Модель стинсона джонсона кратко

Обновлено: 08.07.2024

Главный упор данной модели приходится на ситуационность эффективности лидера. Можно выделить один из фундаментальных факторов ситуативности: зрелость всех последователей, что воздействует на число желаний и способностей людей.

Зрелость в модели Херсея и Бланшарда

Данное понятие вмещает в себе два главных элемента: психологическая зрелость (желание осуществлять работу, степень мотивации сотрудника) и профессиональные характеристики (опыт, знания, умения, навыки). Первая составляющая является решающей, ведь чем она выше, тем ниже уровень лидерского участия в мотивационном процессе, так как сотрудники компании уже внутри имеют некий мотив.

Ученые говорили о четырех стадиях зрелости, таких как:

М1. Сотрудник не обладает конкретными способностями и не желает осуществлять деятельность. Такие работы отличаются неуверенностью в себе и некомпетентностью;
М2. Сотрудник компании желает работать, но у него отсутствуют специальные профессиональные навыки;
М3. Сотрудник обладает всеми нужными навыками для работы, но не желает осуществлять процесс, ведь предложение руководителя не привлекает его особу;
М4. Работник обладает всеми необходимыми навыками и желает работать, предложения руководства ему полностью импонируют.

Наличие уровней зрелости дает возможность лидеру изменить свой руководящий стиль для того, чтобы организационная работа была максимально результативной и эффективной.

Херсей и Бланшард также выделяли две парадигмы, связанные с поведением лидера: лидерство по отношению непосредственно к работе и лидерство в отношениях.

То лидерство, что основано на отношениях, подразумевает необходимость внимательного выслушивания подчиненных, проявления заботы о них и поддержки, формирование мотива и вдохновения для них.

То лидерство, что основано на работе, понимает под собой осуществление лидером разъяснительных мероприятиях и создание инструкций, в которых четко прописаны обязанности сотрудников организации и способы осуществления деятельности.

Стили лидерства

Существует четыре модели поведения лидера, что являются дополнительными:

S1(указывающий стиль) - является наиболее благоприятным стилем руководства, когда уровень зрелости последователя низкий. Лидеры осуществляют контроль, присмотр и директивность. Работники, что не желают брать ответственность на свои плечи, таким образом начинают понимают, что деятельность будет завершена;
S2 (убеждающий стиль) - считается подходящим для ситуаций, когда уровень зрелости умеренно низкий. Лидер может проявлять поддержку и адекватную директивность к подчиненным, которые желают работать, но у них отсутствуют конкретные навыки или способности. Указания начальника помогают сотрудникам поверить в себя и в возможность выполнения поставленного задания;
S3 (участвующий стиль) - характерен для умеренной степени зрелости, при нем отношения партнеров с руководящей стороны мотивируют сотрудников, которые не хотят выполнять поставленные перед ними задания;
S4 (делегирующий стиль) - подходит для высокого уровня зрелости последователей, ведь он отличается небольшой директивностью и поддержкой, это позволяет зрелым сотрудникам быть ответственными за решения задач, поставленных перед ними. Данный управленческий стиль положительно воздействует на творческий компонент работы.

Можно сделать вывод, что с увеличением уровня зрелости непосредственных последователей менее ощутимо лидерское влияние в рабочем процессе.

Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона

Вышеуказанная модель базируется на зависимости между лидерским стилем и рабочей структурой в более сложной конфигурации, чем было описано в "путь-цель".

Исследователи утверждают, что лидерский интерес к отношениях достаточно важен в тех ситуациях, когда деятельность имеет сложную структуру. Кроме этого, стоит отметить, что интерес лидера к деятельности напрямую зависит от характеристик последователей и содержания рабочего процесса.

Эффективность высокого лидерского интереса к работе можно подтвердить в таких ситуациях:

деятельность сильно структурирована, последователи характеризуются потребностью в независимости, большими знаниями и хорошим опытом;
работа не имеет структуру, у последователей нету профессиональных навыков и стремления к независимости.

Эффективность низкого лидерского интереса в работе видна в таких случаях:

работа имеют структуру, а последователи весьма компетентны в собственной сфере, но их не интересует независимость;
работа не имеет структуру, последователи обладают знаниями в конкретной отрасли и стремятся к независимости.

Модель способна убедить своих пользователей в том, что характеристики последователей (уровень знаний, опыта, стремление к независимости и достижении целей) считаются самыми критическими во время выбора эффективного стиля для лидера.

Как следует из названия модели, основной упор положений модели приходится на ситуационность лидерской эффективности. Так, в модели выделяется один из ключевых факторов ситуативности: зрелость последователей, оказывающая влияние на количество способностей и желаний людей.

Зрелость в модели Херсея и Бланшарда

Зрелость включает в себя два элемента: профессиональные характеристики (знания, опыт, навыки и умения) и психологическая зрелость (желание выполнять работу и уровень мотивации работника). Чем выше вторая составляющая, тем меньше участие лидера в процессе мотивации, так как работники уже внутренне мотивированы.

Херсей и Бланшард выделили четыре стадии зрелости:

М1. У работника нет ни способностей, ни желания работать. Часто такие работники некомпетентны и не уверены в себе.
М2. У работника есть желание работать, но нет необходимых профессиональных навыков.
М3. У работника есть необходимые навыки для работы, но нет желания, так как предложение руководства для них не привлекательно.
М4. У работника есть и желание, и необходимые для работы способности. Работников полностью устраивает предложение руководства.

Наличие степеней зрелости позволяет лидеру корректировать свой стиль руководства, чтобы организация работы приносила максимальное количество результата.

Так же как и Фидлер, Херсей и Бланшард выделяют две парадигмы лидерского поведения: лидерство в отношениях и лидерство по отношению к работе.

Лидерство, основанное на отношениях – это необходимость внимательно слушать подчиненных, проявлять о них заботу и поддерживать, а также вдохновлять и мотивировать.

Лидерство, основанное на работе – это проведение лидером разъяснительных мероприятий и разработка инструкций с четкими указаниями обязанностей подчиненных и способов выполнения работы.

Стили лидерства

Смешение вышеупомянутых стилей позволило выявить четыре дополнительных модели лидерского поведения (рис.1):

Указывающий стиль (S1) – наиболее благоприятный стиль руководства, если степень зрелости последователей низкая. Лидер проявляет тщательный контроль, директивность и присмотр, что помогает дать понять работникам, не желающим рать на себя ответственность, что работа будет закончена.
Убеждающий стиль (S2) – такой стиль подходит для ситуации, когда степень зрелости последователей умеренно низкая. Лидер проявляет как и поддержку, так и адекватную директивность по отношению к тем кто стремится работать, но не обладает нужными способностями или навыками. Объяснения руководителя вселяют уверенность в работников, что задание может быть выполнено.
Участвующий стиль (S3) – при умеренной степени зрелости последователей, такой стиль считается наиболее подходящим, так как партнерские отношения со стороны руководства позволяют мотивировать работников не желающих выполнять поставленные задачи.
Делегирующий стиль (S4) – наиболее подходящий стиль управления при высокой степени зрелости последователей, так как характеризуется небольшой поддержкой и директивностью, что позволяет зрелым работникам брать на себя ответственность за решение поставленных задач. Следует отметить, что такой стиль управления положительно сказывается на творческой составляющей работы.

Очевидно, что чем выше степень зрелости последователей, тем меньше ощущается влияние лидера в рабочую деятельность. Зависимость зрелости и стиля лидерства также представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Зависимость стиля лидерства и психологической зрелости

Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона

Авторы модели отмечают, что интерес лидера к отношениям более важен в ситуациях, когда работа сложно структурированная, однако не стоит забывать что интерес лидера к работе зависит как и от характеристик последователей, так и от содержания самой работы.

Эффективность высокого интереса лидера к работе подтверждена в следующих ситуациях:

Работа сильно структурирована, а последователи обладают сильной потребностью в независимости, обладая при этом большим объемом знаний и опыта.
Работа неструктурированная, последователи не обладают необходимыми профессиональными навыками и стремлением к независимости.

Эффективность низкого интереса в работе для лидера наблюдается в следующих ситуациях:

Работа структурирована, а последователи обладают необходимыми для ее выполнения компетенциями, но не стремятся к независимости.
Работа не структурирована, а последователи обладают как профессиональными компетенциями, так и стремлением к независимости.

В таблице 1 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Таблица 1 – Зависимость лидерского стиля от ситуации в модели Стинсона-Джонсона

Выясняются цели и параметры работы

Прилагается больше усилий

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

3.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона

Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

• работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

• работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

На рис. 11.16 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Возможности последователей

Структурированность работы

Низкий интерес к отношениям и Низкий интерес к работе

Высокий интерес к работе и Высокий интерес к отношениям

Высокий интерес к работе и Низкий интерес к отношениям

Высокий интерес к отношениям и Низкий интерес к работе

Рис. 11.16 Модель Стинсона— Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации)

Книги по микроэкономике
	Книги по бюджетированию (34)
	Финансовый анализ (8)
	Книги по финансовому менеджменту (52)
	Книги по управлению предприятием (63)
	Книги по управлению персоналом (41)
Книги по экономике
	Книги по экономической теории (26)
	Книги по финансовому менеджменту (10)
	ИТ и коммерция (6)
	Книги по менеджменту (66)
	Банк, страхование (2)
	Книги по рынку Форекс (20)
	Книги по финансам и кредиту (10)
	Книги по бухгалтерскому учету и аудиту (6)
	Книги по истории экономики (3)
	Книги по маркетингу, рекламе и PR (7)
	Экономика России (8)

Оплата труда классных руководителей. Современная модель В брошюре предпринята попытка обоснования необходимости использования дифференцированного подхода к оплате труда классных руководителей, изложены технологические аспекты его применения в практике работы общеобразовательных учреждений: создание современной модели воспитательной деятельности классных руководителей, определение их основных обязанностей, критериев эффективности их работы. По мнению авторов брошюры, изложенные в ней рекомендации значительно повысят качество работы классных руководителей и, соответственно, эффективность воспитательного процесса. Брошюра адресована руководителям органов управления и учреждений образования, а также классным руководителям.

101 совет руководителю Цитата "Люди верят тому, что мы делаем, а не тому, что мы говорим". Ирина Киреева О чем книга О том, как формировать правильную атмосферу в коллективе, выстраивать отношения с ключевыми сотрудниками, проводить совещания с максимальной эффективностью, управлять временем и стать харизматичным руководителем. Почему книга достойна прочтения Автор - опытный руководитель, все советы проверены им на практике. В книге нет ничего лишнего, но есть все самое важное. В ней есть советы по преодолению стрессов, характерных именно для руководителей. Для кого эта книга Для всех, кто хочет стать успешным руководителем, получать удовольствие от работы и достигать выдающихся результатов. Кто автор Ирина Киреева - бизнес-тренер, генеральный директор Группы компаний "Ораторика", консультант. Профессиональный опыт: пять лет управленческой работы в крупной автомобильной корпорации, развитие дилерской сети Armand.

Референт руководителя Книга представляет собой опыт комплексного обучения референтов. Рекомендации, как грамотно писать и красиво говорить, провести переговоры и составить речь, соблюсти протокольные требования и др., позволят референту повысить эффективность работы руководителя, а в соответствующих случаях - и самому стать отличным руководителем. Для студентов, секретарей-референтов, референтов и помощников руководителя, для самих руководителей, а также для имиджмейкеров, предпринимателей и всех, кто хотел бы улучшить стиль поведения в деловой сфере.

Помощник руководителя. Универсальный справочник В книге рассматриваются ключевые вопросы организации работы помощника руководителя компании. Материал излагается комплексно, доступным языком, на актуальной нормативно-правовой основе и может быть использован для регламентации работы персонального ассистента, референта и секретаря. В содержании последовательно раскрываются задачи по организационно-информационному обеспечению деятельности руководителя компании, описываются технологии их наиболее эффективного решения. В заключительных разделах рассказывается о правовых основах работы помощника руководителя компании. Адресовано руководителям компаний, организаций, учреждений, их заместителям, ассистентам, помощникам, референтам, работникам секретариатов, а также обучающимся по соответствующим специальностям.

Организационное поведение руководителя В учебном пособии обобщены и системно представлены многочисленные рекомендации по организации труда руководителя. Рассмотрены вопросы передачи руководителем части своих полномочий подчиненным, заместителю и секретарю. Даны рекомендации по организации правильных взаимоотношений с подчиненными, с равными по положению руководителями и старшими начальниками. Достаточно подробно изложены основы подготовки, принятия и реализации решений, организации контроля исполнения и оценки работы подчиненных. Рассмотрены приемы совершенствования стиля работы руководителя и борьбы с бюрократизмом и демагогией. Приведен ряд рекомендаций по предотвращению и прекращению конфликтов, организации труда руководителя. Учебное пособие предназначено для студентов управленческих специальностей, а также руководителей-практиков.

Правовое обеспечение публичных интересов в сфере страхования В доступной форме и на высоком профессиональном уровне рассмотрены понятия публичного интереса и особенности его проявления в сфере страхования; исторические и сравнительно-правовые аспекты страхования публичных интересов в процессе регулирования страхового бизнеса; зарубежный опыт правового регулирования в этой сфере. Особое внимание уделено формам и методам правового обеспечения публичных интересов, организационным основам их реализации, а также формам государственного участия в страховой деятельности в современной России. Проанализированы основные направления развития в условиях глобального финансового и экономического кризиса, способы обеспечения платежеспособности и финансовой устойчивости в контексте реализации публичных интересов, а также юридическая ответственность в сфере обеспечения страхового законодательства. Для студентов и преподавателей экономических и юридических вузов, руководителей страховых компаний, менеджеров.

Новый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих В издание включены Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих в последней редакции (от 17 сентября 2007 г.) и Порядок применения единого Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих. Книга станет незаменимым помощником работников, руководителей, сотрудников кадровых и юридических служб организаций, бухгалтеров и специалистов служб охраны труда.

Тренинг развития ресурсов руководителя Предлагаемая программа подготовки руководителей, с одной стороны, дает участникам тренинга общее представление о наиболее известных концепциях и моделях управления, а с другой - предоставляет возможность сопоставить эти модели с повседневной практикой, проанализировать свои управленческие ресурсы, пополнить и обновить багаж используемых практических инструментов. Данная книга, содержащая в себе богатый практический и теоретический материал, будет незаменимым помощником для тех, кто проводит тренинги и обучает руководителей различного уровня, а также для руководителей, которые стремятся к саморазвитию и самосовершенствованию.

Руководитель - коллектив - личность Книга освещает ряд важных проблем отношений руководителей предприятий и организаций с коллективом b отдельными работниками. Развитие инициативы трудящихся при решении общественно-политических задач, формирование личности, работа с кадрами и повышение квалификации работников, подбор и подготовка специалистов, планирование и организация работы руководителей— эти и многие другие вопросы явились предметом исследования, проведенного коллективом ученых и специалистов ГДР. Книга рассчитана на руководителей организаций и предприятий. Она может быть также использована на курсах повышения квалификации.

Теория, рассматривающая ситуационное лидерство, не конкретизирует методику управления коллективом. Лидер выбирает стратегию руководства согласно сложности задачи и способов ее реализации. Ситуационная модель определяет эффективного руководителя как человека, быстро адаптирующего стиль постановки задач к проблематике ситуации.

Ситуационный подход в теории лидерства

Согласно ситуационной теории лидерства руководитель взаимодействует с группой, диагностируя проблему, межличностные отношения, проявляя гибкость и партнерскую поддержку подчиненных. Главный принцип ситуационного руководства— интегрированное сочетание нескольких уровней:

определение лидером сути задачи;
ориентация на отношение с командой;
выявление степени готовности сотрудников для решения проблемы;
выбор стиля руководства, приемлемого для ситуации.

Ситуационное лидерство заключается в донесении до коллектива особенностей выполнения работы, его участии в командной деятельности. Руководитель выбирает тип поощрения, оказывают социальную, профессиональную и эмоциональную поддержку. Персонал должен иметь желание, обладать опытом, навыками, знаниями и мотивацией, необходимыми для осуществления проекта.

Ситуационные теории лидерств

Теория ситуационного лидерства Херси и Бланшара

Ситуационное лидерство в концепции Херси — Бланшара определяется различной степенью готовности подчиненного выполнять задачи руководства. Необходимый уровень готовности выражается способностью человека выполнить проект, его желанием и уверенностью в своих силах. Сотрудникобладает навыками, знаниями, практическим опытом, моральной и материальной мотивацией.

Ориентация персонала на выполнение задачи определяет стиль управления лидера:

директивный — выбирается в случае профессиональной незрелости исполнителей, а руководитель контролирует группу;
наставнический — оказывается посильная поддержка не способным, но настроенным на выполнение задачи людям;
поддерживающий — предусматривает партнерство, мотивацию коллектива, руководитель предоставляет команде возможность принимать решения, корректируя их направление на качественный результат;
делегирующий — актуален только в команде с высоким уровнем ответственности, креативности, опыта и знаний.

Согласно ситуационной модели лидерства, разработанной Херси и Бланшаром, между степенью развития команды и стилем управления существует прямая связь. Директивный стиль используется для взаимодействия с персоналом на низкой стадии развития, наставническийстиль— для команды на средней стадии. Поддерживающий стиль актуален при отсутствии у сотрудников мотивации, а делегирующий — только в высокоразвитом коллективе.

Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона

Подход Стинсона — Джонсона к ситуационному лидерству основывается на прямой зависимости интереса руководства и структуры работы. Модель освещает стиль управления, выбранный в соответствии с качеством группы и степенью сложности заданий. Согласно этой модели высокий интерес к работе и низкий – к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:

Высокий интерес к работе от руководителя:

структурированная работа, потребность последователей в достижении цели (есть запас знаний);
неструктурированная работа, последователи не заинтересованы в достижении цели (знаний не хватает).

Низкий интерес к работе:

структурированная работа, последователи не нуждаются в достижении цели (знаний и опыта достаточно);
неструктурированная работа, у последователей высокая потребность в достижении цели (знаний достаточно).

Модель ситуационного лидерства Фидлера

взаимоотношение между управленцем и подчиненными — хорошее или плохое, рассматриваются критерии доверия, лояльности, уважения и признания;
уровень структурированности проекта — высокая или низкая,акцентируется на четкости поставленной цели и необходимом арсенале средств для ее решения;
полномочия власти — наличие формальных или неформальных полномочий, адекватность мотивации.

Эффективное лидерство по Фидлеру достигается путем демонстрации управления, ориентированного на работу, партнерские отношения с эмоциональной оценкой руководителя. Модель анализа имеет практическое значение, поскольку позволяет выбирать тип управления в зависимости от проблемной ситуации.

Сравнительная характеристика ситуационных теорий лидерства

Ситуационные теории лидерства утверждают, что стратегия управленца адаптируется к реализации задачи по сложности и структурированности. Составители ситуативных концепций иллюстрируют неправомерность рассмотрения лидерства как личностного продукта. Становление лидера происходит в результате ситуаций, которые могут сменять друг друга. Выводы ученых аргументируются тремя положениями:

человек, являющийся лидером в одном группе, может быть последователем в другой;
существует вероятность утраты лидерской позиции при нахождении в команде;
во время многоплановой коллективной жизни появляются несколько лидеров — специалистов конкретной сферы.

Теория ситуационного лидерства практически не анализирует индивидуальные качества руководителя, не рассматривает процесс его позиционирования коллективом. Некоторые исследователи не углубляются во взаимоотношения начальства и людей, абсолютизируют внешние для команды факторы.

Примеры ситуационного лидерства

Возможности реализации ситуационного лидерства у человека проявляются в возрасте 30–35 лет, когда он приобретает существенный жизненный опыт. С точки зрения менеджмента к ситуационному стилю лидерства относится поведение следующих групп.
1. Игроки. Знают особенности человеческого характера, причины их поведения и управляют группой для достижения личных целей. Ведение игры со сменой социальных ролей свойственно карьеристам и властолюбцам.
2. Открытые. Человек делает приоритетными коллективные интересы, действует согласно ситуации, проявляет искренность по отношению с персоналом. Открытый лидерский тип — неформальный, такой управленец обладает негласным авторитетом.

Условием, обеспечивающим развитие сотрудника до лидера, является нестандартная ситуация, в которой он сохраняет логическое мышление, способность адекватного анализа и быстрой реакции на события.

Сравнение личностного, поведенческого и ситуационного подходов к лидерству

Одной из трактовок лидерства является ситуационная теория. Подход интересен принципиальным отличием от поведенческого и личностного. Сравнительная характеристика моделей позволяет рассмотреть их особенности.
1. Личностные критерии основываются на моральных и внешних качествах руководителя. Важны интеллектуальное развитие, база знаний, образование, умение проявить инициативу, уверенность в себе.
2. Поведенческие теории опираются на степень свободы подчиненных, предоставленной менеджером, методики и формы руководства. Выделяют авторитарный, демократичный и либеральный стили управления. На основе поведенческого подхода коллектив может дать оценку управленцу, а лидер — выбрать эффективный способ работы с коллективом.
3. К ситуационному стилю лидерстваотносятся полярные варианты. Стили управления ориентируются на производство, корпоративные и межличностные процессы. Выявляется значение для лидера структуры команды и принятой модели взаимодействия. Личные качества и мотивы поведения не рассматриваются.

Модель ситуационного лидерства практична, поэтому популярна среди менеджеров.

Читайте также: