Исследования мичиганского университета кратко

Обновлено: 08.07.2024

Исследование Мичиганского университетаставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

• имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

• использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

• устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Теория стилей РенсисаЛайкерта.

Р. Лайкерт Американский психолог и социолог,основываясь на подходе Мичиганского университета, провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров:

• лидеры, ориентированные на работников;

• лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2,3 и 4.

1 система. Руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

2 система. Руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в качестве снисходительности со стороны руководителя и осторожности со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

3 система.Руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частично делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с элементами страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

4 система.Характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жесткой сконструированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются промежуточными.

Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.

Пример оформления методической разработки: Методическая разработка - разновидность учебно-методического издания в помощь.

Тема 5. Подряд. Возмездное оказание услуг: К адвокату на консультацию явилась Минеева и пояснила, что.

Экономика как подсистема общества: Может ли общество развиваться без экономики? Как побороть бедность и добиться.

Теоретический и методические подходы к изучению лидерства в соц. псих-и. Концепции лидерства. Методики изучения лидерства в малых группах.

Подходы к изучению лидерства.

К сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых, качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом - ситуационность признается критической, решающей для эффективного лидерства.

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

Третий тип предп. изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства Танненбаума - Шмидта, Фидлера, Херсея - Бланшарда, Хауза - Митчелла, Стинсона - Джонсона, Врума - Йеттона - Яго).

Традиционные концепции лидерства .

Теория лидерских качеств.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера : • ум или интеллектуальные способности;

• господство или преобладание над другими; • уверенность в себе; • активность и энергичность; • знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование.

Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

• управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей; • управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; • управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных; • управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые .

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья.

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы.

Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства.

Концепции лидерского поведения.

Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

• три стиля руководства;

Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. К. Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве.

• исследования Университета штата Огайо;

Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры.

К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.

Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, начале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие уровни двух переменных формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. 1). чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условий:

• сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов; • задание удовлетворяет работников; • работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

• работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером; • соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда,

когда: • задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

• работники предрасположены и готовы к участию в управлении; • работники должны сами научиться чему-то;

• работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

• не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

2). эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:

• организационная культура; • используемая технология; • ожидания от использования определенного стиля руководства;

• моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

• исследования Мичиганского университета;

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанью с теми, которые использовались в исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

• имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

• использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

• устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания..

• системы управления (Ликерт);

Теория принятия решения (2)

Контрольная работа по теории принятия решения Содержание Характеристика исследуемого объекта…………………………….4 Оценка . самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений. Целью данной работы является .

Теория принятия решений (3)

. собой важный этап обучения дисциплине "Теория принятия решений" и преследует следующие цели: закрепление и углубление . , Москва "Радио и связь" 1993 Турунтаев Л.П. Теория принятия решений: Учебное пособие. - Томск: Томский межвузовский .

Принятие решений с учетом неопределенностей

. и Лапласа уже давно и прочно вошли в теорию принятия решений. В соответствии с критерием Вальда в качестве оптимальной . -Карло. Литература. Андреев В.Н., Герасимов Ю.Ю. Принятие оптимальных решений: Теория и применение в лесном деле. Йоэнсуу: Из .

Принятие решений в условиях неопределенности (4)

. к учету неопределенности при описании рисков. В теории принятия решений в настоящее время при компьютерном и математическом . этом уменьшается неопределенность. В теории принятия решений риск - это плата за принятие решения, отличного от оптимального .

Принятие решений в условиях риска (4)

. 1. Неопределенность и риск при разработке и принятии решений В рассмотренных разделах теории игр предполагалось, что оба . спроса на продукцию и т.п.). Основную модель теории принятия решений в условиях частичной неопределенности представляют статистические .

Мичиганские исследования лидерства – это хорошо известная серия исследований лидерства , начатых в Мичиганском университете в 1950-х годах с целью выявления принципов и типов стилей лидерства, которые привели к повышению производительности и удовлетворенности работой среди работников. Исследования выявили два основных стиля лидерства: ориентация на сотрудников и производственная ориентация. Они также определили три важнейшие характеристики эффективных лидеров: поведение, ориентированное на выполнение задач, поведение, ориентированное на отношения, и лидерство, основанное на участии.

Ключевые моменты

Исследования лидерства в штате Мичиган выявили стили лидерства, обеспечивающие максимальную удовлетворенность и продуктивность сотрудников.
В исследованиях стили лидерства классифицировались как ориентация на сотрудников, которая подчеркивает человеческие отношения, или производственная ориентация, которая фокусируется на деятельности, ориентированной на выполнение конкретных задач.
Исследование показало, что ориентация сотрудников с общим надзором дает более благоприятные результаты по сравнению с производственной ориентацией и прямым надзором.
Критики утверждают, что исследование носит ограниченный характер, поскольку не учитывает все обстоятельства и типы организаций, руководителей и сотрудников.

Понимание исследований лидерства в Мичигане

Исследования пришли к выводу, что ориентация сотрудников в сочетании с общим, а не пристальным или прямым контролем приводит к лучшим результатам. Ориентация на сотрудников фокусируется на человеческом элементе занятости, подчеркивая, что у сотрудников есть потребности, которые работодатели должны учитывать и о которых следует заботиться.

Напротив, производственная ориентация фокусируется на технических элементах занятости, а сотрудники являются средством для завершения производства. Исследования лидерства в Мичигане, наряду с исследованиями Университета штата Огайо, проведенными в 1940-х годах, являются двумя наиболее известными исследованиями поведенческого лидерства, на которые продолжают ссылаться и по сей день.

Критика исследований лидерства в Мичигане

Общее утверждение исследований заключалось в том, что меньшее прямое давление и контроль позволяют сотрудникам быть более продуктивными и вовлеченными в свои задачи. Тем не менее, были критические замечания и вопросы о методологии и результатах исследований. Одна из таких критических замечаний заключается в том, что контекст сотрудников, лидерства и задачи не принимался во внимание, что повышает вероятность того, что ситуация в организации может оправдать один стиль лидерства над другим.

Более того, расположение рабочих может быть фактором лидерского подхода. То, как работают сотрудники, может повлиять на то, что руководитель будет более практичным, если потребуется больше руководства из-за сложности задачи. Точно так же, если сотрудники доказывают, что они способны и плавно справляются со своими задачами самостоятельно, нет необходимости в более открытом контроле. Команде опытных рабочих, которые изучали и работали над задачей в течение многих лет, может не потребоваться прямой менеджер для выдачи директив; таким образом, в этом контексте для лидера более вероятно, что он предоставит им больше автономии.

Узкие варианты исследований также не учитывают, что один размер не подходит для всех организаций или обстоятельств. Использование одного и того же руководства в двух разных компаниях может привести к неудачам или успеху из-за других факторов. Лидеры обычно адаптируют свои стили с течением времени и по мере необходимости, а не остаются приверженными фиксированному образцу.

Хотя исследования лидерства в Мичигане остаются примечательными, в последние годы были разработаны другие теории и исследования подходов к лидерству, которые принимают во внимание другую динамику, например философию служения лидерства .

Анализ поведенческих концепций свидетельствует о том, что в отличие от теорий личностных качеств, руководителя можно обучать по специальным программам с целью развития конкретных умений и навыков. Но все же поведенческие концепции лидерского стиля не смогли выявить стиль, который давал бы устойчивость соотношений между его использованием и приростом эффективности. Итак, поведенческий подход сформировал основу для классификации стилей руководства и стилей поведения, что стало существенным вкладом и полезнейшим инструментом понимания сложности лидерства.

Последующие исследования в теориях поведенческого подхода были основаны на том, что стиль руководства и личные качества являются важнейшими компонентами успеха, существуют и прочие факторы, которые определяются конкретной ситуацией и влияют на характер действий руководителей.

Наиболее популярными концепциями этого типа являются следующие:

три стиля лидерства;
исследование университета шт. Огайо;
исследование Мичиганского университета;
управленческая сетка (Блейка и Моутона).

Три стиля лидерства

К. Левин выделял следующие стили лидерства:

демократический,
автократический,
попустительский.

В данной классификации акцент сделан на уровень влияния подчиненных или руководителя на принимаемые решения. В случае автократического лидерства решение принимает руководителем в соответствии с его целью, в то время как при демократическом лидерстве решения принимаются группой. Гипотеза исследования была заключена в том, что авторитарный стиль руководства является менее эффективным, чем демократический. Результаты проведенного 4-х месячного эксперимента в трех группах 10- летних мальчиков, где каждая из групп руководилась определенным образом подготовленными студентами, эту гипотезу не подтвердили. Было выявлено, что, хотя дети предпочитали демократического лидера, более продуктивными были они при авторитарном руководстве. Поздние исследования подтвердили также факт, что демократический стиль - не всегда наиболее продуктивный. В результате так и не была определена прямая связь каких-либо стилей с эффективным лидерством. Эта классификация стилей лидерства широкого распространения не получила, поэтому предпринимались попытки улучшить подход, основанный па анализе лидерского поведения.

Готовые работы на аналогичную тему

Исследование университета Огайо

Исследование университета Огайо - наиболее значительное, его целью была разработка двуфакторной теории руководства, в основе которой две переменные: структура отношений и отношения в пределах этой структуры.

К первой относят образцы поведения, с помощью которых лидером организуется и определяется структура отношений в группе: определение ролей, установление потоков коммуникаций, процедур и правил работы, ожидаемых результатов.

Вторая переменная содержит образцы поведения, отображающая уровень и качество отношений между лидерами и его последователями: дружественность, взаимодоверие и взаимоуважение, гармония.

В ходе исследования были установлены связи между указанными переменными и различными критериями эффективности. Так сначала было установлено, что лидеры, поведение которых характеризуется наличием одновременно двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, в которых поведение характеризуется лишь одной из них. Позднее были получены данные, свидетельствующие о том, что при наибольшем внимании со стороны руководителя к структуре отношений выше показатели профессиональности подчиненных.

Исследование Мичиганского университета

Исследование Мичиганского университета имело своей целью определить отличия в поведении эффективного и неэффективного лидера. В основу были заложенные две переменные в поведении лидера: сосредоточение внимания лидера на работе и на работающих. Как видно, эти переменные по своему смыслу похожи с теми, что использовались в исследованиях в Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать такие выводы об эффективном лидере:

эффективный лидер имеет тенденцию к поддержке подчиненных и развитию с ними хороших отношений;
эффективный лидер использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению подчиненными;
эффективный лидер требует крайне высокий уровень выполнения работы.

Базируясь на подходе Мичиганского университета были выделены две категории лидеров: лидеры, ориентированные на подчиненных, и лидеры, ориентированные на работу.

Общепризнанное определение лидерских стилей получила система, предложенная директором Института социальных исследований при Мичиганском университете Р. Лайкертом, которого считают отцом концепций партисипативного менеджмента. Он выделил следующие типы стилей управления:

Эксплуататорско-авторитарный стиль. Менеджеры такого стиля своим подчиненным не доверяют, мотивация основывается на страхе, случайных поощрениях и угрозах.
Благожелательно-авторитарный стиль. Менеджер и его подчиненные показывают отношения по типу "мастер - работник". Больше, чем в организации первого типа, подчиненные посвящаются в дела организации.
Консультативно-демократический стиль. Менеджер осуществляет полнейший контроль, но обращается к своим работникам за консультацией, прежде чем принимать окончательные решения.
Демократический стиль. Менеджер доверяет подчиненным и убежден в том, что его персонал трудится ответственно для достижения поставленных целей.

В качестве более предпочтительного Р. Лайкертом рекомендован последний стиль, но большая часть менеджеров использует второй или третий, так как использование демократического стиля требует существенных изменений в организации.

Модель управленческой сетки Блейка и Моутона

Среди концепций стилей поведения лидера наибольшую популярность получила модель управленческой сетки Блейка и Моутона (рис. 1).

Рис. 1. Модель управленческой сетки Блейка и Моутона

Данная модель представляет собой матрицу, образованную пересечениям двух переменных - измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к производству, на вертикальной - интерес к людям. Переменные управленческой сетки носят характер размещения (до чего-то или к кому-то) и взгляд (на что-либо), определяющие поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действиями человека, но не только с чем-либо одним. Размещение на шкале каждой оси матрицы от 1 до 9 позволяет очертить зону пяти основных лидерских стилей. Исследование подтвердило тот факт, что независимо от ситуации стиль 9.9 есть наилучшим.

Итак, матрица стилей руководства является, несомненно, наиболее популярным подходом к изучению стилей лидерства. Она - не только удачная комбинация других исследований на данную тему, но и попытка дать руководителям особую возможность оценить свои позиции и попытаться начать совершенствовать стиль управления.

Читайте также: