейчас этот документ находится в свободном доступе и может быть доступен к прочтению и любым клиентом банка. Подобный подход указывает на важность корпоративной культуры в том числе и в вопросах создания общего внешнего облика Сбербанка России как национального бренда.

Именно поэтому анализ корпоративной культуры в целом будет касаться в первую очередь рассмотрения разделов Кодекса корпоративной этики. Так, непосредственно перед его разделами уделено внимание миссии и ценностям Сбербанка России. К ним можно отнести три основных принципа, которые следует исповедовать каждому сотруднику. Выглядят они следующим образом:

Я — лидер. Эта ценность заключается в том, что каждый сотрудник должен брать на себя ответственность за свои действия и происходящее вокруг него, быть честным с коллегами, клиентами, подчиненными и руководством, а также постоянно развиваться и совершенствоваться.
Мы — команда. Данная ценность подразумевает открытость по отношению к коллегам, создание атмосферы взаимоуважения на предприятии, а также работу на общий результат для достижения целей всей компании.
Все — для клиента. Этой ценностью декларируется деятельность Сбербанка России в первую очередь ради реализации интересов клиентов. Сотрудники банка должны превосходить ожидания клиентов, а продукты компании — радовать и удивлять потребителя.

Далее в Кодексе корпоративной этики можно прочитать обращения члена наблюдательного совета Сбербанка С.М. Игнатьева и непосредственно президента Сбербанка Г.О. Грефа, посвященные корпоративной этике и важности данного кодекса, после чего следуют непосредственно основные разделы:

Первый раздел Кодекса об этике посвящен непосредственно описанию корпоративной культуры Сбербанка России, самого кодекса и общих принципов взаимодействия в рамках рабочего процесса.
Второй раздел Кодекса рассматривает принципы этики непосредственно в рамках трудовых взаимоотношений, отношение сотрудников к банку, их прямые обязанности в рамках этики.
Третий раздел Кодекса рассматривает общие принципы этичного ведения бизнеса непосредственно Сбербанком России, как отдельным субъектом хозяйствования.
Четвертый раздел Кодекса посвящен вопросам, связанным с информационной политикой Сбербанка РФ.
Пятый раздел Кодекса рассматривает принципы, которыми должно руководствоваться высшее руководства банка, акционеры и вся структура Сбербанка в целом.
Шестой раздел Кодекса является заключительным и устанавливает возможную ответственность за нарушение корпоративной культуры и порядок изменения данного документа.

Внутренняя корпоративная культура Сбербанка России

С точки зрения взаимодействия внутри коллектива, внутренний Кодекс по корпоративной этике устанавливает несколько однозначных и жестких требований по отношению к каждому сотруднику в целом. В первую очередь это касается следующих особенностей работы с банком и в банке:

Корпоративная культура Сбербанка России во взаимоотношениях с клиентами и партнерами

В рамках взаимоотношений с клиентами и партнёрами Сбербанк России устанавливает достаточно расплывчатые принципы корпоративной культуры, которые практически целиком и полностью базируются на действующем российском законодательстве. Так, главными принципами такого взаимодействия можно назвать:

Полное равноправие. Все клиенты и партнёры должны иметь равные возможности по доступу к продукции банка и взаимодействию с ним, без каких-либо скрытых и неявных преференций или дискриминационных действий по отношению к отдельным клиентам или партнёрам.
Защита информации. Сбербанк России четко следует принципам охраны персональных данных своих клиентов и информации, которая имеет статус охраняемой законом тайны.
Обеспечение антикоррупционных мероприятий. В вопросах противодействия коррупции Сбербанк России полностью следует требованиям российского законодательства и применяет дополнительные меры по её недопущению, в том числе и в аспекте возможного конфликта интересов.
Честность в конкуренции. Сбербанк декларирует абсолютно честную конкуренцию и неиспользование никаких противозаконных или дискриминационных методов борьбы с иными банковскими структурами и организациями.

Кроме непосредственного взаимодействия с государственными структурами, партнерами, клиентами и конкурентами, корпоративная этика Сбербанка России также предполагает и определенное участие в социальной жизни в целом. Так, Сбербанк участвует во многих проектах социального характера, стремится содействовать развитию экономики, декларирует соблюдение требований по защите прав человека и занимается деятельностью по обеспечению безопасности окружающей среды.

Ответственность за нарушение корпоративной культуры Сбербанка и другие ее особенности

Вопросы, которые касаются несения сотрудниками Сбербанка ответственности за нарушение корпоративной культуры, прямо рассматриваются в Кодексе корпоративной этики. При этом предусматриваются различные варианты таковой ответственности:

Административная ответственность. Некоторые действия, которые содержат признаки не только нарушения корпоративной культуры, но и административного правонарушения, как предупреждает банк, предполагают несение административной ответственности.
Уголовная ответственность. Ряд нарушений корпоративной культуры Сбербанка может рассматриваться в том числе с точки зрения законодательства и в качестве уголовных преступлений, например — разглашение персональных данных или охраняемой законом тайны.

Однако помимо вышеозначенной возможной ответственности, рассматриваемый документ Сбербанка также упоминает, что от следования принципом корпоративной культуры будет напрямую зависеть продвижение сотрудников по карьерной лестнице.

Реальное состояние корпоративной культуры Сбербанка

Несмотря на то, что сейчас Сбербанк активно внедряет новые принципы корпоративной культуры, на практике он во многом остается предприятием с достаточно жесткой административно-командной системой управления авторитарного характера. Подтверждается факт различия между реальной корпоративной культурой и декларируемыми ее принципами и непосредственно активным внедрением Кодекса по корпоративной этике, проведением публичных и внутренних мероприятий по внедрению корпоративной культуры.

Также необходимо заметить, что ряд положений, затрагивающих корпоративную культуру, можно расценить как прямую дискриминацию работников. Например, наличие определенного дресс-кода косвенно предполагает невозможность трудоустройства человека, имеющего яркий цвет волос, пирсинг или татуировки, что является ничем иным, как дискриминацией. Кроме этого, внешняя корпоративная культура также зачастую не соблюдается работниками банка. Так, узнать о фактическом несоблюдении корпоративной этики по отношению к клиентам можно из большого количества негативных отзывов о работе банка и проблемах у потребителей банковских услуг.

В то же время следует отметить действительно происходящие изменения в корпоративной культуре и фактическое улучшение качества взаимодействия банка с потребителями и со своими сотрудниками. И с каждым годом эта транснациональная компания действительно улучшает положение дел. Поэтому Кодекс корпоративной этики, пусть ещё и не соблюдается всегда и везде, но не является сугубо декларативным и фиктивным документом, а реально способствует развитию Сбербанка и улучшению корпоративной культуры в этом учреждении.

Сбербанк считает персонал своим важнейшим активом и основой конкурентоспособности. Сбербанк управляет человеческим капиталом таким образом, чтобы обеспечить реализацию Стратегии и создать условия для развития личностного потенциала сотрудников независимо от вероисповедания, политических предпочтений, пола и возраста.

Развитие корпоративной культуры

Развитие корпоративной культуры – одно из ключевых направлений Стратегии Сбербанка. Это предполагает формирование принципов и норм поведения, отвечающих миссии и ценностям Сбербанка, а также способствующих достижению бизнес-целей.

Среди факторов, обуславливающих необходимость целенаправленного развития корпоративной культуры Сбербанка:

Наша задача – стать эффективным HR для 300 тыс. сотрудников банка, создать такую среду, в которой каждый из нас мог бы стать лучшей версией себя, развиваться и достигать новых высот.

Согласно российским и международным исследованиям сотрудники этих категорий ожидают от работодателя более открытой и демократичной среды, а от непосредственного руководителя – непрерывной обратной связи и поддержки в развитии и самореализации.

Культура Cбербанка – это особая среда, которая помогает сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.

Результаты развития инструментов корпоративной культуры в 2016 году

Ролевые модели:

внедрены пульс-опросы стилей лидерства и вовлеченности, проведена работа с результатами, осуществлена диагностика атмосферы и вовлеченности Agile-команд, начат переход к непрерывному процессу диагностики корпоративной культуры и вовлеченности;
систему непрерывной обратной связи Peer-to-peer Team используют около 1 тыс. руководителей Сбербанка;
запущена кросс-функциональная оценка по ценностям для руководителей топ-200+;
проведены командные коучинги топ-команды по культуре и взаимодействию.

Коммуникации:

Обучение:

в рамках Программы по корпоративной культуре и эмоциональному интеллекту обучено более 600 менеджеров среднего звена;
запущены тренинги по корпоративной культуре и эмпатии для линейных менеджеров, включая руководителей ВСП;
запущено обучение менеджеров наставническому стилю лидерства.

Социальные проекты:

HR-процессы:

начата интеграция кросс-функциональности и коллаборативности в HR-процессы.

Цели развития культуры в 2017 году

План действий 2017 года предполагает развитие культуры для тримодальной организации на уровне руководителей уровня топ-1 000+ и линейных руководителей и сотрудников с фокусом:

Читайте также: