Команды менеджеров секреты успеха и причины неудач кратко
Обновлено: 04.07.2024
Успех работы любой компании в конечном счете определяется руководящей командой. Самую удачную идею можно загубить, богатые ресурсы растратить, если неэффективно ими распорядиться. И наоборот, даже со скудными ресурсами на конкурентном рынке команда менеджеров может добиться успеха, но только если это правильно подобранная команда.
Для оценки кандидата на должность недостаточно знать его квалификацию и послужной список. Тесты IQ и эмоциональные тесты для таких целей тоже ограничены. Распространенная ошибка при подборе людей: брать самых умных, самых общительных или же соответствующих установившейся в компании культуре. В результате дисбаланс только усиливается, и похожие друг на друга менеджеры не дополняют, а подавляют друг друга.
Классический эксперимент Белбина, сочетавший личностные тесты, командную игру и тренинг топ-менеджера, позволил выявить и ключевые фигуры, необходимые в каждой команде, и важнейший принцип баланса. К каждому кандидату на должность следует присматриваться не только с объективной точки зрения – что он собой представляет, – но и с точки зрения командной формулы: кем он будет в команде и вакантно ли это место.
Более того, и самого себя нужно оценивать не только в объективных параметрах интеллекта и типа личности, но и как командного игрока. Чем точнее менеджер подбирает себе роль, тем больше пользы он принесет. И для личности, как и для команды, главное – сбалансированность, об этом нужно помнить и вовремя проводить коррекцию.
Ознакомившись с саммари, вы сможете разобраться в причинах неудач многообещающих с виду команд и впредь применять более сбалансированные методы подбора кандидатов. Вы также внимательнее отнесетесь к собственным способностям и особенностям личности и поймете, с кем и на каких ролях вы удачнее всего могли бы играть.
1. Подбираем на глазок: по уму и характеру
Выяснилось, что в реальной жизни эта проблема существует в тех областях, где превалирует экспертное знание. Например, много времени теряют в спорах и во взаимных обличениях медицинские консультанты и финансовые эксперты.
В этом смысле весьма характерно, что руководители компаний охотно посылают соискателей и сотрудников на тесты и эксперименты, но не участвуют в них сами.
1.2. Обычно наряду с дипломом и послужным списком при приеме на работу учитывается характер (а в тех сферах, где специальные навыки менее важны, в первую очередь характер). Даже на глазок специалист по кадрам оценит открытость и уверенность – то, что в тестах определяется как экстраверсия и эмоциональная устойчивость. Большинство компаний инстинктивно подбирает себе однотипных сотрудников. Насколько они эффективны в команде?
1.2.1. Выделяется четыре основных типа личности: эмоционально устойчивые экстраверты, эмоционально неустойчивые экстраверты, эмоционально устойчивые интроверты, эмоционально неустойчивые интроверты.
• Эмоционально устойчивые экстраверты прекрасно работают во взаимодействии. Это лучшие коммерческие представители и менеджеры по персоналу.
• Эмоционально неустойчивые экстраверты способны работать в высоком темпе и подгонять других. Это менеджеры по продажам, руководители производства, редактора.
• Эмоционально устойчивые интроверты могут строить прочные деловые отношения с небольшим кругом людей. Это удачные администраторы, адвокаты, чиновники, работники планового отдела.
• Эмоционально неустойчивые интроверты лучше всего чувствуют себя в самостоятельной работе. Как правило, творческие люди относятся именно к этой категории. Они способны к осуществлению долгосрочных программ.
Конец ознакомительного фрагмента.
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Один человек никогда не сможет стать идеальным менеджером, ведь для этого он должен будет обладать взаимоисключающими качествами. Единственным выходом является создание идеальной команды менеджеров.
Представленная книга отличается необычной концепцией и академической строгостью разработки и тестирования, но, в то же время, простотой и лёгкостью восприятия, множеством примеров, практических рекомендаций и советов. Предназначен сей труд для студентов МВА, руководителей организаций, бизнесменов, предпринимателей и менеджеров любых категорий.
О Рэймонде Мередите Белбине
Книга состоит из предисловия, двенадцати глав, опросника самовосприятия, глоссария, библиографии и алфавитного указателя. В предлагаемом вашему вниманию обзоре мы рассмотрим несколько интересных идей, собранных в книге Рэймонда Мередита Белбина.
Отбор менеджеров
Исследования Белбина показали, что люди с острым умом обладают критическим мышлением, способностью видеть недочёты чужих предложений и критиковать, но не нацелены на поиск эффективного решения. В дополнение к этому, такие люди не учатся на своих ошибках, перекладывая ответственность на кого-то другого. Также многие руководители, рассматривая новых кандидатов, учитывают их характер. А большая часть компаний берёт в свой штат людей одного типа.
В действительности же собирать команды следует, исходя из того, какие задачи планируется решать, а для этого требуется не только система подстраховок, но и особое руководство. Если же работа намечается долговременная, то менеджеры в команду должны подбираться, исходя из результатов личностных тестов, командных игр и обучения.
Типы командных игроков
Тесты и специализированные игры, проведённые Белбином, показали, что есть восемь ролей, которые играют люди, будучи членами команды:
Рабочая пчела – обладает самоконтролем, дисциплинированностью и бесконфликтностью, является прекрасным работником, но не отличается генерацией идей.
Генератор идей – настоящий кладезь всевозможных проектов; способен создавать проекты, но не всегда может решать проблемы.
Снабженец – творческая натура, постоянно активная, но эмоционально устойчивая; отличается энтузиазмом и способностью распознать перспективную идею.
Руководитель – выделяется позитивным мышлением, умением сохранять дистанцию, способностью грамотно использовать ресурсы и ответственностью.
Мотиватор – является лидером другого плана – напористым, конфликтным, устремлённым к победе, но не всегда способным работать в команде.
Аналитик – человек, остающийся в тени до тех по, пока не нужно принимать решение; обладает критическим мышлением и отличной способностью к аналитике.
Вдохновитель – организатор, ориентированный на командную игру; чаще всего является неформальным лидером.
Контролёр – ценен тем, что методично и целенаправленно доводит начатое до конца; больше занимается контролем, а не исполнением; предельно стрессоустойчив.
Формула идеальной команды
Формула успешной команды начинается с того, что должен быть правильно выбран руководитель, исходя из его личностных характеристик. Практически все члены команды должны обладать примерно равными интеллектуальными способностями. Необходимо наличие одно топ-менеджера, интеллектуального превосходящего остальных. Лучше всего, если в команде будут представители всех ролей, а роли каждого участника должны соответствовать их личностным качествам. Самыми успешными являются команды, участники которых прислушиваются друг к другу и могут заменять друг друга.
- Людей с высоким творческим интеллектом, не обладающих самодисциплиной и навыками коммуникации
- Людей с низким интеллектом, но напористых и самоуверенных
- Людей со средним интеллектом, эмоционально неустойчивых и не всегда способных контролировать себя
Отдельно выделяются разрушители – высокоинтеллектуальные люди, у которых отсутствуют принципы и есть желание выделиться за счёт окружающих.
Реальные команды
Формула смешанных команд, которую смог вывести Белбин, оказалась очень инновационной, по причине чего очень долго не могла прижиться в мире бизнеса. Но в итоге она всё-таки нашла применение, ведь её достоинства просто не могли быть не оценены. На сегодняшний день работа автора даёт людям три серьёзные подсказки:
- Каким образом создаются реально работающие команды
- Что можно ожидать от команды с учётом типов личности и распределения ролей
- В чём заключаются причины неудач, и каким образом они корректируются
Заключение
Чтобы создать успешную команду менеджеров, совсем необязательно находить сторонних успешных топ-менеджеров. В первую очередь, необходимо прийти к осознанию основ корпоративной культуры и пониманию того, какой тип личности здесь наиболее ценен и какого типа личности не хватает.
Тесты интеллекта вместе с психологическими тестами являются очень важными инструментами при подборе кадров. Однако нельзя рассчитывать только на них, ведь в реальной жизни всё происходит намного сложнее. Тесты способны подсказать, какую роль следует отдать новому игроку. После этого он должен начать выполнять соответствующие функции в командной игре во время эксперимента, чтобы вы могли удостовериться, что новый игрок сможет стать частью данной команды.
Подбирая людей в свою команду, всегда имейте в виду, что максимально эффективной является смешанная команда, т.к. в ней имеют возможность раскрыться люди любого психологического типа, включая даже интровертов.
Успех работы любой компании в конечном счете определяется руководящей командой. Самую удачную идею можно загубить, богатые ресурсы растратить, если неэффективно ими распорядиться. И наоборот, даже со скудными ресурсами на конкурентном рынке команда менеджеров может добиться успеха, но только если это правильно подобранная команда.
Для оценки кандидата на должность недостаточно знать его квалификацию и послужной список. Тесты IQ и эмоциональные тесты для таких целей тоже ограничены. Распространенная ошибка при подборе людей: брать самых умных, самых общительных или же соответствующих установившейся в компании культуре. В результате дисбаланс только усиливается, и похожие друг на друга менеджеры не дополняют, а подавляют друг друга.
Классический эксперимент Белбина, сочетавший личностные тесты, командную игру и тренинг топ-менеджера, позволил выявить и ключевые фигуры, необходимые в каждой команде, и важнейший принцип баланса. К каждому кандидату на должность следует присматриваться не только с объективной точки зрения – что он собой представляет, – но и с точки зрения командной формулы: кем он будет в команде и вакантно ли это место.
Более того, и самого себя нужно оценивать не только в объективных параметрах интеллекта и типа личности, но и как командного игрока. Чем точнее менеджер подбирает себе роль, тем больше пользы он принесет. И для личности, как и для команды, главное – сбалансированность, об этом нужно помнить и вовремя проводить коррекцию.
Ознакомившись с саммари, вы сможете разобраться в причинах неудач многообещающих с виду команд и впредь применять более сбалансированные методы подбора кандидатов. Вы также внимательнее отнесетесь к собственным способностям и особенностям личности и поймете, с кем и на каких ролях вы удачнее всего могли бы играть.
1. Подбираем на глазок: по уму и характеру
Выяснилось, что в реальной жизни эта проблема существует в тех областях, где превалирует экспертное знание. Например, много времени теряют в спорах и во взаимных обличениях медицинские консультанты и финансовые эксперты.
Один человек никогда не сможет стать идеальным менеджером, ведь для этого он должен будет обладать взаимоисключающими качествами. Единственным выходом является создание идеальной команды менеджеров.
Представленная книга отличается необычной концепцией и академической строгостью разработки и тестирования, но, в то же время, простотой и лёгкостью восприятия, множеством примеров, практических рекомендаций и советов. Предназначен сей труд для студентов МВА, руководителей организаций, бизнесменов, предпринимателей и менеджеров любых категорий.
О Рэймонде Мередите Белбине
Книга состоит из предисловия, двенадцати глав, опросника самовосприятия, глоссария, библиографии и алфавитного указателя. В предлагаемом вашему вниманию обзоре мы рассмотрим несколько интересных идей, собранных в книге Рэймонда Мередита Белбина.
Отбор менеджеров
Исследования Белбина показали, что люди с острым умом обладают критическим мышлением, способностью видеть недочёты чужих предложений и критиковать, но не нацелены на поиск эффективного решения. В дополнение к этому, такие люди не учатся на своих ошибках, перекладывая ответственность на кого-то другого. Также многие руководители, рассматривая новых кандидатов, учитывают их характер. А большая часть компаний берёт в свой штат людей одного типа.
В действительности же собирать команды следует, исходя из того, какие задачи планируется решать, а для этого требуется не только система подстраховок, но и особое руководство. Если же работа намечается долговременная, то менеджеры в команду должны подбираться, исходя из результатов личностных тестов, командных игр и обучения.
Типы командных игроков
Тесты и специализированные игры, проведённые Белбином, показали, что есть восемь ролей, которые играют люди, будучи членами команды:
Рабочая пчела – обладает самоконтролем, дисциплинированностью и бесконфликтностью, является прекрасным работником, но не отличается генерацией идей.
Генератор идей – настоящий кладезь всевозможных проектов; способен создавать проекты, но не всегда может решать проблемы.
Снабженец – творческая натура, постоянно активная, но эмоционально устойчивая; отличается энтузиазмом и способностью распознать перспективную идею.
Руководитель – выделяется позитивным мышлением, умением сохранять дистанцию, способностью грамотно использовать ресурсы и ответственностью.
Мотиватор – является лидером другого плана – напористым, конфликтным, устремлённым к победе, но не всегда способным работать в команде.
Аналитик – человек, остающийся в тени до тех по, пока не нужно принимать решение; обладает критическим мышлением и отличной способностью к аналитике.
Вдохновитель – организатор, ориентированный на командную игру; чаще всего является неформальным лидером.
Контролёр – ценен тем, что методично и целенаправленно доводит начатое до конца; больше занимается контролем, а не исполнением; предельно стрессоустойчив.
Формула идеальной команды
Формула успешной команды начинается с того, что должен быть правильно выбран руководитель, исходя из его личностных характеристик. Практически все члены команды должны обладать примерно равными интеллектуальными способностями. Необходимо наличие одно топ-менеджера, интеллектуального превосходящего остальных. Лучше всего, если в команде будут представители всех ролей, а роли каждого участника должны соответствовать их личностным качествам. Самыми успешными являются команды, участники которых прислушиваются друг к другу и могут заменять друг друга.
- Людей с высоким творческим интеллектом, не обладающих самодисциплиной и навыками коммуникации
- Людей с низким интеллектом, но напористых и самоуверенных
- Людей со средним интеллектом, эмоционально неустойчивых и не всегда способных контролировать себя
Отдельно выделяются разрушители – высокоинтеллектуальные люди, у которых отсутствуют принципы и есть желание выделиться за счёт окружающих.
Реальные команды
Формула смешанных команд, которую смог вывести Белбин, оказалась очень инновационной, по причине чего очень долго не могла прижиться в мире бизнеса. Но в итоге она всё-таки нашла применение, ведь её достоинства просто не могли быть не оценены. На сегодняшний день работа автора даёт людям три серьёзные подсказки:
- Каким образом создаются реально работающие команды
- Что можно ожидать от команды с учётом типов личности и распределения ролей
- В чём заключаются причины неудач, и каким образом они корректируются
Заключение
Чтобы создать успешную команду менеджеров, совсем необязательно находить сторонних успешных топ-менеджеров. В первую очередь, необходимо прийти к осознанию основ корпоративной культуры и пониманию того, какой тип личности здесь наиболее ценен и какого типа личности не хватает.
Тесты интеллекта вместе с психологическими тестами являются очень важными инструментами при подборе кадров. Однако нельзя рассчитывать только на них, ведь в реальной жизни всё происходит намного сложнее. Тесты способны подсказать, какую роль следует отдать новому игроку. После этого он должен начать выполнять соответствующие функции в командной игре во время эксперимента, чтобы вы могли удостовериться, что новый игрок сможет стать частью данной команды.
Подбирая людей в свою команду, всегда имейте в виду, что максимально эффективной является смешанная команда, т.к. в ней имеют возможность раскрыться люди любого психологического типа, включая даже интровертов.
Оглавление
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Ключевые идеи книги: Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Мередит Белбин предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
Management Teams. Why they succeed or fail
Мередит Белбин
Успех работы любой компании в конечном счете определяется руководящей командой. Самую удачную идею можно загубить, богатые ресурсы растратить, если неэффективно ими распорядиться. И наоборот, даже со скудными ресурсами на конкурентном рынке команда менеджеров может добиться успеха, но только если это правильно подобранная команда.
Для оценки кандидата на должность недостаточно знать его квалификацию и послужной список. Тесты IQ и эмоциональные тесты для таких целей тоже ограничены. Распространенная ошибка при подборе людей: брать самых умных, самых общительных или же соответствующих установившейся в компании культуре. В результате дисбаланс только усиливается, и похожие друг на друга менеджеры не дополняют, а подавляют друг друга.
Классический эксперимент Белбина, сочетавший личностные тесты, командную игру и тренинг топ-менеджера, позволил выявить и ключевые фигуры, необходимые в каждой команде, и важнейший принцип баланса. К каждому кандидату на должность следует присматриваться не только с объективной точки зрения — что он собой представляет, — но и с точки зрения командной формулы: кем он будет в команде и вакантно ли это место.
Более того, и самого себя нужно оценивать не только в объективных параметрах интеллекта и типа личности, но и как командного игрока. Чем точнее менеджер подбирает себе роль, тем больше пользы он принесет. И для личности, как и для команды, главное — сбалансированность, об этом нужно помнить и вовремя проводить коррекцию.
Ознакомившись с саммари, вы сможете разобраться в причинах неудач многообещающих с виду команд и впредь применять более сбалансированные методы подбора кандидатов. Вы также внимательнее отнесетесь к собственным способностям и особенностям личности и поймете, с кем и на каких ролях вы удачнее всего могли бы играть.
Читайте также: