Мотивация потребности и делегирование в менеджменте кратко

Обновлено: 07.07.2024

Процессы мотивации могут иметь различную направленность – достичь или избежать поставленной цели, осуществить деятельность или воздержаться от нее, что сопровождается переживаниями, положительными или отрицательными эмоциями (радость, удовлетворение, облегчение, страх, страдание). Мотивации сопутствует определенное психофизическое напряжение, т. е. состояние возбуждения, прилив или упадок сил.
Цель и мотив не совпадают. Например, у человека может появиться цель – сменить место жительства, а мотивы могут быть различными: улучшить свое положение; сменить круг общения, приблизить место работы к месту жительства; жить рядом с родными и т.д. Часть мотивов может не осознаваться человеком.

Работа содержит 1 файл

Мотивиция.doc

Менеджер достигает целей организации через своих подчиненных. В этом смысле функция мотивации является самой существенной. Именно поэтому я решила более глубоко исследовать теории человеческих потребностей. В частности мотивацию.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация - это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Мотивация – это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации.

Мотив (или побуждение) – это понятие, которое используется для объяснения индивидуальных различий в деятельности, осуществляемой в идентичных, тождественных условиях. Мотив – это повод, причина, необходимость действовать, побуждение к чему-либо.

Цель и мотив не совпадают. Например, у человека может появиться цель – сменить место жительства, а мотивы могут быть различными: улучшить свое положение; сменить круг общения, приблизить место работы к месту жительства; жить рядом с родными и т.д. Часть мотивов может не осознаваться человеком.

1.1 Внешняя и внутренняя мотивация

Внешняя мотивация – это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха.

Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека. Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу.

Другие предприятия решаются на внедрение философии качества, основываясь на убеждении, что предупреждение появления бракованных изделий должно стать их принципиальной позицией в мире производства. Такая позиция справедлива для многих сфер жизни. В этом случае речь идет о внутренней мотивации. Внутренняя мотивация присутствует, если идея, задача или деятельность воспринимаются целесообразными и чего-то стоящими. Необходимо чувствовать себя ответственным за это и быть в состоянии прогнозировать результаты. Тогда поведение станет результатом, вытекающим из соответствующей установки.

Значение внешней мотивации для работы велико. Внутренняя мотивация в современном мире производства приобретает все большее и большее значение. Она важна из-за ее долговременного влияния на результаты труда и отношение к работе. Ее влияние тем сильнее, чем выше и разнообразнее требования к содержанию работы, чем больше ему соответствует внутреннее состояние человека.

Формирование осознанного поведения в области качества на основе факторов внутренней и внешней мотивации.

Внешняя мотивация должна выполнять на начальном этапе роль опоры для создания системы эффективного труда. Ее можно также рассматривать как дополнительный поддерживающий стимул в период консолидации. Однако долговременная мотивация и эффективные изменения в поведении сотрудников достигаются только при условии создания внутренней мотивации.

Внедрение системы качества на предприятии часто бывает ориентировано исключительно на получение сертификата, которое является для них стимулом. После решения этой задачи снижается интерес и стремление к поддержанию системы качества на предприятии. Аналогичная ситуация возникает при сокращении ожидаемого преимущества, например, кратковременного возрастания затрат или уменьшения числа заказов. Происходит ослабление усилий, и поведение, ориентированное на улучшение качества продукции или услуг, изменяется.

Это вполне справедливо и для сотрудников. Если преимущества, например премии, служебные автомобили и заграничные командировки, исчезают или к ним просто привыкают, то активность деятельности снижается, а необходимое поведение будет все хуже и хуже.

Внешняя мотивация может, таким образом, действовать только кратковременно и периодически как побуждающее или вспомогательное средство. Реальную пользу для системы качества может принести только создание внутренней мотивации на предприятии. Создание внутренней мотивации в значительной мере связано с процессами осознания и сопереживания. При этом большое значение придается деятельности руководителей всех уровней иерархии и аудиторов. Сложная задача – создать внутреннюю мотивацию и сохранять ее. Необходимо сформировать убежденность в том, что она целесообразна и значима для предприятия и сотрудников, выработать у последних чувство ответственности и стремление к активному участию в ее реализации.

Существенными моментами в решении такой задачи являются:

информация и содействие;

активное вовлечение всех сотрудников;

пример и руководство.

Можно привести некоторые общие принципы создания и поддержания внутренней мотивации:

постоянная мотивация порождается работой, которая должна быть привлекательной, иметь творческий характер, требовать от исполнителя ответственности;

должны быть четко определены, постановка и оценка целей, а так же результаты работы;

мотивацию подкрепляют признание и благодарность за достигнутые результаты;

хорошими факторами мотивации служат продвижение по службе, планы на будущее и профессиональный рост;

существенным мотиватором является использование в производстве личных разработок персонала.

В управлении качеством мотивация персонала – это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции. В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Мотивация в управлении связана прежде всего с умелым сочетанием методов управления, формированием наиболее действенного стиля руководства. Она реализуется в процессе и формах найма, условиях контракта, системе оплаты и стимулирования труда, повышении квалификации и является (по мнению крупнейших специалистов в области управления) фундаментом любой организации, во многом определяющим ее конкурентоспособность.

Внедрение новых технологий приводит к существенным изменениям трудовой деятельности. Подготовка и переподготовка персонала, в частности, подготовка руководящих кадров, становится всё более важным делом.

В условиях нарастания конкурентной борьбы на рынке предприятия сумеют выжить только в том случае, если они своевременно отреагируют на изменения в окружающем мире. Ожидается, что в ближайшие годы проблемы управления будут заключаться, главным образом, в сфере человеческих ресурсов. Поэтому управление персоналом, являясь неотъемлемой частью хозяйственной политики предприятия, будет играть все более важную роль.

1.2 Факторы мотивации

Факторы мотивации оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения.

Различают следующие факторы мотивации:

- интерес к работе;

Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки, которая будет содействовать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудников.

Одним из вариантов организации работы сотрудников, способствующей более высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику.

Таким образом, мотивы трудового поведения людей определяются такими материальными и социальными факторами, как достойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники думают о своем предприятии.

Хотя социально- психологические факторы оказывают существенное влияние на поведение российского работника, однако деньги и дополнительные материальные выгоды в современных российских условиях играют решающую роль в мотивации работников. Считается, что для изменения отношения к труду у работника всегда надо начинать с положительных средств мотивации.

Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую.

Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают.

Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника.

В настоящей главе раскрываются сущность и критерии мотивации, направленной на создание условий для высокопроизводительного труда работников предприятия. Рассматриваются варианты индивидуальной и групповой мотивации, ее ступени. Излагаются правила работы с группой (коллективом) сотрудников.

Анализируются первичные и вторичные потребности человека, рекомендуется взаимно увязывать иерархию потребностей и мотивацию труда. Кроме того, в главе рассматриваются различные процессуальные теории мотивации.

Обсуждаются вопросы полномочий и ответственности в работе менеджера. Подчеркивается важность своевременного и эффективного делегирования полномочий менеджера своим подчиненным. Определяются основные правила и принципы делегирования.

Делегирование полномочий – один из непосредственных мотивационных факторов. Оно основано на доверии, а доверие – один из самых важных элементов творческого климата, способствующего эффективной работе на жестких рынках. Оно создает предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков, в свою очередь, способствует вовлеченности персонала, как и делегированию полномочий.

Вовлеченность команды усиливается при использовании принципов парсипативного управления, т. е. при предоставлении всем членам команды реальной возможности участвовать в управлении – в выработке и реализации управленческих решений. Такая возможность рождает в людях чувство сопричастности, которое резко усиливает мотивацию к творческому труду.

Можно сказать, что новая задача в отношении персонала – это превращение наемных работников в сотрудников. Изменение природы рынка заставляет нас менять отношения между людьми в процессе производства, в бизнесе. Логика наемного работника вполне ясна. Его главные интересы лежат за пределами организации. Он здесь работает потому, что не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда следует, что на работе не стоит перетруждаться. Да и судьба организации ему безразлична. В конце концов, обанкротится эта фирма, найдется другая. Сотрудник, в отличие от наемного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и ее судьбу. Значит, надо стремиться к тому, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника по возможности, совпадали с целями организации.

Удивительные возможности открывает такой подход. Следует провозгласить и неукоснительно выполнять принцип отказа от идеи наказания сотрудников. Это изгоняет у них страх, развязывает инициативу и порождает энтузиазм. Кроме того, отказ от наказаний делает ненужной ложь в качестве инструмента управления (или, лучше сказать, манипулирования).

Отдельное место в теории мотивации занимает эффект Пигмалиона. Любовь и вера этого мифического кипрского царя к Галатее, своему произведению прекрасной женской статуи из слоновой кости побудили Афродиту вдохнуть в неё жизнь. Став женой Пигмалиону Галатея родила ему дочь Пафос (с греческого – чувство страстного воодушевления).

Когда менеджер верит в команду он не может не делить с ними право ответственности и это тоже воодушевляет.

Если менеджер верит в себя и дело он способен поверить в персонал. Если менеджер поверит в персонал, персонал поверит в себя. Если персонал поверит в себя он поверит в менеджера и дело.

Лучше один, работающий с вами, чем три человека, которые работают на вас.

Если не любовь, то вера в людей или хотя бы элементарное внимание к ним как самоподтверждающееся пророчество приводят к самоотдаче с большей энергией. Позитивность к подчинённым со стороны начальства сильнейший фактор мотивации. А внимание – это всего лишь забота о возможностях каждого реализовать свои экологичные ценности и потребности. Каждый ищет самоутверждения – создавай победителей, каждый из нас гениален. Каждый ищет безопасности – дай им надёжность уюта, создай комфорт. Они с большим трудом и сомнением захотят его потерять, с одной стороны, с другой, возможность восстанавливать нервное, интеллектуальное и физическое напряжение прямое условие поддержания постоянной оптимальной работоспособности. Например, на фирмах, где по приказу начальства удаляли из компьютера простые системные игрушки резко снижалась работоспособность (это естественно не относится к сложным долгим бродилкам и стрелялкам).

Что делегировать сотрудникам?

• Один вариант решения – это срочные не самые важные дела по матрице Эйзенхауэра (рассматривалось в параграфе о планировании).

• Второй вариант – это когда менеджер решает что делать, а сотрудники как непосредственно это сделать.

Кроме перечисленного в контексте факторов мотивации можно рассматривать:

– систему внутреннего профподбора и профориентации;

– особенности оптимальной организации бизнес-процессов;

– развитие персонала (психологические тренинги, специализированные профсеминары и конференции, курсы повышения квалификации и тому подобное);

– система социальной, экономической и психологической поддержки сотрудников;

– традиции, ритуалы, церемонии;

– организация досуга и отдыха (от туризма до театра)…

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Вопрос 126 Какие подходы к мотивации (теории мотивации) существуют?

Вопрос 126 Какие подходы к мотивации (теории мотивации) существуют? Ответ Существует четыре подхода к мотивации: традиционный, с позиций человеческих отношений, с позиций человеческих ресурсов, современный подход.Традиционный подход уходит в далекую древность и находит

Делегирование полномочий компетентным сотрудникам

Делегирование полномочий компетентным сотрудникам Расширяйте сферу контроля и влияния своих заместителей, давая им возможность самостоятельно принимать решение. Предоставляйте им право подписывать документы, которые раньше вы подписывали лично. Поручайте своим

2. Построение вертикальной структуры: разделение труда, цепь команд, делегирование полномочий, норма управляемости, централизация и децентрализация, координирование

2. Построение вертикальной структуры: разделение труда, цепь команд, делегирование полномочий, норма управляемости, централизация и децентрализация, координирование Структура управления выступает как форма процесса управления, а функции – как его содержание. Такая

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий Переход к этапу Юности требует делегирования полномочий. В обществе он аналогичен переходу от абсолютной монархии к конституционной, во главе которой стоит король, ограниченный в своих правах рамками конституции. Основатель должен сказать: «Я

Делегирование полномочий и задач подчиненным

Делегирование полномочий и задач подчиненным Компетентность руководителя во многом определяется его способностью делегировать – развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна

Делегирование полномочий – это тоже работа

Делегирование полномочий – это тоже работа Вдохновляющие менеджеры очень ответственно относятся к делегированию полномочий, и то, что они так внимательно подходят к этой задаче, в итоге помогает им обрести душевноеравновесие. Конечно, это немалый риск – поручать

4. Организаторские способности и делегирование полномочий

4. Организаторские способности и делегирование полномочий Нельзя не согласиться, что, как правило, успешные руководители обладают особым талантом. Прежде всего, как отмечают психологи, хороший руководитель умеет принимать решения. Это так же важно и естественно для

9.2. Организация и содержание труда как фактор мотивации

9.2. Организация и содержание труда как фактор мотивации Труд в организации – это та часть общей работы, ответственность за выполнение которой несет отдельный работник. Менеджерам необходимо знать, какие аспекты труда поддерживают мотивацию и как компенсировать

4.5. Организация и содержание труда как фактор мотивации

4.5. Организация и содержание труда как фактор мотивации Труд в организации – это та часть общей работы, ответственность за выполнение которой несет отдельный работник. Менеджерам необходимо знать, какие аспекты труда поддерживают мотивацию и как компенсировать

Эффективное предоставление прав, делегирование полномочий, участие работников в принятии решений

Эффективное предоставление прав, делегирование полномочий, участие работников в принятии решений Люди хотят ощущать свою ценность, так же как и ценность того вклада, который они вносят в процветание предприятия. Многие стремятся принимать решения, преодолевать

09 мар 2011

Наверняка, каждый руководитель знаком с процессом делегирования полномочий. Известно, что при правильном использовании делегирование выполняет как мотивирующие, так и развивающие персонал функции. Однако не всегда этот процесс может быть мотиватором для сотрудников. Как добиться того, чтобы подчиненные с радостью брались за выполнение новых задач? Ответ на этот вопрос вы найдете в нашей статье.

Среди традиционных необходимых умений управленца выделяются: оптимальное распределение ресурсов, бюджетирование, выстраивание конструктивных отношений с подчиненными, предоставление своевременной и точной обратной связи. Особое место среди навыков руководителя занимает делегирование полномочий. Неудивительно, что развитию этого умения посвящаются отдельные тематические занятия (например, на крупных предприятиях, где функционируют школы кадрового резерва), блоки обучающих тренингов, так как не каждый опытный менеджер способен и, главное, готов возложить на подчиненных часть своих дел. Также проводятся мероприятия, направленные на формирование культуры передачи полномочий, где уделяется внимание работе с кадровым резервом.

Делегирование представляет собой систематизированный подход руководителя к управлению, который отличается от простой постановки задач следующими принципиальными критериями:

1. Сотруднику вместо отдельных указаний передается полный комплекс задач (или даже целый проект), а также ответственность за их выполнение.

3. Работник несет ответственность за свои действия и обладает правом принятия решений. Важно делегировать это право вместе с поручением.

Делегирование - это процесс, полезный как для сотрудника, так и для его начальника. Правильная постановка задач способствует развитию обоих. Руководитель проекта делегирует подчиненному отладку сложного алгоритма, предварительно объяснив ему методику работы. Тем самым, сотрудник получает новые знания, повышает свой профессионализм, а как следствие - самооценку и мотивацию к деятельности в компании. Начальник же использует освободившееся время для решения более сложных задач: разработки и внедрения корпоративных стандартов алгоритмизации, -что помогает ему усовершенствовать навыки создания стандартов на корпоративном уровне и внедрения их в практику.

В той или иной степени делегирование, развитие и мотивация сотрудника неразрывно связаны, ведь уже само по себе новое поручение снижает монотонность работы и привносит разнообразие в деятельность специалиста. Кроме того, задача, входящая в круг обязанностей руководителя, - подготовить подчиненного к более высокому уровню исполнения. Развивающим процесс делегирования становится в том случае, если он служит одновременно и дополнительным стимулом для сотрудника. Отметим, что мотивация подчиненного к выполнению того или иного поручения, равно как и результат, зависят от умения руководителя грамотно поставить задачу. Даже самый сложный производственный вопрос можно преподнести так, что сотрудник успешно решит его и приобретет ценный положительный опыт, а его мотивация повысится.

Пример. Главному технологу по производству элитных кондитерских изделий руководство компании поставило задачу создать новую линейку продукции на базе иностранных технологий, но в рамках традиций другой страны. Это серьезная, сложная стратегическая задача. Чтобы она легче воспринималась исполнителем, следует разбить ее на отдельные логические блоки, обозначить других участников, которые также будут включены в проект, описать, какие новые знания, навыки, умения сможет приобрести сотрудник, как успешная реализация проекта поможет впоследствии карьерному росту специалиста в компании. Затем можно приступать к обсуждению проекта.

С целью формирования мотивации руководителю имеет смысл воздействовать на определенные чувства и состояния работника:

• убедить подчиненного, коллег и руководителей в том, что никто в компании лучше него не справится с этой задачей;

На любом предприятии за каждым сотрудником открыто или негласно закреплена своя миссия. В одних компаниях она формулируется высшим руководством в ходе оптимизации или разработки организационной структуры в рамках описания должности и обсуждается при подборе кандидата на вакантную позицию. В других же - она подразумевается, но не обозначается документально. В идеале, специалисты службы персонала, а также начальники отделов должны проводить с сотрудниками работу по определению их роли в подразделении (того, чем фактически они должны заниматься) и согласованию ее с миссией компании.

Объявляя подчиненному о решении делегировать ему ту или иную задачу, руководителю стоит начать разговор с обсуждения роли сотрудника: как ее ощущает сам человек, для чего он в компании, что он может дать подразделению. После этого следует перейти к делегируемой задаче, так как именно она позволяет работнику реализовывать в полной мере свою миссию.

Другие примеры миссий, на которые можно ссылаться при передаче ответственности: для секретаря - экономить время руководителя, для сотрудников отдела внутренней автоматизации - делать легкой работу пользователей (операции за один клик) и т. д.

Безусловно, ответственный подход руководителя к делегированию задач с их подробным разъяснением подчиненным отнимает время. Однако это именно тот случай, когда усилия начальника равнозначны инвестициям в сотрудников, да и постоянные налаженные коммуникации с подчиненными - это основная задача руководителя на уровне миссии.

Говоря о том, как правильно делегировать задачи, чтобы они способствовали развитию подчиненных, коснемся теории Клейтона Альдерфера, которая расширяет мотивационные возможности менеджмента. Напомним основные положения теории: ее автор предположил, что существуют три пласта трудовой мотивации, основанной на потребности:

Описанную теорию дополняет модель обогащения задач (модель характеристик рабочего задания) Хэкмена-Олдмена, построенная на предположении о том, что некоторые аспекты деятельности обладают свойством мотивируемости (например, дополнительные полномочия). Чтобы выполнение делегируемых задач способствовало развитию сотрудника, они должны удовлетворять следующим требованиям:

Например: сотрудник самостоятельно разрабатывает алгоритм, оптимизирует его, тестирует созданный продукт, ведет документацию, докладывает на совещаниях о ходе реализации проекта.

2. Высокая степень индивидуальности - хорошо, чтобы выполнение задач давало работнику возможность проявить себя, свои лучшие качества.

Руководитель должен хорошо знать личностные особенности подчиненных и, при распределении поручений или делегировании полномочий, отталкиваться от этого. Если задача подразумевает скрупулезный анализ и детализированный контроль - ее следует передать подчиненному, разработав совместно с ним подробный план для выполнения. Ответственность за создание концепции корпоративного мероприятия лучше возложить на креативного сотрудника, а подготовку события доверить тому, у кого хорошо развиты организаторские способности.

4. Автономия - задача должна предполагать определенную степень свободы и самоопределения при планировании и выполнении.

Например: обозначая для начальника отдела персонала стратегическую задачу - разработать систему мотивации, следует предоставить ему возможность самому выбирать, какую теорию или подход использовать.

5. Обратная связь - должна быть составляющей контроля со стороны руководителя, делегировавшего задачу подчиненному.

В заключение отметим следующее: чтобы делегирование подчиненному нового поручения не вызвало у него беспокойства и неуверенности, важно, помимо постановки самой задачи и возложения ответственности за ее исполнение, наделить сотрудника и определенными полномочиями, которые позволили бы ему самостоятельно и оперативно решать текущие вопросы. Необходимо, чтобы у него был доступ к нужной информации и ресурсам, возможности для проявления инициативы. Это усиливает значимость задания в глазах сотрудника, дополнительно мотивируют его.

Критерий успеха делегирования - степень достижения поставленных целей сотрудником, а также сила его мотивации. Следует помнить, что мотивирующее делегирование способствует повышению лояльности человека и его профессиональному развитию.

• передавая второстепенные задачи подчиненным, начальник высвобождает крайне важный ресурс - время для выполнения стратегических функций;

Таким образом, руководитель освобождает свое время для решения стратегических вопросов и принятия серьезных управленческих решений (определения целей, выработки стратегии развития, контроля результатов), а также особых задач, таких как:

• актуальных, срочных вопросов, которые не оставляют времени на промежуточный, а тем более окончательный контроль.

Итак, мотивирующее делегирование – это неотъемлемая часть рабочего процесса любой организации. Следуя нашим советам, Вы сможете эффективно использовать этот инструмент в своей практике.

Читайте также: