Корпоративная культура гугл кратко
Обновлено: 30.06.2024
Корпоративная культура компании – это не то, какие футболки носят сотрудники, как устроены офисы и есть ли бесплатная еда. Есть три основных критерия, которые однозначно и четко описывают внутреннюю атмосферу любой команды. О них нам рассказал сотрудник Google.
Кремниевая долина – это наукоемкий регион, в котором главный ресурс – люди. По сути то, на чем там делают деньги – это идеи, записанные на определенном языке на специальном носителе, которые затем читает и исполняет машина. Вот и весь Google.
Единственный способ поддерживать и растить такой бизнес: наличие очень умных людей, которые готовы отдавать свои идеи, контрибьютить их, чтобы строить эту огромную штуковину. Таких людей очень сложно найти. Это совсем не тоже самое, что построить, например, армию или какую-то низкоуровневую примитивную структуру, где людей можно замотивировать кнутом и пряником. Поэтому такие компании, как Google, здесь в Долине очень сильно инвестируют в культуру.
Что такое корпоративная культура
Это не то, какие у вас футболки, не какие у вас офисы, не какая у вас бесплатная еда.
- Кого вы нанимаете?
- Кого вы продвигаете?
- Кого вы увольняете?
Прежде чем понять, как работает Google, надо понять, культуру этой компании, осознать в чем она заключается.
Кого нанимает Google
Компания нанимает очень умных людей, которые хотят делать правильные вещи.
В мире есть достаточно много очень умных людей, для которые не важна этика, они не стремятся делать правильные хорошие вещи. Например, таких очень много на Уолл-стрит. Им без разницы, что своими действиями они могут обвалить какой-то рынок, если при этом они заработают миллиард. Они крайне умны, но такие безпринципных Google не нанимает.
Кого продвигает Google
Здесь работает логика:
Реальная, кстати, история из жизни компании, которая показывает саму суть культуры.
Кроме больших амбиций и эффекивных решений для повышения нужна личная скромность. Google не работает с теми, кто делает классные вещи, зарабатывает деньги, а потом разъезжает на роллс-ройсе. Здесь нет таких люедй. Все, включая фаундеров, не выпендриваются, ходят в кедах. Иначе просто не принято.
Кого увольняет Google
Увольняют засранцев. Каким бы умным ни был человек, если он говнюк, то с ним попрощаются. Это лишь вопрос времени. Было множество историй, которые подтверждает это.
Есть два портрета говнюка.
Первый вариант – это человек, который делает людей вокруг себя несчастливыми. Он может быть очень эффективным руководителем, но люди вокруг него будут страдать. Он не думает о счастье или восполненности своих коллег. Человек может быть гениальным инженером, придумать суперидею, но если он загадить 10-20-50 человек, то они уйдут и расскажут о своем опыте другим. А значит в компанию не придут десятки и сотни других умных людей. В конечном счете это слишком невыгодно.
Другой вариант – подстраивающиеся люди, которые хорошо мимикрируют под разные ситуации. Они делают вид, что движимы высокими идеями, но на самом деле их волнует лишь то, сколько денег они смогут заработать. Такие тоже не задерживаются в компании.
Фидбэк – способ отсеить неподходящих
В гугле хорошо построен процесс фидбэка – Performance review: 2 раза в год каждый каждому дает оценку. Во многих компаниях это жуткое вранье. В гугл это тоже довольно болезненный, но все же более-менее честный процесс.
Людям сложно давать коллегам негативный фидбэк, но это очень полезный инструмент.
Первый фидбэк сотрудника, который рассказывал нам о компании, был чудовищным, но в то же время он назвал это лучшим подарком в его жизни:
Если бы люди в компаниях всячески поощеряли фидбэк, а руководители показывали пример, эффективность работы и каждого человека стала бы значительно больше. Только руководитель может начать это: принимать любую характеристику и показывать, что высказываться безопасно.
Самоорганизация на культурных векторах
После определения главных криетриев корпоративной культуры происходить такая вещь, как самоорганизация. Когда у тебя есть культурные векторы, самоорганизовываться легко.
В большой компании не может быть единой вертикальной корпоративной структуры с жестким описанием процессов. Это как огромная гроздь винограда с большим количеством ягодок. Каждая ягодка может управляться немножко иначе, она может быть по-разному устроена: какие-то плоские, какие-то иерархичные, в каких то есть четкие процессы, а в каких-то нет. Но все они объединены общим культурным кодом. На разных стадиях проекта нужны разные культуры и разные способы управления.
Структура управления здесь очень разнообразна и сильно децентрализована. Предполагается, что люди, которых сюда нанимают, настолько умные и правильные, что на них можно положиться. Они правильно организуют работу на своем локальном месте. Отсюда и знаменитая сложность попадания в Google. У компании есть возможность выбирать лучших из лучших, чтобы потом экономить на контроле. Ты просто знаешь, что люди не будут делать фигни, а сделают все эффективно и красиво. Любое использование статьи разрешается только при указании прямой ссылки на источник.
На чем строится корпоративная культура Google?
Особенность культуры Google — ориентация на повышение эффективности работы сотрудников. Можно сказать, что компания мотивирует персонал достигать большего через свою корпоративную культуру. Какие же основные принципы работы с персоналом у Google?
1. Нестандартный подход
В Google поощряется нестандартный подход к ежедневным задачам. Сотрудники могут свободно проявлять свою креативность, предлагая свежие решения для старых проблем или внедрять инновации в продукты. Google стимулирует работников сотрудничать между собой и пробовать другие способы выполнения задач, в компании рекомендуют использовать для этого все доступные ресурсы. Таким образом, каждый сотрудник вносит свой вклад в инновационность бизнеса.
2. Открытость и взаимодействие
Корпоративная культура мотивирует сотрудников взаимодействовать друг с другом в течение их рабочего дня, чтобы улучшить методы, которые они используют в своей работе. Например, младший специалист может делиться своими мыслями с топ-менеджером напрямую, без участия менеджера среднего звена. В случае Google, корпоративная культура внедряется уже на этапе найма сотрудников, рекрутеры изначально отбирают тех, кто стремится делиться идеями и сотрудничать с другими. Затем сотрудникам просто предоставляется свобода действий. Такой, можно сказать, контролируемый хаос.
3. [Не]рабочая атмосфера
Организация рабочего пространства в Google стала примером для многих мировых компаний, который показывает, почему важно делать рабочие места сотрудников комфортными.
Гуглерам (как называют сотрудников компании) рекомендуется работать в любой среде, которая им нравится. Они не ограничены рабочим местом с серыми стенами и тусклым освещением. Вместо этого у сотрудников яркие офисы, они могут работать как в лаунж-зоне, так и в кафе. То есть везде, где им комфортно, и они могут сосредоточиться для решения стоящих перед ними, задач.
Компания Google, которая всегда занимает лидирующие позиции в области инноваций, создала идеальное решение. Чтобы сотрудники не воспринимали офис, как что-то серое и официальное, и не ждали времени, когда они могут выйти куда-нибудь на обед, или просто отдохнуть, в Google создали условия, позволяющие найти все необходимое прямо на рабочем месте. В здании компании есть такие бесплатные услуги:
- Завтрак, обед и ужин
- Медицинские услуги
- Парикмахерская
- Прачечная
- Массаж
- Тренажерные залы и бассейны
- Видеоигры
- Настольные виды спорта, такие как настольный футбол и настольный теннис
4. Ориентация на способности сотрудников
Google заботится о высоком уровне удовлетворенности своих сотрудников. Еще один способ, с помощью которого компания удерживает сотрудников, — внимание к их сильным и слабым сторонам. Если специалист работает на технической должности, но проявляет больше способностей в маркетинге или продажах, он может перейти в соответствующий отдел. В любом случае, руководители Google предпочитают сохранить талант и перевести его в другой в отдел, где он преуспеет, чем потерять сотрудника.
5. Наем сотрудников
В среднем, Google получает около трех миллионов резюме в год, а нанимает менее 1% кандидатов — около 7000. Процесс найма в Google строгий — кандидат должен подкреплять фактами всю информацию, сказанную о себе во время интервью. Рекрутеры ищут в кандидатах не только необходимые навыки, но и соответствие корпоративной культуре компании. В Google уделяют огромное внимание кандидатам, которые веселы, скромны, мыслят инновационно и ориентированы на командную работу. В компании считают, что недостающим навыкам можно научить, но нельзя сформировать личность и привить soft skills.
6. Работа HR-отдела
Один из действенных способов Google — проводить исследования и собирать данные. Например, несколько лет назад в компании заметили, что у них высокий показатель текучести среди женщин. Для его снижения, в Google провели исследования и обнаружили, что высокие показатели текучести именно среди молодых матерей. Теперь в Google предоставляют 18 недель оплачиваемого декретного отпуска.
7. Цели компании, которые вдохновляют
Одна из главных причин, по которой Google продолжает оставаться новатором и лидером в своей отрасли заключается в том, что все сотрудники компании имеют четкое представление о ее ценностях и целях. Они звучат так:
1. Интересы пользователей превыше всего
2. Лучше делать что-то одно, но действительно хорошо
3. Чем быстрее, тем лучше
4. Мы верим в демократию в Интернете
5. Чтобы пользоваться Интернетом, не нужен компьютер
6. Бизнес должен приносить пользу всем
7. Информации больше, чем кажется
8. Информация должна быть доступна всем
9. Серьезным можно быть и без галстука
10. Всегда можно сделать лучше
Корпоративная культура уровня Google
Конечно, легко ставить в пример компании из Силиконовой Долины, такие как Google или Facebook. Все мы понимаем, что уровень организации со всемирным именем и более 85 000 сотрудников очень высок. Но почему бы не ориентироваться на лучших? Не обязательно внедрять бесплатное питание и проектировать бассейны, но проводить исследования, удобно организовывать работу сотрудников и позволять им проявить себя — необходимо. Пример корпоративной культуры компании, которая стала одной из самых знаменитых в мире, призван вдохновлять и подсказывать, как работать с персоналом продуктивно для всех сторон.
Миссия компании: упорядочить всю информацию в мире и сделать удобным доступ к этой информации (догадайтесь, для кого).
Концепция контролируемого хаоса.
2. Стратегия
Есть здоровая агрессия к ключевым конкурентам: Amazon, Microsoft, Facebook и др.
Прописанной стратегии нет. Каждая команда сама решает.
Все инвестиции начинаются с ответа на вопрос, сколько денег компания заработает и когда. Все жестко крутится вокруг денег.
3. Принципы организации командой работы
Как можно меньше правил, только несколько главных принципов.
Каждая команда сама решает, как она управляется, что использует: хочет agile, хочет что-то еще.
Решения принимаются методом консенсуса командой.
У каждой команды есть очень крутой product manager, который пушит.
4. HR, найм, обучение
Принцип: набирать лучших, платить им больше рынка, ставить амбициозные цели и не мешать.
Никаких тестов на входе. Не верят в тесты.
Оценка раз в полгода. Методология оценки: 5 выбранных тобой человек и твой руководитель оценивают тебя по определенной методике. Результаты отдаются независимому менеджеру, который ставит тебе оценку. По итогам составляется план развития. Если оценка низкая, то все стараются тебе помочь вырасти.
Данные по ЗП жестко закрыты, обсуждать ее запрещено.
Есть специальные вопросы во время собеседования. Например:.
- расскажите, как вы помогли коллеге в ущерб самому себе
- расскажите, когда вы пошли против руководства во имя правды
Во время интервью большое внимание уделяется фактам. Кандидат все должен подтверждать фактами.
Везде куча еды, очень вкусный и классный ресторан.
Нельзя стать менеджером, не пройдя курс по менеджменту.
У каждого есть бюджет на обучение, который можешь потратить на любое обучение, которое тебе нужно.
Активно используется менторство.
Рекрутинг отделен от HR.
Задача рекрутинга найти лучших, задача HR удержать лучших.
За рекомендацию сотрудника платят от 4к $ и больше.
Если есть сомнения - тогда не нанимают.
5. Принципы менеджмента
10 уровней иерархии: 7 уровней специалистов, потом идет менеджер, директор, вице-президент и старший вице-президент.
Согласование бюджета очень долгое и жесткое.
Бюджет нельзя нарушать на более чем 10%.
Хочешь сильно нарушить бюджет - принести красивую историю своему вице-президенту.
Сильный регулярный менеджмент.
+ Каждая команда еженедельно встречается, контролирует выполнение задач и ставит новые.
+ Все 85 000 сотрудников компании еженедельно встречаются на общем информационном совещании, которое ведет Сергей Брин или Ларри Пейдж. На нем рассказывается об информации компании. Каждый может принять участие и инициировать любой вопрос. Бывают казусы: недавно один инженер пожаловался, что завтраки в столовой перенесли с 8.30 на 9.00, и его не предупредили. На что Сергей Брин сказал ему: "Я думаю, вы переживете".
6. Принципы мотивации
Нельзя мотивировать немотивированных людей.
Нанимать надо уже замотивированных людей.
Анализ удовлетворенности раз в год: анкета из более чем 100 вопросов.
Главная мотивация - это увеличение ответственности.
Главный мотив - работа с умными людьми и крутые проекты.
Хороший специалист может получать до 10М в год - больше своего менеджера.
7. Тотальный контроль за сотрудниками
Работать можно только на железе компании.
Удаленная работа не приветствуется.
Жесткие уровни доступа внутри, все закрыто.
За вранье и обман увольняют сразу. Пример: сказал, что пошел на встречу с клиентом, а сам повел жену в ресторан и потратил на это 300 долларов компании - уволили инженера в один день. Догадайтесь, как об этом узнала служба безопасности.
Служба безопасности контролирует все. Просто не ври никогда и будь честным - и все будет хорошо.
Время контролируется трекерами. 20% на любой проект на самом деле можно тратить из 120% рабочего времени. Все работают очень много.
Запрещено в открытых источниках говорить что-то плохое о компании.
8. Какие ограничения и риски увидел
Очень много про деньги и прибыль. Все измеряется этим.
Нет единой эко системы и управления знаниями. Команды не делятся информацией друг с другом, и могут дублировать друг друга, повторять ошибки друг друга, изобретать велосипед.
Так как цель компании - полный информационный контроль людей всей земли, то есть вопросы к идеологии компании. Для этого здесь не показывают общую картинку: разделяй и властвуй.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ GOOGLE
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
Одним изфакторов инновационного развития компании выступает ее организационная культура, формирующая благоприятные условия для поддержи и развития творчества, инноваций и предпринимательства. Организационная культура как совокупность правил, норм, образцов поведения, обычаев, традиций, ценностей, разделяемых всеми членами организации, формируется в компании в процессе взаимодействия ее сотрудников[2]. Ее роль переоценить сложно.
Во-первых, она позволяет снизить степень неопределенности в коллективе в отношении ожиданий по поводу своего настоящего и будущего.
Во-вторых, - обеспечивает ощущение предсказуемости и защищенности за счет соблюдения и сохранения ключевых ценностей и норм, которые сотрудники воспринимают как постоянные, передаваемые из поколения в поколение.
В-третьих, культура создает атмосферу сплочённой команды, каждый из участников которой одинаково важен для организации.
Важнейшим элементом корпоративной культуры Google является царящая в ней атмосфера свободы и веселья. Те, кто впервые встречается с Google, воспринимают ее корпоративную культуру следующим образом: яркие горки и кресла-мешки, бесплатные деликатесы, забавные офисы и счастливые люди, которые вместе трудятся и отлично проводят время. Все это говорит о том, что в этом месте работу воспринимают как игру. В этом есть доля истины, но корни культуры Google уходят гораздо глубже. Вся эта обстановка может показаться слишком фривольной, чтобы воспринимать ее всерьез. Но веселье – это важный элемент Google, который создает возможности для свободного поиска и новых открытий.
Три отличительных аспекта культуры Google – это миссия, прозрачность и открытость информации, а также право голоса.
Третей главной особенностью культуры является предоставление сотрудникам права голоса в решении вопросов о функционировании и развитии компании. Сотрудники могут вносить изменения в бизнес-процессы, в продукт, улучшать деятельность, определять, как сделать работу удобнее. Это одна из их корпоративных ценностей наряду с прозрачностью и открытостью при общении с сотрудниками всех уровней.
А) организация уникальна по своим особенностям, подобно большой семье, сотрудники компании выглядят так, как будто имеют много общего с друг другом
В) организация очень динамична и проникнута предпринимательством, сотрудники готовы жертвовать собой и идти на риск
С) организация ориентирована на результат, основная цель - добиться выполнения задания
D) организация жестко структурирована и строго контролируется, действия сотрудников определяются формальными процедурами.
Четыре варианта ответа соотносятся с четырьмя базовыми типами культур. Оценка осуществляется по 100-бальной шкале, при этом 100 баллов распределяются между 4 ответами, в таком весовом соотношении, которое соответствует положению организации.
Рисунок 1. Профиль культуры Google по методике OCAI.
По результатам исследования мы пришли к выводу, что в Google преобладает клановая и адхократическая культуры. Им свойственно следующее:
Клановая. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу [1].
Сама по себе культура Google является инновационной, однако не каждая организация может ее внедрить.
Однако, на наш взгляд, за подобными корпоративными культурами будущее. Пример Google - наиболее яркий, иллюстрирующий возможность, как за кратчайшие сроки с помощью грамотно выстроенной организационной культуры можно двигаться вперед, достигая высоких результатов.
Таким образом, опыт успешной компании Googleнаглядно демонстрирует возможности успешного инновационного развития на базе соответствующей организационной культуры, ценности которой ориентированы в первую очередь на человека, осознание его как важнейшей составляющей организации, поддержанием этого убеждения на протяжении всего жизненного цикла и акцентом на сотрудников в долгосрочной перспективе.
Список использованных источников:
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и развитие организационной культуры. - СПБ, 2002.—320с.
Мизинова О.Н. Организационная культура как фактор успешного развития организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXIX междунар. науч.-практ. конф. № 9(29). – Новосибирск: СибАК, 2013.
Читайте также: