Корпоративная культура макдональдс кратко
Обновлено: 03.07.2024
Согласно современному теоретическому подходу, организация приравнивается к культуре [54] и как любая социальная группа имеет свои правила поведения, роли, ритуалы, героев, ценности. Задачей исследователей становится изучение типа корпоративной культуры отдельно взятой организации, с тем чтобы понять, как она функционирует, как влияет на своих членов и как они, в свою очередь, влияют на нее.
Культурологический подход в теории организации рассматривает и организацию, и ее членов как носителей единых ценностей и единых задач. Подобно гражданам одной страны рабочие способствуют росту и процветанию своей организации. С другой стороны, они же пользуются плодами этого процветания. Таким образом, производительность труда членов организации и их моральный дух неразделимы.
У каждой организации своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Корпоративная культура - это разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе.
Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.
Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.
Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс (цит. по [7]) предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:
- личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
- степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;
- направленность действий, т. е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;
- согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;
- управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
- контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
- идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
- система вознаграждений, т, е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
- конфликтность, т. е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
- модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.
Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.
Внешняя среда предприятия
Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также органы власти.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих рабочей среды организации, с которыми она находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшего существования.
Related posts
Как прекрасно иметь небольшой загородный домик, куда можно приехать всей семьей, подышать свежим воздухом и прикоснуться.
Организационная (корпоративная) культура – набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации (Р. Дафт) Организационная (корпоративная) культура – набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации (Р. Дафт) Компонентами корпоративной культуры являются: -личная инициатива; -степень риска; -направленность действий; -согласованность действий; -управленческая поддержка; -контроль; -идентичность; -система вознаграждений; -конфликтность; -модели взаимодействия.
Содержание
Вложенные файлы: 1 файл
кр.doc
центре культуры находится личность. Но немногие организации могут существовать с таким типом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные задачи, возвышающиеся над личными целями участников организации.
1.5. Поддержание организационной культуры
Сила культуры организации определяется тремя моментами:
Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.
Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие.
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, т.к. своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.
1.6. Изменение организационной культуры
Культура организации должна изменяться, так как меняются окружающая обстановка, внутренняя и внешняя среда существования организации. Внешние события, такие, как изменения состояния рынка, новые технологии, смена правительственного курса и множество других факторов, которые не остаются постоянными с течением времени, делают необходимыми изменения организационного способа ведения дел и, соответственно, культуры. Меняется также внутренняя среда. Например, организация меняет устаревшее оборудование на новое, действующее на принципиально иных технологических принципах, или меняется состав персонала организации, его квалификация, средний возраст, потребности и предпочтения, требования к оснащению рабочего места, гигиены труда и многое другое.
Сильнее всего на потребность в изменении культуры влияют поменявшиеся цели организации. Ниже приведены несколько различных видов целей или задач, которые могла бы имеет организация:
- прибыль;
- качество продукта или услуги;
- выживание;
- хорошее место для работы;
- рост;
- источник работы;
- место на рынке;
- национальный престиж;
- репутация.
При изменении организационных целей изменятся и требования к организационной культуре.
Существует точка зрения, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:
Применение второго способа управления культурой имеет другой вектор – от нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по все организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.
Подводя итог, можно сказать, что именно организационная культура способна уменьшать степень коллективной неопределенности, создавать организационный порядок, обеспечивать целостность компании, создавать чувство причастности и преданности фирме, т.е. она является одним из определяющих факторов долгосрочного успеха и процветания организации.
2.2. Составляющие организационной культуры
Вечно – это наша работа на благо общества и каждой отдельной семьи. Это вежливость и гостеприимство.
Молодой – это наша нескончаемая энергия и дух оптимизма.
Главной целью работы компании Макдональдс в целом и каждого ее сотрудника в частности является 100% удовлетворение пожеланий каждого посетителя, который перешагнул порог любого ресторана быстрого обслуживания. Для компании очень важно, чтобы посещение и проведенное время для посетителя стало запомнившимся и ярким впечатлением. Для достижения этой цели разработан главный стандарт - Качество, Культура, Чистота, Доступность или ККЧД.
Качество - высокие стандарты качества, технология приготовления и натуральные ингредиенты продукции являются одной из главных составляющей всего процесса обслуживания каждого посетителя. Вся продукция компании готовится только из качественных и безопасных составляющих, что позволяет предлагать посетителям только вкусную и проверенную пищу.
Культура - приятное и вежливое обслуживание всегда являлось залогом хорошего настроения посетителей ресторанов. Каждый сотрудник компании должен предоставлять любому посетителю яркое и незабываемое впечатление от посещения ресторана, начиная от работника зала и заканчивая директором ресторана. При этом вся работа по обслуживанию посетителя должна быть сделана в определенный короткий срок, быстро, точно и дружелюбно, оставив только позитивные впечатления у клиента.
Заинтересованность сотрудников в Великобритании остается поразительно низкой. Однако компании МакДональдс удалось значительно укрепить преданность и повысить производительность своего персонала в Великобритании путем определения ключевых факторов заинтересованности работников, активного управления ими и создания системы значимых сбалансированных вознаграждений.
Для меня стимулирование производительности предприятия заключается в том, чтобы иметь уверенность, что сотрудникам, которые работают непосредственно с клиентами, не все равно, как они это делают. А значит это и есть сотрудники компании, которая их наняла, коллеги, с которыми они работают, работа, которую они делают, и клиенты, которых они обслуживают, как говорил угрюмый подросток в исполнении британской комедийной актрисы Кэтрин Тейт.
А сейчас представьте всего на минуту, что в какой-либо организации 20% компьютеров работают как следует, 60% не очень надежны в эксплуатации, а 20% либо вообще не работают, либо постоянно заражают всю систему вирусами. Или представьте компанию по производству чего-нибудь, где производственные линии работают на полную мощность всего один день в неделю, в половину мощности – три дня в неделю, а каждую пятницу они либо останавливаются совсем, либо производят бракованную продукцию, из-за которой телефон службы по работе с жалобами заказчиков будет разрываться всю следующую неделю.
Это немыслимо, правда? Неэффективности ресурсов в таких масштабах просто никто не потерпит, исключая, как кажется, кадровый отдел. И даже несмотря на то, что Gallup оценивает убытки от безответственности работников, понесенные экономикой Великобритании в 2001 году, в 37,2 – 38,9 миллиардов фунтов стерлингов, очевидно, что все мы платим за эти пробелы в ответственности.
Как мы можем перевернуть эту ситуацию? На мой взгляд, есть две ключевые области, над которыми нам надо активно поработать: мотивация и вознаграждение.
МОТИВАЦИЯ = ОТНОШЕНИЕ + КОМПЕТЕНТНОСТЬ + УВЕРЕННОСТЬ
И все-таки прием на работу исходя из отношения к ней создал интересную дилемму для нашего бизнеса. С одной стороны, такой метод дал нам возможность нанять поразительно разнообразный штат сотрудников, в котором выпускники университетов работают плечом к плечу с людьми, не имеющими никакого образования, кроме школьного, и в котором люди из всех мыслимых социально-культурных слоев общества работают вместе как одна команда. Если добавить к этой богатой и полной жизни смеси работников ежегодные вливания в размере 14 миллиардов фунтов для обучения этих людей, отдача и от бизнеса, и от этих людей может быть огромной. 80% менеджеров наших ресторанов начинали работать в нашей компании в качестве рядового обслуживающего персонала, а средняя зарплата ресторанного менеджера составляет 45000 фунтов в год. И в то же время один из пяти наших самостоятельных представителей (а каждый из них является главным управляющим многомиллионного бизнеса) начал свою карьеру с работы в нашем ресторане, так же как и половина нашего правления.
Еще более важно то, что наши люди гордятся принятой нами позицией и рост их уверенности уже приносит свои плоды в виде возросших показателей преданности, по данным нашего ежегодного опроса сотрудников, и лучших оценок мнимых покупателей во всех наших ресторанах. И это неудивительно, потому что наша бизнес-модель подразумевает, что эти факторы сейчас начинают оказывать положительное влияние на удовлетворенность клиентов и финансовые показатели нашего бизнеса. А за это работники заслуживают вознаграждения.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ = ПРИЗНАНИЕ + ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ + РОСТ + УВАЖЕНИЕ
Что и приводит меня к мысли о вознаграждении, которая некоторым покажется довольно радикальной: работники должны быть вознаграждены тем, что они считают вознаграждением.
А теперь позвольте мне оживить эту модель несколькими примерами из практики МакДональдс.
Сфера: признание достижений индивида
Ежедневное признание хорошей работы нашими менеджерами – это фактор, который мы оцениваем в нашем ежегодном опросе сотрудников и здорово, что успехи наших сотрудников в приобретении ключевых навыков и умений, необходимых для работы, признаются и отражаются в количестве звезд на их бэйджах.
Сфера: причастность к жизни команды
Сфера: рост компании
Мы не только гарантируем, что каждый сотрудник знает, как ресторан, в котором он или она работает, справился с поставленными перед ним задачами, но и обязательно предоставляем каждому сотруднику информацию об общем росте компании. Я считаю, что это жизненная необходимость, поскольку это позволяет создать корпоративную среду, где каждый имеет чувство сопричастности к команде, которая движется вперед. Для этого, как и в случае с ежедневным признанием, мы отслеживаем этот фактор в нашем ежегодном опросе работников.
Сфера: уважение к человеку
У наших людей есть жизнь вне работы. И снова очевидное утверждение, но в МакДональдс мы внедрили ряд методов и практик, которые предоставляют нашим людям гибкость, позволяющую им вести их образ жизни. Хороший пример тому – это наш контракт с друзьями и семьей, по которому два человека с одинаковым уровнем навыков и знаний могут обмениваться между собой сменами без предварительного согласия своего менеджера.
Однако в большинстве организаций существует два основных препятствия предоставлению мотивирующего и вознаграждающего рабочего опыта, который я описал в этой статье.
Закрома управления кадрами . Управление кадрами – это крайне формальная дисциплина. Она организовывается вокруг своих основных разделов: обучение и развитие, компенсация и премии, набор, схема организационной структуры и так далее. Это необходимо прекратить.
Еще пять лет и ПОП начнет вставать на ноги. Поэтому я бы настоятельно рекомендовал профессионалам по управлению кадрами принять это новое мышление. Я уверен, что его проникновение в сознание большинства менеджеров неизбежно, а его потенциальное воздействие очень глубоко.
ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЮ
С тех пор, как я начал работать в МакДональдс в начале 2005 года, я сконцентрировал свои усилия на том, чтобы заинтересовать наших людей оставлять у клиентов ресторана незабываемые положительные впечатления путем создания незабываемого опыта работы для них самих.
Читайте также: