Модель мусорной корзины кратко

Обновлено: 04.07.2024

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решения в ор-ганизации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения все это проходит через организацию, так как в определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора. в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник принятия решения случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит к данной проблеме, то проблема может остаться нерешенной. Таким образом, рассматривая организацию в целом в крайней степени неопределенности можно увидеть проблемы, которые не решаются и ре-шение, которое не реализуется, т.к. ситуация является на столько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга.

решения могут быть предложены даже тогда, когда проблема не выявлена и даже не существует;

выбор может быть сделан без решения проблем;

проблемы могут оставаться нерешенными в организации;

но некоторые проблемы решаются.

Модель мусорной корзины (garbage can model) — одно из недавних и наиболее ин­тересных описаний процесса принятия организационных решений. Ее нельзя непосредственно сопоставить с более ранними моделями, поскольку модель му­сорной корзины связана с системой или потоком множества решений в органи­зациях, тогда как инкрементальная модель и модель Карнеги фокусируются на принятии одиночного решения.

Модель мусорной корзины помогает судить об организации в целом и о решениях, постоянно принимаемых ее менеджерами.

Организованная анархия Модель мусорной корзины была разработана для объ­яснения схемы принятия решений в организациях, существующих в условиях крайней неопределенности, как, например, в условиях роста и изменений в обу­чающихся организациях. Создатели модели Майкл Коэн (Michael Cohen), Джеймс Марч (James March) и Йохан Олсен (Johan Olsen), назвали условия крайней неоп­ределенности организованной анархией (organized anarchy), которая представляет собой экспериментально органичную организацию 56 . Организованная анархия не имеет нормальной вертикальной иерархии власти и бюрократических правил принятия решений. Она характеризуется тремя признаками.

1. Проблематичность предпочтений. Цели, проблемы, альтернативы и решения определены нечетко. Каждый шаг процесса решения характеризуется неодно­значностью.

2. Неясная, плохо понятая технология. Причинно-следственные связи в органи­зации выявляются с трудом. Исчерпывающая информация, необходимая для принятия решения, недоступна.

3. Текучесть. Организационные позиции участников меняются. Кроме того, служащие сильно загружены, и для решения каждой отдельной проблемы располагают ограниченным временем. Участие в каждом решении оказывает­ся нестабильным и ограниченным.

Организационная анархия характеризуется быстрыми изменениями и колле­гиальной, небюрократической средой. Ни одна из организационных форм не подходит таким экстремально органичным условиям все время, хотя обучающие­ся организации и современные интернет-компании могут существовать так до­вольно долго.

Многие организации время от времени обнаруживают, что им при­ходится принимать решения в неясных, проблематичных условиях. Для понима­ния схемы принятия таких решений полезна модель мусорной корзины.

Потоки событий Суть модели мусорной корзины состоит в том, что процесс решения не рассматривается как последовательность шагов, которая начинается с проблемы и заканчивается ее решением. Фактически идентификация пробле­мы и ее решение могут быть не связаны друг с другом. В качестве решения ка­кая-то идея может быть предложена и тогда, когда нет никаких проблем. И на­оборот, проблема может существовать, но не приводить ни к какому решению. Решения появляются в результате действия независимых потоков событий в организации. К принятию организационных решений имеют отношение четыре потока событий.

1. Проблемы. Проблемы представляют собой точки неудовлетворенности теку­щей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желаемой и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Однако они отделены от решений и выборов. Проблема может привести к желаемому решению, а может и не привести. Даже если решение принято, проблемы могут сохраняться.

2. Потенциальные решения. Решение представляет собой идею, предлагаемую кем-либо на утверждение. Подобные идеи формируют поток альтернативных решений в организации. Они могут быть привнесены в организацию новыми сотрудниками или выдвигаться теми, кто уже там работает. Кого-то могут просто заинтересовать некоторые идеи, и эти люди станут продвигать их как логически обоснованные, независимо от существующих проблем. Привлека­тельность идеи может побудить , работника начать поиск проблемы, к реше­нию которой она может подойти и, таким образом, подтвердить идею. Глав­ное — это существование решений независимо от проблем.

3. Участники. Участники процесса принятия решения — работники организа­ции, которые приходят в организацию и проходят через нее. Люди нанима­ются на работу, получают новые назначения, увольняются.

Они отличаются друг от друга по своим идеям, восприятию проблем, опыту, ценностям и под­готовке. Осознание проблем и решений одним менеджером будет отличаться от видения ситуации другим.

4. Возможности выбора. Возможности выбора представляют собой те случаи, когда организации обычно принимают решения. Возможности возникают при подписании контрактов, найме сотрудников или принятии решения об изготовлении нового продукта. Они также возникают, когда существует пра­вильное соотношение участников, решений и проблем. Менеджер, случайно узнавший о новой идее, может внезапно осознать проблему, к решению ко­торой можно ее применить, и, таким образом, предложить организации воз­можность выбора. Совпадение проблем и предложенных решений часто при­водят к урегулированию проблемы.

В соответствии с концепцией четырех потоков общая схема принятия орга­низационных решений носит случайный характер. Проблемы, решения, участ­ники и возможные альтернативы — все это проходит через организацию. В ка­ком-то смысле организация представляет собой мусорную корзину, где все эти потоки перемешиваются (илл. 12.7). Когда проблема, решение и участник слу­чайно соединяются в одной точке, решение может быть принято и проблема разрешена. Однако, если решение не подходит проблеме, этого не случится. Таким образом, рассматривая организацию как целое и считая степень неопре­деленности высокой, можно видеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения организации беспорядочны; они не возникают в конце логической последовательности шагов. События мо­гут быть настолько плохо определены и сложны, что решения, проблемы и ре­зультаты будут существовать независимо. Когда они пересекаются, какие-то проблемы решаются, но не все 57 .

Следствия Рассмотренные процессы могут повлиять на принятие организацион­ных решений четырьмя разными способами.

1. Решения могут быть предложены даже в отсутствие проблем. У какого-либо работника организации может появиться идея, которую он захочет продать своей организации. Например, приобретение компьютеров многими компа­ниями в 1970-е годы. Компьютер — прекрасное решение, и эту идею продви­гали как производители компьютеров, так и системные аналитики в органи­зациях. Однако в то время компьютеры не решали всех проблем, а нередко даже осложняли их.

2. Выбор может быть сделан без решения проблемы. Такой выбор, как создание но­вого подразделения, может быть сделан с намерением решить проблему, однако в условиях неопределенности он может оказаться неверным. Более того, многие альтернативы только кажутся удачными. Люди увольняются, организационный бюджет сокращается или выписывают новый страховой полис. Решения могут быть ориентированы на проблемы, но они не обязательно смогут их решить.

3. Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения по­сле ряда попыток могут от него отступиться, так как они не знают, как ре­

шать подобные проблемы, поскольку технология им не ясна. Например, в Канадском университете проходила стажировку Американская ассоциация университетских профессоров (American Association of University Professors), поскольку один из профессоров получил свое звание в обход установленной процедуры. Это испытание было обременительно для администрации универ­ситета, и его хотели отменить. Через 15 лет неаттестованный профессор умер. Тем не менее стажировки продолжались, поскольку университет не соглашал­ся на требования Ассоциации пересмотреть этот вопрос. Университету хоте­лось бы решить эту проблему, однако администрация не знает точно, как это можно сделать; кроме того, у нее отсутствуют необходимые ресурсы. Пробле­ма продолжает существовать без решения. 4. Некоторые проблемы решаются. Принятие решения — целостный процесс. При компьютерном моделировании подхода мусорной корзины важные про­блемы часто бывают решены. Решения связываются с участниками процесса решения и с проблемами, и таким образом осуществляется удачный выбор.

Конечно, не все проблемы решаются удачным выбором, однако организации должны стремиться к сокращению числа проблем.

Влияние независимых потоков и, скорее, хаотическое принятие решений по модели мусорной корзины можно увидеть на примере съемок классического фильма Касабланка.

Поскольку актеры знакомились со сценарием всего за несколько часов до съемок, они не помнили своих ролей, что вызывало постоянные задержки.

Фильму предсказывали провал, однако процесс, полный случайностей, продолжался. Ингрид Бергман распределяла свое внимание совершенно точно. Богарт прекрасно понимал образ Рика. Сказка о любви и славе и роман, разбивающий сердца, не могли быть рассказаны лучше, чем в Касабланке. Кроме того, свой вклад в коммерческий успех фильма внесли приятные неожиданности, не зависевшие от студии. За 18 дней до премьеры, в День Благодарения 1942 г. войска союзников захватили Северную Африку и выиграли бой за Касабланку. Когда фильм уже шел по всей стране, президент США Франклин Д. Рузвельт и премьер-министр Великобритании Уинстон Черчилль председательствовали на конференции в Касабланке. Это историческое совпадение несомненно пошло на пользу фильму, повысив его первоначальную прибыль до 3,7 млн долл. 58

Однако модель мусорной корзины работает не всегда — в кино и в организа­циях. Аналогичный бессистемный процесс съемок Водного мира (Waterworld) ока­зался самым дорогим за всю историю Голливуда и не принес кассового успеха Universal Pictures 59 .

Свидетельство и скидка на обучение каждому участнику

Зарегистрироваться 15–17 марта 2022 г.

Теория Джеймса Марча

1. Личность Джеймса Марча

2. Теория Джеймса Марча

Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу. Дж. Марч

Дж. Марч выделяет три типа ограничений, свойственных менеджерам и влияющих на процесс принятия управленческих решений,— познавательные, политические и организационные ограничения.

ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. К познавательным ограничениям Дж. Марч относит ограничения внимания, ограничения умственных способностей и беспорядочность предпочтений.

Поэтому большое значение в деятельности руководителя имеет правильное распределение внимания и установление момента, когда и какие задачи следует решать.

1. Организация имеет нечеткие цели и неясные предпочтения и формулирует их не заранее, а непосредственно в процессе деятельности. Разумеется, что отсутствие четко сформулированных целей служит сильным ограничением для принятия оптимальных решений.

3. Организация имеет переменный состав участников, включенные в ее работу люди постоянно меняются.

ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Помимо исследования ограничений, влияющих на принятие решений в организациях, Дж. Марч также установил, что этот процесс имеет четыре важных особенности. К ним относятся:

1. Квазиразрешение конфликта.

2. Избегание неопределенности.

3. Проблемный поиск.

4. Организационное обучение.

Квазиразрешение конфликта — это общая характеристика процессов принятия решений в любой организации.

Следующая особенность управленческих решений называется проблемным поиском.

Организационное обучение также неизменно сопровождает процессы принятия решений в организациях. Дело в том, что любой процесс принятия решения — это процесс обучения. Люди, принимающие решения, приступают к работе, не обладая всеми необходимыми знаниями. Они учатся непосредственно в процессе работы, решая возникающие при этом проблемы. Действуя методом проб и ошибок, люди обучаются, познавая на собственном опыте, какие решения допустимы или эффективны, а какие нет, что в данной ситуации разрешено и что запрещено и т.д. Полученные знания в последующем адаптируются к новым ситуациям и целям деятельности.

Данная модель показывает, что процессы принятия решений в организациях далеки от рациональности и упорядоченности.

Список литературы

1. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. – 375 с.

2. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА – М, 2009. – 558 с.

4. Доблаев В.Л. Теория организаций. – М.: Институт молодежи, 2005. – 174 с.

5. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации./ С.В. Рогожин, Т.В.Рогожина. – М.: Издательство "Экзамен", 2009. – 320 с.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 2007.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарика, 2008. – 528 с.

8. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2009. – 248 с.

9. Теория организации: Антология / Составление В.Л. Семикова – М.: Академический проект: Гаудеамус, 2008. – 960 с.

10. Лафта Дж. К. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – 416 с.

2 Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций. Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию.

3 Организованная анархия характеризуется тремя признаками: Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

4 Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений - Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации.

5 четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях. Проблемы - это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот решение может быть принято, а проблема останется нерешенной. Потенциальные решения. Решение - это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Основной момент, который следует принять здесь во внимание - это то, что решения существуют независимо от проблем.

6 Участники принятия решения. Участники принятия решения - это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим. Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора - это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается "нужный набор" участников, решений и проблем.

7 С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения - все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются, как показано, на рисунке

8 модель "мусорной корзины«, описывает процесс принятия решений в организациях как хаотичное и беспорядочное взаимодействие разнообразных "элементов" (проблем, решений, участников, альтернатив), которые могут появляться и исчезать случайным образом и независимо друг от друга. Спасибо за внимание.

Читайте также: