Модель организационного поведения красовского кратко

Обновлено: 05.07.2024

Различие результатов организационных систем в значительной мере вызвано используемыми моделями организационного поведения, т.е. доминирующими в мышлении руководства системами убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой организации. Для эффективного управления организацией менеджеру необходимо понимание сути, значения и эффективности моделей ОП.

Дж. Ньюстром рассматривает четыре основных модели организационного поведения (табл. 2) (4).

2. Модель опеки. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение необходимых средств для выплаты зарплаты и предоставления льгот. Поскольку физические потребности сотрудников должным образом удовлетворены, руководитель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости сотрудника от организации. По мере уменьшения личной зависимости от руководителя возрастает подчинение организации. Модель опеки предполагает, что сотрудникам постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах, и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество. Вот почему эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе.

Основным достоинством модели опеки является чувство безопасности и удовлетворенности работников. Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства сотрудников находится на грани их потенциальных возможностей, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня.

Поддерживающая модель организационного поведения особенно эффективна в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку она отвечает стремлению сотрудников к удовлетворению широкого спектра потребностей. Ее применение в развивающихся странах вряд ли целесообразно, так как в них далеко не всегда удовлетворены даже материальные потребности людей.




4.Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели организационного поведения. Термин коллегиальный относится к группе стремящихся к достижению общей цели людей.

Управление такой организацией ориентировано на работу в командах. Реакция сотрудников на такую ситуацию проявляется в чувстве ответственности, когда деятельность выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться наивысшего качества.

Наиболее адекватно коллегиальная модель соответствует условиям интеллектуального труда, творческой деятельности, так как предоставляет значительную свободу действий сотрудникам.

Модели организационного поведения

Название модели Авторитарная Опеки Поддерживающая Коллегиальная
Базис модели Власть Экономические ресурсы Руководство Партнерство
Ориентация менеджмента Полномочия Деньги Поддержка Работа в Команде
Ориентация работников Подчинение Безопасность и льготы Выполнение рабочих заданий Ответственное поведение
Психологичес- кий результат Зависимость от непосред- ственного начальника Зависимость от организации Участие в управлении Самодисциплина
Удовлетворение Потребностей работников В существова- ии В безопасности В статусе и Признании В самореализа- Ции
Участие Работников в Процессе Труда Минимальное Пассивное Сотрудничество Пробужденные Стимулы Умеренный энтузиазм

Тенденции и перспективы организационного поведения.

В последние годы наблюдается изменение ориентации сотрудников на ценности труда и профессии. К наиболее заметным изменениям относятся такие, как :

-снижение роли профессиональной этики,

-возрастание акцента на досуг,

- важность возможностей профессионального самовыражения, личностного и профессионального роста,

- снижение влияния и объемов применения власти и контроля к работникам со стороны администрации,

- расширение сфер участия работников в управлении организацией
резкий рост автономии работников.

Данные изменения влияют, по мнению Ф.С.Исмагиловой, на организационное поведение (Таб.3) (2).

Тенденции изменения организационного поведения

Закрытые системы Открытые системы
Материальная выгода Ориентация на человека
Централизованная власть Передаваемая власть
Внешняя мотивация Внутренняя мотивация
Негативные отношения между людьми Позитивные отношения между людьми
Фокус на организационные нужды Баланс между нуждами работника и организации
Навязываемая дисциплина Самодисциплина
Авторитарная управленческая роль Роль лидерства и поддержки команды в управлении

Таким образом, идея организационного поведения строится на том, что люди содержат в себе более мощный потенциал, чем это принято считать в настоящее время и чем используется в реальной практике.

Различие результатов организационных систем в значительной мере вызвано используемыми моделями организационного поведения, т.е. доминирующими в мышлении руководства системами убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой организации. Для эффективного управления организацией менеджеру необходимо понимание сути, значения и эффективности моделей ОП.

Дж. Ньюстром рассматривает четыре основных модели организационного поведения (табл. 2) (4).

2. Модель опеки. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение необходимых средств для выплаты зарплаты и предоставления льгот. Поскольку физические потребности сотрудников должным образом удовлетворены, руководитель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости сотрудника от организации. По мере уменьшения личной зависимости от руководителя возрастает подчинение организации. Модель опеки предполагает, что сотрудникам постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах, и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество. Вот почему эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе.

Основным достоинством модели опеки является чувство безопасности и удовлетворенности работников. Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства сотрудников находится на грани их потенциальных возможностей, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня.

Поддерживающая модель организационного поведения особенно эффективна в странах с высоким уровнем благосостояния, поскольку она отвечает стремлению сотрудников к удовлетворению широкого спектра потребностей. Ее применение в развивающихся странах вряд ли целесообразно, так как в них далеко не всегда удовлетворены даже материальные потребности людей.

4.Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели организационного поведения. Термин коллегиальный относится к группе стремящихся к достижению общей цели людей.

Управление такой организацией ориентировано на работу в командах. Реакция сотрудников на такую ситуацию проявляется в чувстве ответственности, когда деятельность выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться наивысшего качества.

Наиболее адекватно коллегиальная модель соответствует условиям интеллектуального труда, творческой деятельности, так как предоставляет значительную свободу действий сотрудникам.

Модели организационного поведения

Название модели Авторитарная Опеки Поддерживающая Коллегиальная
Базис модели Власть Экономические ресурсы Руководство Партнерство
Ориентация менеджмента Полномочия Деньги Поддержка Работа в Команде
Ориентация работников Подчинение Безопасность и льготы Выполнение рабочих заданий Ответственное поведение
Психологичес- кий результат Зависимость от непосред- ственного начальника Зависимость от организации Участие в управлении Самодисциплина
Удовлетворение Потребностей работников В существова- ии В безопасности В статусе и Признании В самореализа- Ции
Участие Работников в Процессе Труда Минимальное Пассивное Сотрудничество Пробужденные Стимулы Умеренный энтузиазм

Тенденции и перспективы организационного поведения.

В последние годы наблюдается изменение ориентации сотрудников на ценности труда и профессии. К наиболее заметным изменениям относятся такие, как :

-снижение роли профессиональной этики,

-возрастание акцента на досуг,

- важность возможностей профессионального самовыражения, личностного и профессионального роста,

- снижение влияния и объемов применения власти и контроля к работникам со стороны администрации,

- расширение сфер участия работников в управлении организацией
резкий рост автономии работников.

Данные изменения влияют, по мнению Ф.С.Исмагиловой, на организационное поведение (Таб.3) (2).

Тенденции изменения организационного поведения

Закрытые системы Открытые системы
Материальная выгода Ориентация на человека
Централизованная власть Передаваемая власть
Внешняя мотивация Внутренняя мотивация
Негативные отношения между людьми Позитивные отношения между людьми
Фокус на организационные нужды Баланс между нуждами работника и организации
Навязываемая дисциплина Самодисциплина
Авторитарная управленческая роль Роль лидерства и поддержки команды в управлении

Таким образом, идея организационного поведения строится на том, что люди содержат в себе более мощный потенциал, чем это принято считать в настоящее время и чем используется в реальной практике.

Интеллектуальный вызов этой модели в том, что необходим достаточный подъем мышления для ее понимания и интерпретации. Модель описывает архетипы организационной среды в сознании руководителя.

Исходными положениями разработки концептуальной модели выступают:

– стереотипы в восприятии работников и руководителей не равновесны, а порой противоречивы.

Графическое моделирование стереотипов Ю. Д. Красовский отразил в виде квадрограммы (рис. 1) как проявление крайних позиций в сознании руководителей по отношению к работникам [1, с.54].

Б
Г
Этический человек
Психологический человек
Функциональный человек
Экономический человек
А
В

Рис. 1. Позиционирование психологических стереотипов в организационной среде

А. Ригористический сегмент предполагает ориентацию человека на чувство долга в выполнении служебных функций.

Б. Автономный сегмент предполагает ориентацию на чувство свободы и автономии в выполнении профессиональной деятельности.

В. Мобилизационный сегмент мотивирует человека на достижение профессиональной цели, создает возможности для поощрения трудовой активности личности.

Г. Прессинговый сегмент определяет некоторые санкции за нарушение норм или профессионального поведения в организации.

Диагностика организационной среды позволяет измерять наполненность этих сегментов и вектор развития в зависимости от проявления тех или иных стереотипов в сознании главы фирмы и его топ-менеджеров (рис. 2).

Г
Этический человек
Психологический человек
Функциональный человек
Экономический человек
А
В
Б

Рис. 2. Вектор развития организационной среды организации

Модель организационной среды Ю. Д. Красовского послужила нам источником ее развития и дальнейшей интерпретации.

В сегментах модели организационной среды возможно выделить определенные вектора ее развития, что дает возможность для моделирования вариантов организационных сред.

Стоит заметить, что организационную среду можно представить как соотношение между профессиональной надежностью и профессиональной самоценностью как компонентами профессионального успеха.

Профессиональная надежность – это внешний (объективный) результат реализации профессиональной активности, который выражается в способности профессионала поддерживать сосредоточенность на достижении профессиональной цели и актуализации профессиональных функций за счет сформированной мотивации, социальных установок на совершенствование организации.

Профессиональная самоценность – это субъективный результат реализации профессиональной активности, который выражается в удовлетворенности, гордости собой как профессионалом, стремлении к дальнейшему профессиональному росту, в управлении своим профессиональным развитием и карьерным продвижением. Это способности и качества личности, которые человек считает предметом профессиональной гордости.

Чтобы наглядно представить это соотношение, обратимся к рисунку

25%%%%
25%%%%
25%%%%
25%%%%

Этот рисунок составлен одним очень успешным предпринимателем на основе индивидуальных практических занятий по управлению бизнесом.

Проектировать организационные среды можно по векторам, расположенным в сегментах. Они представляют собой палитру ориентаций и ресурсов руководителя в принятии решений о проектировании необходимой организационной среды и месте человека в ней. Стоит отметить остроумие и категоричность в названии некоторых векторов, но данная схема служит предпринимателю как компас в разрешении управленческих ситуаций.

Литература

1. Красовский, Ю. Д. Организационное поведение [Текст]: учебник для студ. вузов / Ю. Д. Красовский. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 487 с.

2. Красовский, Ю. Д. Организационная диагностика социокультурных процессов в фирме [Текст]: науч.-практ. пособие для студ. / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 295 с.

Задания для самостоятельной работы

Кейс 1.Я работал в компании Х в качестве руководителя отдела продаж. Я считаю, что работал успешно, так как отдел несколько лет подряд перевыполнял бизнес-план, мне удалось набрать и обучить новых людей, так что каждый из них в большинстве случаев достигал или превосходил по результативности поставленные цели.

Однако это было интересно сначала, когда были реальные возможности влиять на структуру и результат работы. Потом сменился генеральный директор и началась рутина, так что мне сейчас не хотелось бы попасть в компанию, где инициатива наказуема и ты реально не можешь влиять на результат.

Сначала я пытался убедить руководство обосновать вариант структуры работы отдела тем, что были положительные отзывы клиентов и результаты превосходили результативность прежних лет.

Но так как в течение года это не дало никаких результатов, я решил найти место работы, где я смогу проявить себя и действительно влиять на принятие решений по формированию оргструктуры, набору и мотивации персонала.

Кейс 2.Я работаю в продажах с 2003 г. Моя предыдущая специальность также была в значительной степени связана с постоянным общением с людьми и необходимостью убеждать и оказывать влияние. Поэтому мне было очень легко адаптироваться к работе в продажах, и я смог быстро достичь очень хороших результатов: мой бонус через полгода после начала работы был самым высоким в отделе.

Но работа в дистрибьюторской компании (не производителе), пусть и крупной, не совсем меня устраивала. По-настоящему научиться трейд-маркетингу и системе продаж в коммерческой компании можно только при условии работы в компании-производителе. На самом деле это действительно так, потом я в этом смог убедиться на собственном опыте, а тогда − только предполагал. Было очень трудно уходить из компании, так как проработал там больше двух лет, всех знал, был очень дружный коллектив, но надо двигаться вперед.

Именно здесь имеешь возможность общаться с наиболее интересными людьми, успех здесь приносит компании колоссальные деньги. В компании понятна и заметна твоя роль. Мне удалось добиться существенного роста объема продаж в двух наших крупных сетях. Мы вместе с отделом маркетинга проанализировали динамику продаж, я предложил варианты акций, просчитали их эффективность. После внедрения новой системы результат появился в первый же месяц, причем результат существенный.

Задание 2.Реконструируйте модели организационной среды по описанию. Представьте схемы квадрограмм организационной среды, определите вектора направленности.

В противоречивой социокультурной среде нашего банка формируются определенные отношения между руководителями и подчиненными им сотрудниками. Эта среда в какой-то степени является позитивной, направленной на рост и укрепление организации, а в какой-то степени – негативной, сдерживающей ее развитие.

Единственным мотиватором для работников становится их заработная плата. К счастью, со слов сотрудников банка, она их по большому счету вполне устраивает и действительно соответствует их компетенции и пожеланиям. Но, как и на любом предприятии, бывают дни, когда сотрудники в течение всей недели задерживаются на работе допоздна, готовя срочные документы или делая работу за отсутствующих людей (они находятся в командировке или болеют), и никто никогда не оценивает их сверхурочный труд, хотя прежде всего выполнение этой работы необходимо самому руководству. Мнение руководства: мы платим деньги и заказываем выполнение работ, а уж как долго вы это будете делать и с какими сложностями и потерями для себя – это ваши проблемы.

Интеллектуальный вызов этой модели в том, что необходим достаточный подъем мышления для ее понимания и интерпретации. Модель описывает архетипы организационной среды в сознании руководителя.

Исходными положениями разработки концептуальной модели выступают:

– стереотипы в восприятии работников и руководителей не равновесны, а порой противоречивы.

Графическое моделирование стереотипов Ю. Д. Красовский отразил в виде квадрограммы (рис. 1) как проявление крайних позиций в сознании руководителей по отношению к работникам [1, с.54].

Б
Г
Этический человек
Психологический человек
Функциональный человек
Экономический человек
А
В

Рис. 1. Позиционирование психологических стереотипов в организационной среде

А. Ригористический сегмент предполагает ориентацию человека на чувство долга в выполнении служебных функций.

Б. Автономный сегмент предполагает ориентацию на чувство свободы и автономии в выполнении профессиональной деятельности.

В. Мобилизационный сегмент мотивирует человека на достижение профессиональной цели, создает возможности для поощрения трудовой активности личности.

Г. Прессинговый сегмент определяет некоторые санкции за нарушение норм или профессионального поведения в организации.

Диагностика организационной среды позволяет измерять наполненность этих сегментов и вектор развития в зависимости от проявления тех или иных стереотипов в сознании главы фирмы и его топ-менеджеров (рис. 2).

Г
Этический человек
Психологический человек
Функциональный человек
Экономический человек
А
В
Б

Рис. 2. Вектор развития организационной среды организации

Модель организационной среды Ю. Д. Красовского послужила нам источником ее развития и дальнейшей интерпретации.

В сегментах модели организационной среды возможно выделить определенные вектора ее развития, что дает возможность для моделирования вариантов организационных сред.

Стоит заметить, что организационную среду можно представить как соотношение между профессиональной надежностью и профессиональной самоценностью как компонентами профессионального успеха.

Профессиональная надежность – это внешний (объективный) результат реализации профессиональной активности, который выражается в способности профессионала поддерживать сосредоточенность на достижении профессиональной цели и актуализации профессиональных функций за счет сформированной мотивации, социальных установок на совершенствование организации.

Профессиональная самоценность – это субъективный результат реализации профессиональной активности, который выражается в удовлетворенности, гордости собой как профессионалом, стремлении к дальнейшему профессиональному росту, в управлении своим профессиональным развитием и карьерным продвижением. Это способности и качества личности, которые человек считает предметом профессиональной гордости.

Чтобы наглядно представить это соотношение, обратимся к рисунку

25%%%%
25%%%%
25%%%%
25%%%%

Этот рисунок составлен одним очень успешным предпринимателем на основе индивидуальных практических занятий по управлению бизнесом.

Проектировать организационные среды можно по векторам, расположенным в сегментах. Они представляют собой палитру ориентаций и ресурсов руководителя в принятии решений о проектировании необходимой организационной среды и месте человека в ней. Стоит отметить остроумие и категоричность в названии некоторых векторов, но данная схема служит предпринимателю как компас в разрешении управленческих ситуаций.

Литература

1. Красовский, Ю. Д. Организационное поведение [Текст]: учебник для студ. вузов / Ю. Д. Красовский. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 487 с.

2. Красовский, Ю. Д. Организационная диагностика социокультурных процессов в фирме [Текст]: науч.-практ. пособие для студ. / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 295 с.

Задания для самостоятельной работы

Кейс 1.Я работал в компании Х в качестве руководителя отдела продаж. Я считаю, что работал успешно, так как отдел несколько лет подряд перевыполнял бизнес-план, мне удалось набрать и обучить новых людей, так что каждый из них в большинстве случаев достигал или превосходил по результативности поставленные цели.

Однако это было интересно сначала, когда были реальные возможности влиять на структуру и результат работы. Потом сменился генеральный директор и началась рутина, так что мне сейчас не хотелось бы попасть в компанию, где инициатива наказуема и ты реально не можешь влиять на результат.

Сначала я пытался убедить руководство обосновать вариант структуры работы отдела тем, что были положительные отзывы клиентов и результаты превосходили результативность прежних лет.

Но так как в течение года это не дало никаких результатов, я решил найти место работы, где я смогу проявить себя и действительно влиять на принятие решений по формированию оргструктуры, набору и мотивации персонала.

Кейс 2.Я работаю в продажах с 2003 г. Моя предыдущая специальность также была в значительной степени связана с постоянным общением с людьми и необходимостью убеждать и оказывать влияние. Поэтому мне было очень легко адаптироваться к работе в продажах, и я смог быстро достичь очень хороших результатов: мой бонус через полгода после начала работы был самым высоким в отделе.

Но работа в дистрибьюторской компании (не производителе), пусть и крупной, не совсем меня устраивала. По-настоящему научиться трейд-маркетингу и системе продаж в коммерческой компании можно только при условии работы в компании-производителе. На самом деле это действительно так, потом я в этом смог убедиться на собственном опыте, а тогда − только предполагал. Было очень трудно уходить из компании, так как проработал там больше двух лет, всех знал, был очень дружный коллектив, но надо двигаться вперед.

Именно здесь имеешь возможность общаться с наиболее интересными людьми, успех здесь приносит компании колоссальные деньги. В компании понятна и заметна твоя роль. Мне удалось добиться существенного роста объема продаж в двух наших крупных сетях. Мы вместе с отделом маркетинга проанализировали динамику продаж, я предложил варианты акций, просчитали их эффективность. После внедрения новой системы результат появился в первый же месяц, причем результат существенный.

Задание 2.Реконструируйте модели организационной среды по описанию. Представьте схемы квадрограмм организационной среды, определите вектора направленности.

В противоречивой социокультурной среде нашего банка формируются определенные отношения между руководителями и подчиненными им сотрудниками. Эта среда в какой-то степени является позитивной, направленной на рост и укрепление организации, а в какой-то степени – негативной, сдерживающей ее развитие.

Единственным мотиватором для работников становится их заработная плата. К счастью, со слов сотрудников банка, она их по большому счету вполне устраивает и действительно соответствует их компетенции и пожеланиям. Но, как и на любом предприятии, бывают дни, когда сотрудники в течение всей недели задерживаются на работе допоздна, готовя срочные документы или делая работу за отсутствующих людей (они находятся в командировке или болеют), и никто никогда не оценивает их сверхурочный труд, хотя прежде всего выполнение этой работы необходимо самому руководству. Мнение руководства: мы платим деньги и заказываем выполнение работ, а уж как долго вы это будете делать и с какими сложностями и потерями для себя – это ваши проблемы.

Модели организационного поведения – это доминирующие в мышлении руководства системы убеждений, определяющие действия менеджеров данной организации. Любая модель основывается на определенных предположениях о природе человека, обусловливающих характер интерпретации событий, контекстов, позволяющих прогнозировать развитие ситуации.

Модели организационного поведения во временном аспекте эволюционируют в направлении от подавления личности к ее совершенствованию и, как следствие, к совершенствованию организации. Основными моделями организационного поведения являются:
• авторитарная модель – модель основана на власти. Движущей силой такой модели является прямое силовое воздействие. Стиль управления – автократический, не предусматривающий никакого участия людей в управлении. Жесткий и скрупулезный контроль менеджеров присутствует на протяжении всего трудового процесса. Мотивация членов организации основана на страхе, наказаниях, депремировании, возможности потерять должность или работу. Достоинство такой модели заключается в высокой скорости принятия решений, высокой управляемости, возможности концентрации ресурсов. Недостатки авторитарной модели организационного поведения – неадаптивность, боязнь ответственности, низкие возможности развития, слабая мотивация членов организации, невысокая производительность труда.
• модель опеки – модель организационного либерализма. Эта модель характерна для небольших организаций с теплым семейным морально-психологическим климатом. Движущей силой модели является косвенное силовое воздействие на работников организации в виде манипуляций системой льгот, поощрений, повышенным уровнем их защищенности. Такая модель отличается низким уровнем контроля, слабой трудовой дисциплиной, недостаточным уровнем ответственности членом организации.
• поддерживающая модель – модель разделения ответственности. Движущая сила модели – мотивация через удовлетворение потребностей членов организации в статусе и признании, а также в самореализации. Менеджер поддерживает усилия работников, в коллективе ценится инициатива, находчивость, энергия. Ответственность за результаты работы присутствует на каждом рабочем месте, гибкий контроль деятельности. Достоинство модели – большая адаптивность в сравнении с другими моделями организационного поведения, большие возможности в развитии, как личности, так и организации. Недостатки заключаются в сложности модели и, соответственно, в необходимости наличия харизматичного и опытного руководителя, а также высокопрофессиональной команды менеджеров на всех уровнях управления организации.
• коллегиальная модель – модель участия или командная модель. В этой модели объединены достоинства предыдущих моделей организационного поведения. Движущими силами модели являются как силовое воздействие, так и мощная всесторонняя система мотивации, а также мощная система льгот и компенсаций. Люди в такой организации уверенны в завтрашнем дне, имеют достойные доходы, а также возможность в самореализации. Всемерно поощряется командная работа при достижении общей цели. Менеджеры – это, с одной стороны, члены команды, а с другой руководители, несущие жесткую ответственность за результат. Организации, выбрав такую модель организационного поведения, могут достичь впечатляющих результатов.
• развивающая модель – модель партнерства. Движущей силой такой модели является творчество. У всех людей организации равные полномочия, решения принимаются коллегиально, основным элементом мотивации является самореализация в самом широком смысле этого слова. Организация, применившая развивающую модель – это динамичное, самоподстраивающее инновационное образование с адаптивной структурой нацеленное на максимальное развитие потенциала личности и, как следствие, на достижение максимальных результатов деятельности самой организации. Безусловно, такая организация нуждается в руководителе – суперпрофессионале.
Выбор модели организационного поведения определяется множеством факторов – управленческой философией собственников и менеджмента компании, стратегией и жизненным циклом организации, влиянием внешней и внутренней среды организации. Хотя наилучшей модели и не существует, тем не менее, в настоящее время организации стремятся к выбору поддерживающей, коллегиальной или развивающей модели организационного поведения.


К78 Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 511 е.

Организационное поведение руководителей и работников предпри­ятий, госучреждений, различных коммерческих структур раскрывается в учебном пособии с принципиально новь1х методологических пози­ций. Широко представлены оригинальные авторские методики по выяв­лению управленческих ситуаций, их анализу и оценке, а также спосо­бы изменения организационного поведения с помощью специальных тестов, графических моделей, инновационных и ансамблевых игр. Теоретические разработки автор дополняет иллюстративным материа­лом — схемами, таблицами, диаграммами, что помогает лучше понять излагаемый материал.

Для студентов и преподавателей высших учебных заведений, а также руководи­телей и менеджеров (1-е изд. —ЮНИТИ, 1999).

ББК 60.55-425я73

. . © ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА, 1999, 2003. Воспроизведение всей книги или любой ее части запрещается без письменного разрешения издательства

Тем, кто творчески осваивал вме­сте со мной новые методы обучения и новые экспресс-методики, слушателям своим и моим ученикам посвящаю.


Большую помощь в подготовке этого учебного пособия оказали мне дочь Лидия Красовская и зять Михаил Камышев. Им я осо­бенно благодарен.

Я весьма признателен и моим рецензентам — профессору Гри­горию Николаевичу Бутырину и,профессору Раисе Борисовне Ноз­древой, а также кандидату психологических наук Анатолию Викто­ровичу Боенко за их оценки этого учебного пособия.

Юрий Дмитриевич Красовский

доктор социологических наук, профессор кафедры социологии

и психологии управления Государственного университета управления,

заслуженный работник высшей школы Российской Федерации.

хозяйства при Правительстве РФ (1998—1999), а также в качестве эксперта бизнес-образования Института стратегического анализа и раз­вития предпринимательства.

Основатель школы игрового экспериментирования в 80-х гг. Иссле­дователь эффектов и парадоксов организационного управления. Разработал более 40 диагностических методик, оценивающих состояние фирмы.

Имеет опыт работы в фирмах в качестве маркет-директора, дирек­тора по управлению персоналом, топ-менеджера отдела стратегического развития. Руководил проектами в качестве топ-менеджера и консультанта.

Создатель первой отечественной концепции по психологии орга­низационного управления.

Автор первой отечественной книги по социологии и психологии организационного консультирования (2000).

Обучающие методики в школах бизнеса: Москва, Красноярск, Ижевск, Новороссийск, Севастополь, Сочи, Дагомыс, Иваново, Кали­нинград, Надым, Нефтеюганск и др.

Консалтинговое кредо

Ведущее консалтинговое направление — формирование имиджево- . го самосознания работников организации.

Основная консалтинговая задача — профессионализация поведения руководителей на основе рефлексивной управленческой культуры.

Главный консалтинговый продукт — разработка фронтальной стратегии непрерывного организационного развития фирмы.

Итоговый результат — повышение конкурентоспособности фирмы.

В течение 80—90-х гг. профессор Ю.Д. Красовский изучил более 120 компаний с различными формами собственности. Работал в 55 рос­сийских городах.

Обучение основано на принципиально новом подходе профессора Ю.Д. Красовского, которое высоко оценивается слушателями (от 8,5 до 10 баллов по 10-балльной шкале).

Этот метод является исходным для формирования стратегического мышления. Он разработан автором исключительно на отечественных материалах.

Главный предмет обучения — овладение методикой визуальной экспресс-диагностики. Основы этой методики изложены в двух книгах:*

Красовский ЮД. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 472 с;

Новая парадигма обучения

Новое учебное пособие профессора Ю.Д. Красовского, ставшее учебником в преподавательской практике специалистов по пове­денческим наукам, оказалось востребованным для тех из них, кто понимает необходимость развития отечественных подходов в обу­чении. Эти преподаватели высоко оценивают учебное пособие про­фессора Ю.Д. Красовского как по содержанию, так и по форме, особенно те, кто работает или работал консультантом в отечествен­ных фирмах. Учебное пособие глубоко по содержанию и доступно по форме изложения материала, а поэтому студенты и слушатели с большим интересом его читают, осваивая новые подходы автора к моделированию управленческих ситуаций.

Во-первых, учебное пособие создано в Государственном университете управления на' кафедре социологии и психологии управления, апробировано автором на экономическом факультете МГУ им. М.В. Ломоносова в под­готовке магистров в течение трех лет, а также на факультете междуна­родного бизнеса и делового администрирования МГИМО(У) при МИД РФ в рамках программы магистратуры.

Во-вторых, оно существенно обновлено и систематизировано под новые жизненные требования. Улучшена его композиция, внутренняя логика. Его разделы перекомпонованы так, чтобы рас­крывать содержание материала более убедительно, с опорой на но­вый консалт-обучающий опыт автора.

Учебное пособие сильно отличается от американских интерпре­таций организационного поведения.

Первое отличие. Профессор Ю.Д. Красовский анализирует этот феномен как управленческий, где предметом деятельности руково­дителей является труд исполнителей, а сама эта деятельность может

оцениваться только по конечным результатам всего персонала под­разделения, поэтому организация рассматривается автором как со­вместное поведение работников, которое изначально организуется руководителями. От того, как руководители организуют поведение работников, зависят те или иные способы этого поведения. Перед руководителями всегда стоит центральная задача: как перевести свои собственные управленческие усилия в эффекты трудовой дея­тельности работников? В организации постоянно возникают опре­деленные управленческие отношения, так или иначе способствую­щие или не способствующие решению данной задачи. Эти управ­ленческие отношения проявляются как взаимосвязь поведения ру­ководителей и поведения подчиненных ему по статусу работников. Такой дуализм организационного поведения является специфиче­ским признаком деловых организаций.


  1. нарастание темпа жизненных перемен, что требует ориенти­ровки в потоках новизны и ее быстром осмыслении;

  2. учащение ритма жизни, т.е. убыстряется размеренность жиз­недеятельности, что требует оперативных реакций на события;

  3. уплотняются во времени разнообразные процессы, события, явления. А это значит, что увеличивается цена времени как энерге­тического ресурса организационного поведения в конкурентной

борьбе. Профессор Ю.Д. Красовский уделяет этому ресурсу много внимания в учебном пособии, предлагая методики оценки вре-меннбго потенциала работника.

Пятое отличие. Организационное поведение анализируется профессором Ю.Д. Красовским в широкое контексте. В учебном пособии вниманию читателей предлагаются как отечественные, так и зарубежные исследования и разработки (американские, немецкие, финские). Это очень обогащает содержание учебного пособия. Раз­рабатывая собственную концепцию организационного поведения, автор опирается на использование лучших достижений мировой науки и практики в этой области. В то же время он адаптирует за­рубежные находки, методики и методы применительно к россий­ской действительности, критикуя тех, кто не может или не хочет понять сложность этого адаптационного процесса. Поэтому он вы­ступает не только как Методолог, Теоретик и Практик, но и как Преподаватель, использующий свой двадцатилетний опыт Консуль­танта и шестилетний опыт Руководителя.

Седьмое отличие. Разработка предметных сфер организационного поведения в таком многомерном ракурсе методологически означает

Все перечисленное означает, что на кафедре социологии и пси­хологии управления Государственного университета управления создана такая учебная дисциплина, которая не имеет аналогов даже в американской теории и практике. В этой связи кафедра объек­тивно оказывается научно-практическим центром развития органи­зационного поведения на отечественных материалах, тем более что на кафедре вот уже 10 лет готовятся социологи и психологи по ме­неджменту и маркетингу на основе постоянных социопсихологиче­ских исследований персонала в фирмах.

Доктор психологических наук, про­фессор В.Н. Князев, заведующий кафедрой социологии и психологии управления Государственного университета управления

1.1. Исходная обучающая модель

1 С 1999 г. — Государственный университет управления.


Более продуктивным представляется другой подход и к опреде­лению проблематики организационного поведения, и к разработке учебного курса: он должен быть не самоцелью изучения, как это представлено в переводных американских учебниках, а выполнять служебную роль, опираясь на серьезную методическую базу.

Оценка учебного курса

/. Этап ознакомления с курсом.

Организационное поведение руководителей и работников предпри­ятий, учреждений, коммерческих структур раскрывается в курсе с прин­ципиально новых (разительно отличающихся от других) методологических позиций. Особый интерес представляют собой авторские методики по составлению схем, диаграмм, таблиц. Они позволяют по-новому взгля­нуть на различные управленческие ситуации.

2. Этап осознания материалов курса.

Во время прослушивания курса и выполнения практических и тео­ретических заданий приходит осознание важности изучаемого предме­та. Особое внимание уделялось поведенческим наукам в менеджменте, т.е. как практически управлять поведением работников в организации. В процессе занятий все четче вырисовывается и систематизируется об­щая концепция организационного поведения.

3. Этап осмысления учебных методик.

4. Этап переосмысления.

А вот как оценивают мой учебный курс другие магистранты то­го же факультета:

Врублевский ЕЛ.

Плющев Д. Ю.

Данилов ЕЛ.



  • некритическое (трансляционное) восприятие;

  • фрагментарное (выборочное) восприятие;

  • адаптивное (настороженное) восприятие;

  • трансформативное (переосмысленное) восприятие.

Рис. В.З. Уровни развития менеджмента в российских условиях

Именно такая трансформация и представлена содержательно в моем учебном пособии.

Во-первых, оно композиционно построено не по канонам аме­риканских специалистов в понимании организационного поведе­ния, которые так зачаровывают наших преподавателей, а по тем исследованиям и разработкам, которые накапливались опытным путем в течение многих лет в отечественной практике.

Во-вторых, оно нацелено на формирование знаний и навыков профессионального управления поведением работников в организа­ции, поскольку методически основано на многогранном ситуаци­онном анализе изложения материала и практическом освоении ме­тодов экспересс-диагностики.

В учебном пособии предлагается системно-ситуационный подход к изучению и описанию организационного поведения как очень слож­ного феномена, преподавать который могут только специалисты ши­рокого профиля, работающие на стыках поведенческих и управлен­ческих наук, и знающие цену практики как критерия истины.

1 Это и представлено в учебном пособии в качестве тех или иных визуальных моделей, разработанных автором в 1997—2002 гг.

1.2. Ресурсная концепция

Глубинным предметом изучения организационного поведения являются мотивационные ансамбли работников: насколько они эф­фективны или нет и как ими управлять? Способом изучения этих феноменов может быть социопсихологическое моделирование си­туаций, которые представляют реально отображенные человеческие отношения в организации. __

Фрагменты опроса слушателей MBI Государственного универ­ситета управления помогают это понять.

Комаров Л.К. (2001)

Пшеничникова ЕР. (2001)

Сущность ресурсной концепции организационного поведения состоит в следующем (см. рис. В.4).


Рис. В. 4. Ресурсная концепция организационного поведения

Самоописание 1

«. На этапе ознакомления я обнаружила, что учебный материал подается в совершенно новой форме. Не предлагаются рекомендации по организационному поведению, а дается некий посыл, чтобы взгля­нуть на знания, которые мы приобретали ранее, по-новому: как на их основе развиваться самой и развивать других.

На этапе осознания я поняла, что все подходы к освоению этого курса очень практичны и гибки. Они идеально соотносятся с практикой и с моей работой в частности.

Этап переосмысления проявился как соотнесение полученных базовых знаний с личным опытом их применения на практике. В курсе прекрасно представлены способы управления поведением работников в организациях.

Бантышева М.В.

Самоописание 2

На этапе осознания стало возникать понимание технологий реали­зации методик: на что направлены, какой аспект измеряется. Понрави­лось наглядное изображение техники измерений ситуаций организаци­онного поведения. Стало более или менее понятно, как делать выводы, анализируя эти ситуации на конкретном материале, и как на основа­нии этих выводов научиться переходить к действиям.

На этапе осмысления стало формироваться понимание того, как методики могут соотноситься с другими областями знаний. Проясни­лось и то, каким образом можно увязывать методики видения с изме­нениями в различных областях организации.

На этапе переосмысления, я, наконец, осознал, что в центре организа­ционного управления — живые люди со всем многообразием их качеств. И это изменяет все понимание происходящих процессов в организации. Полу­чается, что предложенный инструментарий не противоречит другим взгля­дам, а органично, переплетается с ними. Стандартные взгляды на управле­ние во многом определяются получением конечных результатов деятельно­сти на основе выполнения определенных задач работниками. Поэтому к ним относятся как к активу организации. В поведенческом подходе акценти-

Тарасов А. В.

Самоописание 3

«Мои впечатления от курса.

Подход к решению проблем выглядел простым, наглядным и в то же время действенным, эффективным.

На данном этапе (после прочтения книги) произошло осознание того, что представленные подходы и модели имеют серьезные основы в области психологии, социологии и управления.

Осознание глубинности достаточно простых моделей еще больше убедило меня в том, что именно такой подход к решению проблем ор­ганизационного поведения является наиболее эффективным.

После прочтения книги, а также после выслушивания комментариев лектора по поводу каждой модели, многообразных критериев оценки различных величин, отражающих ситуацию в организации, помимо инте­реса (который был вызван к ним на этапе осознания), их захотелось по­пробовать самой на практике, чтобы посмотреть, как они работают.

Именно тогда я наглядно убедилась в эффективности такого под­хода. Подсознательно я и коллеги чувствовали определенные пробле­мы, но только теперь мы смогли в этом убедиться. И только теперь мы выяснили, что именно следует изменить.

А также хотелось бы отметить несомненную практичность курса.
Его можно применять сразу же, не прорабатывая многих томов теории
менеджмента. •

Гусева А. В.


учебной группой:

итоговый результат оценивания

ресурсной не только потому, что мой инструментарий порождает много эффектов: сиюминутных, краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных и даже отсроченных. Она является таковой еще и потому, что объективно оказывается способом противостояния тем тенденциям, которые обнаруживаются в интерпретации содержания организационного поведения.

Принимая на веру переводной материал, авторы этих компиляций преподносят его как нечто устоявшееся в американской модели обу-

В то же время чрезвычайно упрощенно понимается суть прояв­ления потребностей в психологии человека благодаря пирамиде А. Маслоу. Ее интерпретаторы представляют ситуацию так: различ­ные потребности человека изолированно сосредоточены на пяти уровнях. Изолированно! Но потребности возникают и сосуществуют как переживание нужды в чем-то, в каких-то сочетаниях, взаимо­переходах и взаимодополнениях. А от каких-то потребностей при­ходится отказываться во имя удовлетворения других. Эту парадигму и следует серьезно изучать.

В качестве примера можно привести таблицу оценок четырех содержательных теорий мотивации 4 (табл. В.2).

1 Синк Дж. Скотт. Управление производительностью: планирование, измерение
и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1989. — С. 329.

3 См. там же. С. 187.

4 См. там же. С. 146.

В настоящее время в отечественной науке управления персоналом разрабатываются новые подходы к пониманию мотивации как систем­ного явления (А.Я. Кибанов, ДА Аширов, Ю.Д. Красовский и др.), где возникают ансамблевые модели, которые конструируются и изучаются. В этой связи тащить американские атомарные псевдоте­ории мотивации в учебники и учебные пособия оказывается неува­жительным по отношению к отечественной науке.


Рис. В.6. Модель мотивации Д.А. Аширова (2002)

1 См.: Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления пер-|
соналом. — М.: Зерцало, 1998. — С. 231.

2 См. там же. С. 232.

Читайте также: