История возникновения коучинга кратко

Обновлено: 02.07.2024

Для начала, здесь и здесь вы найдете две отдельные статьи, что такое коучинг, зачем люди ходят к коучам, и как это работает.

Все началось с Сократа.

Итак, вы удивитесь, но идея коучинга появилась не в Америке, как многие трендовые направления, а в древней Греции еще 2,5 тыс.назад . Философ Сократ сформировал формат беседы, построенной на вопросах. Он строил беседу с учениками, задавая им вопросы, и считая, что истинное знание находится внутри них самим, и его нужно только "припомнить". Эта идея лежит в основе коучинга и сейчас. Можете погуглить про его диалог с Меноном про добродетель, или про задачу удвоения площади квадрата - очень показательные истории.

Но, возможно, этот подход так и остался бы частью философии, если бы в последствии другие исследователи не развили бы. И ближе всех к определению коучинга в его современном понимании был Тимоти Голви.

Тимоти Голви

Но как коучинг перешел из спорта в повседневную и бизнес-жизнь, и почему стал так популярен?

Популярность коучинга на Западе во-многом была определена менталитетом и культурой людей, ориентированных на себя и на свои достижения. Кажется, что ключевую роль сыграла не история возникновения коучинга, а скорее люди - их нравы, ценности и деловой подход к жизни. Американская мечта о стране, где "жизнь каждого человека будет лучше, богаче и полнее, где у каждого будет возможность получить то, чего он заслуживает" - самая благоприятная почва для развития любого рода психологии осознанности и развития внутреннего потенциала.

Наш менталитет , поколениями отстроенный по принципу "есть начальник, который ставит задачи, и есть подчиненный, которых их исполняет" пока что воспринимает коучинг как нечто сектантское, непонятное. Но и в России уже появился большой пласт людей, кто разделяет подходы осознанной жизни и коучинга. И в целом, история показывает, что культовые направления жизни, увлечений и профессий приходят к нам с запозданием на 15-20 лет.

При этом, в мире уже сейчас миллионы людей, пользуясь инструментами коучинга, достигают своих целей, меняют свою жизнь, переходят в новые для себя сферы деятельности, обретают веру в свои силы и раскрывают свой внутренний потенциал.

Краткая история возникновения коучинга. Коучинг зародился в Америке в 80-х годах прошлого века. Ключевыми фигурами этого процесса стали: Тимоти Гэллви, Томас Дж. Леонард и Джон Уитмор.

Тимоти Гэллвей

Томас Леонард

Официальное понятие коучинга в его современной трактовке ввел Томас Леонард.

Работая финансовым аналитиком, он начал практиковать не только финансовое сопровождение клиентов, но и их личностный рост, что было столь перспективно, что в дальнейшем он стал специализироваться именно в области человеческого ресурса, т.е. коучинга.

Джон Уитмор

Коучинг в Рссии

Коучинговые технологии — это путь к самореализациии и саморазвитию!

Это помощники в достижении Вашего личностного и профессионального успеха!

Зарубежные авторы выделяют 7 фаз развития коучинга:

Первоначально в американском менеджменте коучинг означал работу руководителя со своими подчиненными, ориентированную на развитие. Каждый сотрудник должен был достигать своей профессиональной и личностной зрелости в рамках своей должности под чутким руководством своего начальника. Умело используя мотивационный компонент, руководитель способствовал успешному выполнению производственных задач и, иногда, карьерному росту самого подчиненного. Такая форма вполне соответствовала духу времени, царящему в тот период в Америке.

Наконец, в 90-х годах обе группы достигли мира и согласия и утвердили коучинг в различных вариантах и образах действия как способ развития всех уровней руководства. Для ТОП-менеджмента индивидуальный и командный коучинг стал важнейшим инструментом раскрытия личного потенциала. Постепенно определились и преимущественно систематизировались вопросы о том, какие темы должны стоять в центре внимания коучинга, в каких случаях можно использовать коучинг и кто должен рассматриваться как коуч и как клиент.

В настоящее время в коучинге условно выделяют три самых базовых направления (есть и другие системы классификации):

1. Персональный-коучинг - рассматривается достижение цели в интересах человека как личности.

2. Бизнес-коучинг. Это совместная работа над достижением профессиональных и личных целей клиента в контексте его бизнеса или организации. Целью в этом случае может являться как улучшение результатов и показателей бизнеса, так и карьерной самореализации человека.

3. Корпоративный коучинг. Достижение поставленной цели или решение задач в интересах компании. В результате внедрения корпоративного коучинга все оказываются в выигрыше: ключевые сотрудники получают осознание перспектив, ясность направления движения, большую самостоятельность, поддержку собственной инициативы. Глава компании получает лояльных, заинтересованных, эффективных соратников. В результате внедрения корпоративного коучинга в компании возрастает прибыль. По данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 6 к 1.

Коучинг – методика раскрытия потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности. Коучинг больше помогает линости обучаться, нежели учит. Это не только техника, которая применяется в определённых обстоятельствах. Это метод управления, метод взаимодействия с людьми, способ мышления, способ бытия.

Эти идеи не были абсолютно новыми. Их провозглашал ещё Сократ, но его философия не нашла должного понимания в обществе. Сходные методы используются во всех древних духовных практиках.

В основе метода Голви лежит идея о том, что обучаемый является не пустым сосудом, который надо наполнить, а более похож на жёлудь, который содержит в себе весь потенциал, чтобы стать могучим дубом. Необходимо питание, поощрение, свет, чтобы достичь этого, но способность вырасти уже заложена в нас.

Коучинг принципиально отличается от инструктирования, менторства, наставничества, консультирования и психоанализа. В отличие от них коучинг – это прямое воздействие с немедленным улучшением эффективности и получением результата. Наставничество, инструктирование и консультирование всегда осуществляется в форме советов, директивных инструкций. Консультирование и психоанализ подразумевает консультации, рефлексию и копание в прошлом. Коучинг работает с настоящим и позволяет сразу начать строительство будущего.

Коучинг (от англ. coach – репетитор, инструктор, тренер) – это процесс, способствующий реализации развития сотрудника и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. Коучинг позволяет раскрыть потенциал личности для максимизации собственной производительности и эффективности труда.

Коучинг фокусируется на целях и потребностях сотрудника. Он задействует как сильные, так и слабые стороны обучающегося. Коуч направляет процесс, но не является в нем главной силой.

Коучинг обладает множеством преимуществ:

1. Помогает клиенту сосредоточить внимание на том, что действительно важно, отсеяв все второстепенные детали.

2. Позволяет клиенту полностью расслабиться и поговорить о том, что реально его волнует, потому что все коучи соблюдают конфиденциальность.

3. Является наиболее продуктивной практикой, способствующей личному росту, потому что он взял лучшее от тренинга, консалтинга, психологической терапии, спортивных тренировок.

5. Может помочь имеющимся у клиента навыкам и знаниям обрести совершенство.

Ключевым элементом в коучинге является осознание, которое становится результатом усиления внимания, концентрации и чёткости. Осознание — это способность отбирать и ясно воспринимать относящиеся к делу факты и информацию, определяя их важность. Ответственность — ещё одна ключевая концепция и цель коучингаКоучинг – новое направление психологического консультирования, использующее современные психотехнологии, ориентированные на эффективное достижение намеченных целей. Хотя на самом деле коучинг нечто большее, чем консультирование.

Коуч не учит своего клиента, как делать. Он создает условия для того, чтобы обучаемый сам понял, что ему надо делать, определил способы, с помощью которых он может достичь желаемого, сам выбрал наиболее целесообразный способ действия и сам наметил основные этапы достижения своей цели.

В коучинге идет обучение клиента достижению целей оптимальными путями в кратчайшие сроки. Коучи способствуют тому, чтобы их клиенты научились минимальными усилиями добиваться лучших результатов. В основе коучинга лежит использование психологии оптимизма и успеха. Именно поэтому этот вид консультирования активно развивается за рубежом и в нашей стране.

В основе коучинга лежит идея о том, что человек является не пустым сосудом, который надо наполнить, а он более похож на жёлудь, который содержит в себе весь потенциал, чтобы стать могучим дубом. Необходимо питание, поощрение, свет, чтобы достичь этого, но способность вырасти уже заложена в нас.

В настоящее время коучинг – одно из самых популярных и востребованных направлений психологической помощи, улучшающих жизнь, как самим клиентам, так и приносящее ощутимый финансовый доход самим коучам. Одна из привлекательных сторон работы коуча в том, что зарплата эффективного коуча обычно в несколько раз, а то и на порядок выше, чем у практических психологов и психотерапевтов.

Отличие коучинга от других видов помощи. Чем же коучинг отличается от консультирования, терапии, спортивных тренировок, от общения с лучшим другом? Ведь коуч – не единственный специалист, предлагающий клиенту помощь в затруднительной жизненной ситуации, и важно отличать его от всех других профессионалов в этой области. Многие специалисты по коучингу объясняют свою работу, используя аналогию с выбором и покупкой велосипеда.

Консультанты помогают людям преодолевать жизненные трудности и часто специализируются в какой-либо специфической области или проблеме, так, существуют консультанты, которые помогают при тяжелой утрате, консультанты в сфере межличностных отношений, бесплодия, посттравматического стресса и так далее.

Эксперт-консультант изучит все доступные виды велосипедов и сообщит вам результаты их сравнительного анализа. Он может посоветовать, какая модель вам больше подойдет, и даже проинструктировать, как на ней ездить. Он обычно является специалистом в определенной области бизнеса или знаний, собственно, именно поэтому с ним и консультируются. У коуча может не быть специальных знаний (хотя у многих они есть), но он является специалистом по коучингу как методике помощи. Оба – и консультант и коуч – делятся с клиентом информацией и знаниями, но коуч при этом побуждает клиента к изменению и личностному росту.

Супервайзер расскажет вам о своем опыте езды на велосипеде, о проблемах, которые у него возникали, и о том, как он преодолевал их. Он даст совет, как лучше заделать дыру в шине и как ездить при очень интенсивном движении. Он может познакомить вас с некоторыми опытными велосипедистами и порекомендовать хорошую ремонтную мастерскую. Акцент здесь делается на обучении тому, что знает супервайзер. В коучинге главное – выявить то, что знает сам клиент.

Родитель сам выберет и купит вам велосипед. Он может настоять на том, чтобы для начала установить на нем стабилизаторы, и разрешит снять их только тогда, когда, по его мнению, вы сможете безопасно ездить и без них. Он будет поддерживать сиденье, пока вы учитесь ездить, и убирать поддерживающую руку, когда вы не видите. Он будет решать, где и когда вы можете ездить, и может наказать вас, если вы не будете выполнять правила. Родитель вдохновляет ребенка, демонстрирует безусловную любовь и поддержку, чувствует себя ответственным, по крайней мере, частично, за конечный результат. Коуч может потребовать большего, относится к клиенту как взрослому.

Друг может прийти в восторг от ваших планов заняться велосипедным спортом. Он пойдет с вами в магазин, и будет проявлять интерес до тех пор, пока ему не станет скучно. Он восхитится вашей покупкой и предложит прийти составить вам компанию, когда вы соберетесь на первую прогулку. И он, возможно, даже придет туда, чтобы помочь вам подняться, когда вы упадете. Но вполне возможно, что через пять минут ваших отчаянных попыток не свалиться с велосипеда, он заметит, что езда на велосипеде – не такая уж хорошая штука и начнет убеждать вас оставить велосипед и пойти вместо этого в кино.

Друзья жизненно необходимы, но они – не профессиональные коучи, и им трудно быть совершенно объективными. Когда вам сопутствует успех, далеко не все ваши друзья будут искренне восхищаться вашими достижениями и этим они отличаются от вашего коуча. Некоторые из них могут быть заинтересованы в том, чтобы вы оставались такими как вы есть и чувствуют угрозу во всех изменениях, происходящих с вами. Особенно, если эти изменения непосредственно затрагивают их самих. Дух соперничества может заставить их ревновать или чувствовать себя покинутыми. Напротив, для коуча важно, чтобы вы добились успеха и обеспечили свое процветание. И ему совершенно не обязательно быть вашим другом. Он должен ожидать и требовать от вас гораздо большего, чем ваш друг когда-либо себе позволит.

Коуч выслушает все, что вы скажете о вашем желании заняться велосипедным спортом. Он задаст вопросы, чтобы понять, каким именно видом езды вы хотите заняться, и знаете ли, какую модель велосипеда предпочесть. Он может попросить вас собрать информацию о велосипедах и веломагазинах и предложит назвать конкретный день, когда вы купите велосипед. Он поможет вам на него взобраться, и будет бежать рядом, пока вы будете учиться. А также проверять время от времени, действительно ли это доставляет вам удовольствие. Вместе вы обсудите, что дает вам опыт езды на велосипеде, и кем вы хотите стать: профессиональным велосипедистом или просто любителем. Или же вы предпочтете вообще забыть об этом, поскольку попробовав, вы поняли, что это не так увлекательно, как вам казалось. Что бы вы ни решили, коуч будет слушать, уточнять и поддерживать вас.

Рис. 1. Отличие коучинга от других видов психологической помощи

Психологическое сопровождение чаще всего знакомо нам как коучинг, однако сводить психологическое сопровождение только к коучингу неправомерно. Если коучинг - искусство вести клиента, задавая ему ориентирующие вопросы, то другими разновидностями психологического сопровождения является менторинг (наставничество) и тренинг.

Коуч-сопровождение. Коуч-сопровождение от психологического консультирования отличается направленностью мотивации. Так, если психологическое консультирование и психотерапия направлены на избавление от какого-то симптома, работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых позитивно сформулированных результатов в жизни и работе. Коучинг способен стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. Суть подхода заключена в раскрытии спящего внутреннего потенциала, и приведении в действие системы мотивации каждого отдельно взятого человека.

В коучинге клиенту интересно: "Как не бояться принимать решения. Как видеть цель и идти к ней? А правильно ли я делаю?". Или, еще лучше: "У меня такие-то цели, я вижу их достижение таким-то образом. Мне нужны ваши комментарии, критика и поддержка, и надолго!" - Это коучинг, сопровождение клиента в продвижении к определенной цели.

Сюда входит психологическое консультирование, и индивидуальная тренировка определенных навыков у клиента. Хотя параллельно мы решаем задачи и восприятия его жизни, и разбираемся с его ценностями, и убеждениями, встраиваем ему маршрут. По необходимости подключаем и психотерапию, но основной запрос клиента - на обучение, а не на лечение.

Коучинг и психологическое консультирование имеют много общего. Основные отличия в том, что психологическое консультирование имеет гораздо большую применимость. В коучинге же, в отличие от психологического консультирования, человек должен в гораздо большей степени работать сам. В коучинге основную работу проделывает сам клиент (ставит цели, ищет средства), коуч-консультант только поддерживает его в этой работе.

Различают коучинг внешний – когда приглашают специалиста со стороны и внутренний – когда коучем является сотрудник данной организации. Коучинг бывает индивидуальным, когда в качестве клиента выступает один сотрудник и групповым, где в качестве клиента выступает группа работников организации.

Как создать долгосрочные устойчивые изменения/ Поддержка на этапе жизненных перемен

Оснвооположниками коучинга считаются:

Томас Дж. Леонард (Thomas J. Leonard) — основатель Университета коучей, Международной Федерации Коучей, Международной ассоциации сертифицированных коучей

Зарубежные авторы выделяют 7 фаз развития коучинга:

В настоящее время в коучинге условно выделяют три главных направления:

— Персональный-коучинг — рассматривается достижение цели в интересах человека как личности.

— Бизнес-коучинг. Это совместная работа над достижением профессиональных и личных целей клиента в контексте его бизнеса или организации. Целью в этом случае может являться как улучшение результатов и показателей бизнеса, так и карьерной самореализации человека.

— Корпоративный коучинг. Достижение поставленной цели или решение задач в интересах компании. В результате внедрения корпоративного коучинга все оказываются в выигрыше: ключевые сотрудники получают осознание перспектив, ясность направления движения, большую самостоятельность, поддержку собственной инициативы. Глава компании получает лояльных, заинтересованных, эффективных соратников. В результате внедрения корпоративного коучинга в компании возрастает прибыль. По данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 5.3 к 1.

Этимологически слово коучинг произошло от англ. "coach" – наставлять, тренировать, воодушевлять. Коучами также называют спортивных тренеров игры в гольф и теннис. Так получилось, что слово коучинг не отражает сути самого понятия. И это часто приводит к недопониманию сути коучинга и искажению смысла.

Основоположником коучинга как метода считается Тимоти Голви – гарвардский преподаватель и эксперт по теннису. Началось всё с того, что Тим Голви опубликовал книгу "Внутренняя игра в теннис". Слово внутренний Тимоти использовал для обозначения внутреннего состояния игроков, поскольку, пользуясь выражением Голви, "оппонент внутри нашей собственной головы более труден, чем противник в реальной игре". Каждый у кого (напр., на корте) бывал день, когда он ничего не мог сделать правильно, понимает, что Голви имеет в виду. Далее Голви утверждает, что если коуч-преподаватель может помочь игроку устранить или ослабить внутренние барьеры в его действиях, то неожиданно появляется внутренняя способность, которая будет вести его дальше, без необходимости значительных технических пояснений и наставлений со стороны коуча.

Тимоти разработал более эффективную методику обучения игре в теннис, а затем перенёс её в бизнес-сферу. Методика стала называться коучингом.

отрывок из книги Т.Голви "Работа как Внутренняя Игра"

"Знакомство корпоративной Америки

с Внутренней Игрой"

Вскоре после выхода в свет книги "Теннис как внутренняя игра" в Лос-Анджелес приехал Арчи Макгилл, вице-президент по бизнес-маркетингу в АТ&Т. Ему хотелось получить урок игры в теннис по методу Внутренней игры. Довольный и несколько удивленный как процессом, так и результатами, он пригласил меня обсудить за обедом стоящие перед ним вызовы по изменению корпоративной культуры в АТ&Т. За пару минут он описал сложные перемены, которые начались после решения Верховного суда о том, что АТ&Т должна ликвидировать свою монопо- лию в сфере телекоммуникаций.

Он сказал: "Если нам не удастся осуществить этот монументальный переход от монополистического коммунального предприятия к конкурентоспособному, отвечающему потребностям рынка коммуникационному предприятию, то в новой среде нас съедят живьем. Мы должны это сделать. У нас нет выбора". Его вывод звучал убедительно, но описанная им си- туация, казалось, была астрономически далека от моего опыта применения методов Внутренней игры для раскрытия потенциала моих учеников на теннис- ном корте. Поэтому я был в шоке, когда Макгилл попросил меня проанализировать эту ситуацию.

"Ну, скажите мне, – сказал он совершенно серьезно, – в чем же состоит реальная проблема?" Я молчал, кажется, целую вечность. Ответ, слетевший потом с моих губ, поразил меня самого как своей авторитетностью, так и содержанием: "Проблема в том, что ваши люди не знают, кто они, – сказал я с чувством. – Поэтому они, скорее всего, идентифицируют себя со своими ролями, своей репутацией, самой компанией и с тем, как сейчас поставлено дело. Когда стабильность любого из этих факторов оказывается под угрозой, их автоматическая реакция – это сопротивление, причем такое, как будто они защищают сами себя. Раз они защищают тех, кем они себя считают, они делают это со значительной силой".

Макгилл, казалось, слушал меня очень внимательно и кивал. Я почувствовал, что то, о чем я говорю, он уже давно знает на каком-то подсознательном уров- не, но никогда не признавал этого осознанно. Я быстро вернул разговор к своему опыту коучинга, полученному из тенниса:

– На теннисном корте я понял, что труднее всего изменить привычке – т. е. тому факту, что люди идентифицируют себя со своим особенным способом бить по мячу. Как будто они хотят сказать: "Хорошо это или плохо, но я делаю так. И не смейте менять меня, даже если я вас об этом попрошу. Кроме того, если вы скажете мне, что я делаю что-то неправильно, я приму это на свой счет, как если бы вы мне сказали: "Ты не прав" И мне это совсем не нравится, но вам я этого не скажу, потому что вы – тренер, и мне нужно хотя бы притворяться, что я хочу сделать по-вашему. И пусть кажется, что я соблюдаю правила, я буду искать хитроумные способы сопротивления". Большинству из нас пришлось найти творческие пути, позволяющие нам защищать то, что мы считаем нашей личной целостностью, – от попыток родителей, учителей, начальников заставить нас выполнять в первую очередь предложенные ими повестки дня. Этот конфликт продолжается большую часть нашей жизни, и мы хорошо обучены искусству сопротивления.

– Вы имеете в виду, что люди слишком воспринимают все на свой счет, – сказал Арчи в своей лаконичной манере. Продолжая дискуссию, мы обсудили мой опыт, позволяющий использовать неоценочное осознание, уважение выбора и доверие как мощные средства ослабления этого извечного конфликта и с целью создания более подходящей среды для перемен.

Через два дня Макгилл со своим штабом сидел у меня в гостиной в Калифорнии и задавал вопросы о таких аспектах организационных перемен, по кото- рым у меня было мало непосредственного опыта. Именно потому что я так мало знал о том, как работа- ют организации, мне пришлось положиться на свой опыт преподавателя, тренера и на свои представле- ния о том, как работают люди. Разговор сосредото- чился на способах преодоления внутренних препятствий на пути необходимых перемен. После трех часов разговоров о Внутренней игре – в основном о практическом применении этого метода для изменения поведения и отношения – Макгилл обратился к своим сотрудникам и задал им три вопроса:

"Все ли компоненты Внутренней игры актуальны для процесса перемен в АТ&Т?" Все согласились, что, действительно, все они очень актуальны.

"Можно ли сравнить процесс перемен по методам Внутренней игры с тем, как происходят эти перемены у нас сейчас?" Все были единодушны в том, что у них все происходит как раз наоборот.

"Если бы мы захотели внедрить этот подход в наш процесс преобразований, то, как бы мы это сделали?" Последовала долгая пауза, и затем каждый из них ответил: "Я не знаю".

Наша встреча закончилась тем, что Макгилл поручил одному из топ-менеджеров по имени Билл через две недели представить план внедрения методов Внутренней игры. Я ждал, полагая, что Билл обратится ко мне за помощью. Когда срок уже почти истек, я позвонил ему и спросил, как продвигаются дела. Он был рад звонку, но мне показалось, что этот чело- век тонет в океане кризиса. Он сказал, что плана у него нет, и он даже не знает, с чего начать, и попросил у меня совета. Не претендуя на компетентность в корпоративных делах, я сказал ему очевидную вещь:

– Пожалуй, вы могли бы попробовать начать с самих себя. Молчание в трубке предполагало, что Билл несколько ошеломлен:

– Это первое, что пришло мне в голову, но я не думаю, что смогу предложить это. Боюсь, что Макгилла хватит удар.

– Скажите ему, что это моя рекомендация, – предложил я.

Хотя Арчи Макгилл и его прямые подчиненные избегали предложений о тренинге для себя, он стал энтузиастом Внутренней игры в АТ&Т. На его машине в Нью-Джерси красовался номерной знак с надписью "SELF 2" ("Я 2"), он предпринимал сознательные усилия по изменению собственной властной манеры руководства. Он начал проект по введению принципов Внутренней игры в основные курсы обучения для всех менеджеров, работающих с клиентами, и говорил на эту тему со своими коллегами, старшими менеджерами в разных подразделениях компании. Вскоре моя репутация укрепилась, и меня пригласили поучаствовать в инициативах по осуществлению преобразований в компании. Форма этих мероприятий варьировала от регулярных презентаций для старшего менеджмента на семинарах по корпоративной политике до разработки программ ускоренного обучения для технического персонала и программы "Внутренняя игра в операционной деятельности", о которой я далее расскажу более подробно.

Я начал понимать, как внедрялась новая корпоративная культура АТ&Т, и что этому мешало. Я был потрясен и встревожен одновременно. Когда Макгилл принимал решения, на кон ставились многие миллионы долларов и работа тысяч людей. Мои советы должны были сделать эти решения информированными. Я помню, что чувствовал себя как Чонси Гардинер, которого играл Питер Селлерс в фильме "Оказаться на месте". Простой садовник, у которого не было никакого другого опыта во внешнем мире за пределами сада, Гардинер оказывается в ситуации, когда ему задают сложные вопросы ведущие экономисты и министры правительства. Чонси, полагая, что они, вероятно, спрашивают его только о саде, отвечает, исходя из своего опыта выращивания роз. Министры, считающие Чонси гением, принимают его замечания как метафоры ситуации в экономике и приписывают ему огромную мудрость, по-своему толкуя услышанное.

Как и Чонси, я понимал менее пяти процентов тех сложнейших проблем, которые стояли перед АТ&Т. И так же, как Чонси, я отвечал на вопросы, пользуясь знакомыми мне понятиями, такими как преодоление сопротивления переменам и развитие человеческих способностей. Бывая в офисе совета директоров на последнем этаже штаб-квартиры АТ&Т в Баскинг-Ридж, штат Нью-Джерси, я оказывался окруженным руководителями, большинство которых обладало сияющими лысинами и солидными манерами. Они подробно записывали мои разъяснения по поводу того, как лучше обучать игре в теннис. Полагая, что я знаю о бизнесе гораздо больше, чем это было на самом деле, они просто записывали отражения своего собственного глубокого понимания. Единственное различие между мной и Чонси заключалось в том, что я то знал, что ничего не понимаю в бизнесе на их уровне. Но знал я также и то, что мой опыт преодоления препятствий на пути перемен и развития навыков игры в теннис был очень актуален применительно к быстрым преобразованиям и организации тренингов, чем занимались эти руководители.

В результате я многое начинал узнавать о корпоративной культуре и о том, что ускоряло изменения, а что мешало им. Три моих первых наблюдения о корпоративных явлениях оказались, к сожалению, очень живучими:

Люди, которые наделены полномочиями осуществлять изменения, обычно освобождают себя от необходимости начать перемены с самих себя. Перемены – это то, что "мы" делаем с "ними". Обучение же – это то, что должны сделать "они".

Не удивительно, что истинность этого правила оказывалась тем больше, чем выше была позиция человека в корпоративной иерархии. Я обнаружил, что эго профессионального бизнесмена сопротивляется переменам гораздо сильнее, чем эго профессионального спортсмена. Лучшие спортсме-ны стремятся к постоянному совершенствованию своих результатов, ищут помощи и охотно принимают ее от своих тренеров. А в корпоративных иерархиях редко можно найти людей, которые искали бы коуч-консультанта для себя, даже если им удается найти время, чтобы заниматься коучингом для других. По иронии судьбы, самоустранение от личного участия в процессе перемен было тем активнее, чем ближе вы оказывались к тем, кто отвечал за инициирование перемен в других. Как будто они думали примерно так: "Раз ответственность за перемены лежит на нас, это освобождает нас от необходимости меняться самим".

Сопротивление переменам – это сопротивление скорее процессу перемен, чем конкретным переменам.

Это, конечно же, было главным уроком, полученным мною на теннисном корте. Сопротивление возникало, когда процесс перемен воспринимался, осознанно или нет, как принуждение или манипуляция. Когда принуждение и оценка исключались из процесса, сопротивление значительно ослабевало. Однако корпоративные преобразования обычно приводятся в движение с помощью принуждения и оценки. Так же, как и на теннисном корте, традиционный подход состоит в следующем: "Вот модель того, как это следует делать. Вот почему вы сейчас это делаете. Вот то, что вам следует и чего не следует делать, чтобы вписаться в эту новую модель. А вот, что будет, если вы не впишетесь". Печально, но это старый, широко распространенный и неэффективный метод пытаться провести перемены.

Сопротивление переменам, которое имеет место внутри корпорации, обусловлено преобладанием командно-административной корпоративной культуры.

На теннисных кортах я узнал, что есть совершенно иной способ осуществления перемен, который коренным образом отличается от того, что обычно практикуется в мире спорта. В корпоративном мире эта принятая методология называется "командно-административной". Сильные мира сего пытаются контролировать результаты компании, отдавая команды подчиненным и "поощряя" их исполнение. Это порождает сопротивление и неэффективное устранение неожиданных препятствий. Я задал себе и своим клиентам вопрос: "Не станут ли осознание, выбор и доверие (ОВД) более подходящими способами для достижения результативности?"

Прежде чем использовать принципы ОВД, я должен был лучше понять, как существующие силы корпоративной культуры вмешиваются в естественный процесс обучения отдельного человека. В этой связи мне предстояло многое узнать.

Например, я обнаружил, что любой сотрудник АТ&Т должен был думать и действовать – в большей или меньшей степени – как все, и это принималось как само собой разумеющееся. Они ласково называли этот феномен "колокольноголовостью" (На логотипе Bell был изображён колокол). Они шутили, но принимали эту "колоколообразность", как будто это было жизненно важным элементом их работы в компании. Именно так эта гигантская компания трактовала единообразие и тождественность. Однако никто не понимал этой жесткой силы до тех пор, пока времена не изменились и не заставили действовать, выйдя за эти рамки. И сразу "колоколообразное" мышление стало препятствием для профессионального роста сотен тысяч людей. По сути, эта "колокольноголовость" стала самой большой преградой для успеха АТ&Т в новой конкурентной среде. Может быть, впервые в корпоративной истории крупная компания столкнулась с тем, что корпоративная культура мешает ей добиться успеха. Несмотря на это, руково- дители АТ&Т обнаружили, что не могут выйти за рамки той культуры, частью которой они были, чтобы понять и изменить ее. Тогда они пригласили на работу старших менеджеров из других компаний, которые не были настолько пропитаны "колоколооб- разным" мышлением. Например, Арчи Макгилл при- шел в АТ&Т из корпорации IВМ. Но хотя Макгилл был свободен от практикуемого в АТ&Т стиля микроменеджмента, он все же был продуктом командно-адми- нистративной культуры IВМ.

Силы корпоративной культуры очень велики, их трудно оценить и, следовательно, – трудно изменить. Даже несмотря на то, что были задуманы блестящие и сложные схемы реорганизации и реинжиниринга, АТ&Т неизбежно натыкалась на невидимые культурные модели, которые управляли мышлением и поведением людей. В результате неизбежно происходил заметный подрыв внутреннего диалога отдельных работников, приводящий к сопротивлению планируемым переменам.

Читайте также: