Финансовая служба это кратко

Обновлено: 05.07.2024

Для чего нужна финансовая служба

Время, когда бухгалтерия управляла бизнесом, прошло. Теперь бизнес управляет бухгалтерией: финансисты должны не просто считать прибыль-убытки и сдавать в налоговую балансы, а помогать в создании добавленной стоимости компании.

Финансы как ресурс обязаны работать на стратегию компании и на ее сегодняшний день. Поэтому для предпринимателей актуальнее не бухгалтерия как таковая, хотя ее функции остались неизменными, а финансовая служба или финансовый департамент, чьи цели и задачи охватывают все стороны поддержки бизнеса в рамках собственных компетенций.

Единого стандарта, матрицы для финансового департамента не существует. Для него важнее не формальная структура, а соответствие необходимым для деятельности компании потребностям. Бурно растущие в последнее время отрасли, заканчивающиеся на -tech: FinTech, EduTech, FoodTech и прочие — требуют в своем составе финансовых специалистов, отличных от производственных компаний.

У бизнеса сотни, а то и тысячи контрагентов? Необходимо усиливать автоматизацию обработки сделок. Есть или нужны инвесторы? Нужно расширять инвестиционный блок. По этой причине набор специалистов в финансовый отдел следует вести исходя из задач конкретного бизнеса.

Единственное общее место — положение финансовой службы в структуре компании. Эффективнее, если она выделяется в отдельный департамент, взаимодействует с другими департаментами компании на равных и подчиняется непосредственно генеральному директору.

Как понять, нужен ли компании финансовый департамент

Такой отдел нужен любой компании, которая хочет расти и регулировать свои финансовые потоки, а также получать дополнительные преимущества от грамотного управления активами.

Бухгалтерия как часть финансового департамента отражает хозяйственные операции, которые уже случились, то, что уже произошло и что не изменить. Задача же финансового отдела — в целом помочь бизнесу спрогнозировать будущие активности с опорой на анализ накопленного массива данных и с учетом текущих тенденций развития экономики.

При планировании долгосрочных перспектив развития бизнеса финансовые аналитики помогут определиться с рентабельностью выхода на новые рынки или выводом новых продуктов. Для поддержания конкурентоспособности компании члены финансовой команды смоделируют количественные показатели для ведения продуктивного бизнеса: системы KPI, премии, показатели эффективности, бонусы.

В холдинге финансовый отдел позволит сбалансировать взаимодействие между предприятиями и организовать налоговое планирование. Впрочем, управление и оптимизация финансовых служб дочерних предприятий — тоже функция финансовой службы холдинга или управляющей компании.

Важная часть работы финслужбы не столько контроль за урезанием расходов, сколько поддержка в генерации доходов. Она не просто подразделение, поглощающее деньги и иные ресурсы. Финслужба должна, как минимум, окупать себя, а в идеале создавать добавленную стоимость.

Внутренняя финслужба или аутсорсинг: что выбрать

С появлением новых технологий инструменты по обработке результатов активности бизнеса трансформируются. При этом все больше ручные задачи переводятся на автоматизированные версии, что приводит, с одной стороны, к большей эффективности, с другой стороны — к большей точности операций, исключению так называемого человеческого фактора. Такие же современные течения есть и в организации работы финансовой службы.

Внешнему подрядчику лучше передать рутинные бизнес-операции, связанные с фиксацией результатов деятельности предприятия. Сюда относится не только расчет заработной платы, обработка входящих и исходящих платежей, но и в целом ведение бухгалтерского и налогового учета. Так можно оптимизировать расходы и получить качественную услугу: аутсорсинговые компании выполняют эти операции для самых разных клиентов, что позволяет быстро накапливать компетенции.

Можно встретить опасения, что аутсорсинг приведет к утечке чувствительных данных. Однако, во-первых, если сотрудник работает в штате, это, по большому счету, не гарантирует безопасность.

Во-вторых, подписание NDA накладывает на аутсорсинговую компанию вполне понятные и конкретные обязательства. Кроме того, допустив утечку информации, аутсорсер бьет по собственной репутации, которая является едва ли не единственным реальным рыночным активом. Кто же прибегнет к услугам компании, протекающей как дуршлаг? В Европе на бухгалтерском аутсорсинге находятся 86% компаний малого и среднего бизнеса, в США — 90%. России далеко до этих значений, но стремиться к ним надо.

Финансисты в этом случае участвуют не только в формировании стратегии, но и в поддержке коммерческих и маркетинговых решений (скидки, рассрочки платежей, расходы на продвижение и т.д.). Ставит финслужба и корректные KPI коммерческому отделу исходя из анализа финансово-экономической ситуации на предприятии. При этом все чаще даже внутренняя финслужба работает на удаленке. Это не только требование момента в связи с коронавирусом, но и один из путей оптимизации отдела.

В крупных компаниях набирает силу так называемый внутренний аутсорсинг. Он подразумевает, что финансовую службу выводят в отдельное подразделение и ставят ей задачу зарабатывать деньги на оказании услуг не только внутри корпорации или группы компаний, но и для сторонних заказчиков.

При этом организационные моменты как с внутренним, так и внешним финотделом можно решать уже по отработанным бизнес-процедурам.

Сегодня полноценно работающий финансовый департамент необходим любой компании, которая хочет не только оставаться на рынке, но и развиваться. Возможные издержки на этапе создания перекроет приобретенная выгода, если финслужба создается как коммерчески ориентированное подразделение с целью оптимизации работы всего предприятия, регулирования финансовых потоков и увеличения добавленной стоимости.

Должна ли финансовая служба быть внутренней или внешней, можно проверить пройдя небольшой тест ниже.

Подходит ли вашей компании аутсорсинг учетных функций?

Вопрос 1. Готовы ли бизнес-подразделения в компании к определенным регламентам работы и к соблюдению сроков предоставления документов?

Не готовы — 0 баллов

Скорее не готовы — 1 балл

Скорее готовы — 2 балла

Готовы / уже работаем таким образом — 3 балла

Вопрос 2. Ваша компания соблюдает законодательство РФ и стремится избегать сомнительных схем оптимизации налогообложения?

Не всегда — 0 баллов

Вопрос 3. Для вас важно, что бухгалтерия всегда сидит рядом, в офисе и не хотели бы менять привычку.

В этом есть необходимость, и мы не планируем это менять — 0 баллов

Готов к изменениям — 3 балла

Вопрос 4. Вы открыты новым технологиям и предложениям по оптимизации процессов?

Да, я думаю это приведет к эффективности и экономии — 3 балла

Не уверен, хочу взвесить риски — 2 балла

Нет, лучше ничего не трогать, давно так работаем — 0 баллов

Вопрос 5. Ваш бизнес находится в фазе роста?

Постоянно меняется — 3 балла

Пояснение: аутсорсинг показывает еще большую экономическую эффективность в сравнении с внутренним штатом бухгалтеров, именно когда бизнес растет или меняется за счет гибкости ресурсов провайдера и эффектf масштаба.

Вопрос 6. Важна ли для вас финансовая ответственность бухгалтерской службы за ошибки повлекшие штрафы и пени?

Вопрос 7. Уверены ли вы в конфиденциальности данных внутри компании, в первую очередь касающихся расчета заработной платы?

Вопрос 8. Может ли ваша текущая команда бухгалтерии закрывать специфичные налоговые вопросы или приходится прибегать к помощи сторонних консультантов?

Может закрывать — 0 баллов

Приходится прибегать к помощи — 3 балла

Вопрос 9. Насколько вы оцениваете степень стандартизированности учета в вашей организации?

Высокий процент стандартных операций — 3 балла

Средний процент стандартных операций — 2 балла

Многие операции нестандартны — 1 балл

Вопрос 10. Ваша основная деятельности отличается сезонностью?

Да, сезонный — 3 балла

21 балл и больше — пора объявлять тендер!

14—20 баллов — присмотритесь к своим процессам, возможно, стоит отдать на аутсорсинг какие-то стандартные операции, например, расчет заработной платы.

13 и меньше баллов — стабильность — признак мастерства. Поговорите с своим финансистом: какие точки оптимального использования ресурсов он может предложить?

Вы здесь: Главная ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ 2. Финансовая служба предприятия, ее структура и взаимосвязь с другими подразделениями предприятия

2. Финансовая служба предприятия, ее структура и взаимосвязь с другими

подразделениями предприятия

Финансовая служба – самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенные функции в системе управления предприятием (рис. 2.4). Обычно таким подразделением является финансовый отдел. Его структура и численность зависит от организационно-правовой формы предприятия, характера финансовой деятельности, объема производства, количества работающих на предприятии.

Рис. 2.4. Цель и задачи деятельности финансовой службы

Финансовой службой выполняются многочисленные функции. Основные из них – финансовое планирование, финансовый анализ, финансовый контроль и финансовый менеджмент. Функции финансовой службы выстроены в полном соответствии с содержанием финансовой работы на предприятиях (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Примерная структура финансовой службы

Финансовая служба является частью единого механизма управления хозяйственной деятельностью, и поэтому она тесно связана с другими службами предприятия, а поэтому она тесно связана с другими службами предприятия.

Так, в результате тесных контактов с бухгалтерией, финансовой службе представляются планы производства, списки кредиторов и дебиторов, документы по выплате зарплаты работникам, суммах денежных средств, находящихся на его счетах, и суммах предстоящих расходов. В свою очередь финансовая служба, обрабатывая эту информацию, анализируя ее, дает квалифицированную оценку платежеспособности предприятия, ликвидности его активов, кредитоспособности, составляет платежный календарь, готовит аналитические отчеты по другим параметрам финансового состояния предприятия и знакомит бухгалтерию с финансовыми планами и аналитическими отчетами об их выполнении, которая в своей ежедневной деятельности руководствуется этими сведениями.

От отдела маркетинга финансовая служба получает планы по сбыту продукции и использует ее при планировании доходов и составлении оперативных финансовых планов. Для проведения успешной маркетинговой компании финансовая служба обосновывает реализационные цены, утверждает систему уступок в цене контракта, анализирует сбытовые и маркетинговые издержки, осуществляет сравнительную оценку конкурентоспособности продукции предприятия, оптимизирует ее рентабельность, создавая, таким образом, условия для заключения крупных сделок (рис. 2.6).

Финансовая служба имеет право требовать от всех служб предприятия действий, необходимых для качественной организации финансовых действий и финансовых потоков. В ее компетенции находятся также и такие важнейшие характеристики деятельности предприятия, как его имидж, деловая репутация.

Рис. 2.6. Взаимосвязь финансовой службы организации с другими подразделениями

Содержание финансовой работы дополняется финансовым менеджментом. Финансовый менеджмент привносит в организацию финансов на предприятии новые возможности, основанные на использовании передовых управленческих технологий.

Как любая система управления финансовый менеджмент состоит из двух подсистем: объекта управления и субъекта управления.

Рис. 2.7. Система финансового менеджмента в организации

Объектом управления в финансовом менеджменте является денежный оборот хозяйственного субъекта, представляющий собой поток денежных поступлений и выплат. Каждому направлению расходования денежных фондов должны соответствовать определенные источники: на предприятии к источникам можно отнести собственный капитал и пассивы, которые инвестируются в производство и приобретают форму активов. В общем, постоянный процесс движения денежных средств представлен на рис. 2.7.

Процесс управления денежным оборотом в значительной мере состоит в прогнозировании на длительную перспективу движения денежных средств и оценке его влияние на финансовое состояние предприятие.

Субъектом управления является финансовая служба, которая вырабатывает и реализует стратегию и тактику финансового менеджмента в целях повышения ликвидности и платежеспособности предприятия посредством получения и эффективного использования прибыли.

Конкретная структура финансовой службы во многом зависит от организационно-правовой формы предприятия, его размеров, спектра финансовых отношений, объемов финансовых потоков, вида деятельности и задач, поставленных руководством компании. Поэтому финансовая служба может быть представлена различными формированиями (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Виды финансовых служб в зависимости от размеров предприятия

Финансовый отдел предприятия состоит обычно из нескольких бюро, отвечающих за отдельные направления финансовой работы: плановое бюро, бюро банковских операций, бюро кассовых операций, расчетное бюро. В составе каждого бюро создаются специальные группы. Функции каждой группы определяются в результате детализации функций бюро.

Финансовая дирекция предприятия объединяет в себе финансовый отдел, планово–экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга и другие службы предприятия.

Эти службы подчинены вице-президенту по финансам (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Организационная структура управления организацией

Концентрация в руках одной дирекции основных служб управления предприятием значительно увеличиваетвозможности регулирующего воздействия на финансовые отношения и финансовые потоки. В таком варианте финансовая служба не толь успешно фиксирует количественные параметры деятельности предприятия, но и, благодаря непосредственному участию в выработке финансовой стратегии и тактики предприятия, в значительной мере предопределяет их качество.

При определении содержания работы финансовой дирекции (финансового менеджера) важно заметить, что она или представляет собой часть работы высшего звена управленческого аппарата предприятия, или связана с предоставлением ему аналитической информации, располагая которой можно принимать решения в области финансов.

Дирекция в целом и каждое её подразделение функционируют на основе Положения о финансовой дирекции, утверждённого руководством предприятия. В нём четко отражены общие моменты организации и структуры финансовой службы, определены конкретные задачи и функции, взаимоотношения с другими подразделениями и службами хозяйственного субъекта; права и ответственность дирекции. Задачи, стоящие перед финансовой дирекцией и её подразделениями, охватывают все сферы деятельности предприятия.

В управлении финансовой деятельностью предприятия важную роль играют финансовые менеджеры.

В своей работе финансовый менеджер основывается на действующем законодательстве в налоговой, валютной, финансово–кредитной сферах, исходит из оценки экономической ситуации в стране и мировых финансовых рынках. Ему подчинены два функциональных менеджера – контролёр и казначей. Четких разграничений в работе контролёра и казначея не существует, их должностные обязанности в разных компаниях различаются в зависимости от политики, проводимой ими, и персональных качеств (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Функции контролера и казначея в финансовой деятельности организации

Функции контролера имеют, прежде всего, внутренний характер. Они заключаются в ведении учетной документации, отслеживании документооборота и контролировании финансовых результатов деятельности по прошлой и текущей хозяйственной деятельности. Контролер является, по сути, главным бухгалтером компании и ему руководство поручает составление финансовых отчетов, налоговых деклараций, годового отчета.

Деятельность казначея направлена на решение глобальных вопросов по обеспечению финансовой устойчивости компании. Казначей управляет вверенным ему капиталом предприятия, то есть формирует его оптимальную структуру, проводит оценку затрат на капитал, управляет денежным оборотом, привлекает долгосрочные и краткосрочные кредиты, организует расчеты с покупателями.

Казначей концентрирует свои усилия на поддержании ликвидности предприятия, получая денежные средства по обязательствам и приумножая фонды для достижения цели компании. В то время как контролер уделяет особое внимание прибыльности, казначей придает особое значение, движению наличности, управляя дебиторской задолженностью и платежами компании. Постоянно занимаясь этими вопросами, казначей может своевременно увидеть признаки банкротства и предупредить его.

Финансовый менеджер обычно привлекается к работе в качестве наёмного работника по контракту, в котором строго определены его функциональные обязанности, порядок и размер оплаты труда. Кроме зарплаты, финансовый менеджер, относящийся к высшему аппарату управления, по результатам деятельности предприятия может получать вознаграждение в виде процента от чистой прибыли. Её размер определяется высшим органом управления хозяйственным субъектом: собранием акционеров, собранием учредителей, правлением предприятия. В некоторых странах (США, Япония) главные финансовые менеджеры владеют пакетом акций компании.

Что нужно знать владельцу или топ-менеджеру компании о функциях финансовой службы? Авторская колонка Дмитрия Петрова, специалиста в области построения управленческого учета и бюджетирования.

Чтобы разобраться в работе финансовой службы компании в широком смысле этого слова (бухгалтерия, казначейство и контроллинг), собственнику нужно иметь экспертизу в области финансов. Поэтому во многих компаниях оценка эффективности работы финансовой службы фактически дана на откуп финансовому директору. Такая ситуация может негативно сказываться на эффективности работы бизнеса. В компаниях, где проводится внешний аудит или где члены совета директоров обладают соответствующей экспертизой, ситуация может быть лучше.

Что собственник хочет от бизнеса

Несмотря на то, что финансовая служба в большинстве компаний являются вспомогательной или обслуживающей функцией, ее деятельность должна быть направлена на удовлетворение внутренних клиентов.

Задачи финансовой службы

Задача финансовой службы — помочь департаментам продаж, производства, логистики, снабжения, администрации генерировать максимум прибыли, рационально использовать ресурсы компании и обеспечить:

Один из самых известных экспертов в области финансов Роберт Каплан разделяет всех клиентов финансовой службы на сторонних клиентов и внутрикорпоративных бизнес-партнеров:

1. Сторонние клиенты: акционеры, совет директоров, аналитики и регуляторные органы — обращаются к финансовой службе, когда необходимо получить квартальные и годовые финансовые отчеты и дополнительную информацию, обеспечить управление корпоративным риском, а также обеспечить контроль и соответствие стандартам, которые гарантируют эффективное функционирование предприятия в установленных для него правовых и этических нормах.

2. Внутренним бизнес-клиентам требуется приемлемое по качеству и недорогое выполнение базового бухгалтерского учета и финансовых процессов — обработка платежных ведомостей, счетов к получению и оплате, а также информативные отчеты для руководства, финансовые консультации и поддержка его решений. Клиенты вспомогательной организационной единицы — это подразделения компании (бизнес-единицы, службы, отделы и т.д.) и их сотрудники, которые пользуются услугами или получают определенную выгоду от этих услуг в рамках компании.

Функции финансовой службы: практические направления работы

В практической деятельности можно выделить следующие направления работы финансовой службы:

1. Управление денежными потоками (казначейская функция) и управление оборотным капиталом. Процесс управления денежными потоками базируется на детальном и непрерывном прогнозировании всех поступлений и платежей. Без надлежащей системы прогнозирования и контроля денежных потоков бизнес прогорит так быстро, что финансовый директор просто не успеет приступить к решению других задач. По данному направлению существует несколько ключевых показателей эффективности работы:

Снижение размера расходов на привлечение внешнего финансирования тесно переплетается с задачами в области управления оборотного капитала.Так, проблему кассовых разрывов можно решать не только с помощью привлечения кредита, но и с помощью получения дополнительных отсрочек по договорам поставки или посредством уменьшения срока отсрочки, предоставляемой покупателям.

Возможные направления роста эффективности в области управления запасами:

2. Обработка финансовых транзакций. При этом значительная часть ресурсов финансовой службы отвлекается на традиционные финансовые процессы, процессы оплаты и операции с первичными документами (выставление счетов, подготовка счетов-фактур, оплата счетов, документирование движения материальных ценностей и т. п.). Повышение уровня автоматизации и производительности труда на этом участке работы позволит выделить ресурсы, которые можно использовать в области бизнес-анализа и повышения операционной эффективности.

Ускорение процесса обработки транзакций открывает больше возможности, в том числе в области сокращения периода погашения дебиторской задолженности, так и обмена информацией с поставщиками, партнерами и другими внешними организациями.

В области совершенствования обработки транзакций, как правило, существуют следующие точки роста:

Важнейшим инструментом по повышению операционной эффективности является автоматизация процессов. Необходимо добиваться интеграции данных и интеграции процессов, информация о транзакциях должна вводиться в информационную систему один раз, без ручного дублирования. Дополнительным направлением снижения расходов в области e-bussines является использование электронного документооборота как внутри компании, так и со сторонними контрагентами.

Основной критерий эффективности: стоимость обработки каждой финансовой транзакции должна снижаться, то есть количество обработанных документов должно увеличиваться быстрее, чем расходы на их подготовку.

Например, если один бухгалтер за месяц выставляет 1200 счетов и его зарплата составляет 60 000 руб., то стоимость подготовки одного счета составит:

Коэффициент 1,302 позволяет учесть расходы на социальное страхование (ПФР, ФСС и т. п.).

Расчет стоимости подготовки отдельных бухгалтерских документов и отдельных процессов является полезным упражнением и позволяет понять на что расходуются ресурсы компании.

3. Подготовка корпоративной отчетности (бухгалтерской, налоговой, управленческой, статистической и прочей). С пониманием влияния качества подготавливаемой корпоративной отчетности на благосостояние собственников бизнеса часто возникают сложности. Это связано с тем, что зачастую все виды корпоративной отчетности объединяют под эгидой бухгалтерской отчетности, которая традиционно считается не информативной и бесполезной для принятия управленческих решений.

Специалисты компании могут корректировать учетную политику, контролировать своевременность отражения первичных документов по счетах бухгалтерского учета для объективного отражения финансового положения в бухгалтерской отчетности. Не нужно ожидать от бухгалтерской отчетности, что она послужит источником информации для принятия менеджментом управленческих решений, так как для этого есть управленческая отчетность.

Целью подготовки налоговой отчетности является определение размера уплачиваемых налогов. Поэтому при ее подготовке нужно руководствоваться принципом снижения налоговой нагрузки на бизнес при минимальных налоговых рисках.

Например, одним из просчетов финансовой службы может являться недостаточный контроль за получением первичных документов, подтверждающих расходы компании, что приводит к переплате налога на прибыль и налога на добавленную стоимость. Зачастую финансовая служба компании не всегда правомерно не отражает часть расходов в налоговом учете, так как боится вопросов от налоговой инспекции и считает, что лучше переплатить налоги.

4. Бизнес-аналитика обеспечивает поддержку процессов, помогает организации планировать и оптимизировать операции, выявлять и развивать новые возможности. Цель бизнес-анализа — трансформация данных в эффективные решения. В современном мире востребована аналитическая среда, которая будет создавать условия не только для сокращения затрат, но и для роста роста бизнеса.

Одной из главных целей финансовой службы должно быть улучшение результатов деятельности всей компании через распространение информации каскадом по всем ее уровням. Руководители направлений должны получать информацию напрямую из информационных систем, не запрашивая ее в финансовой службе. Сотрудники финансовой службы, занимающиеся бизнес-анализом, должны обладать глубокими аналитическими навыками и способностью синтезировать данные финансовой отчетности и бизнес-информацию. Навыки в области бюджетирования, прогнозирования и стратегического анализа нужно дополнять знанием рынков, продуктов и общего понимания бизнеса.

Положительной оценкой работы в части бизнес-анализа будет понимание ключевых пользователей информации текущей ситуации в бизнесе и прогнозов на будущее.

5. Бюджетирование и контроль результатов деятельности бизнеса, разработка финансовых моделей.

Одним из ключевых факторов успеха компании в современном окружении являются постоянные изменения, производимые внутри компании для соответствия изменениям внешней среды. Команда финансистов должна играть лидирующую роль в изменениях, особенно в трансформации финансовой функции.

6. Управление расходами и операционной эффективностью. Управление расходами это ключевой инструмент, который важен как в хорошие так и в плохие времена. Однако в настоящий момент организации во многих частях света сфокусированы на росте бизнеса и на инновационных изменениях своей бизнес-модели. Для реализации этой стратегии финансовая служба должна сбалансировать жесткую финансовую дисциплину и риски, возникающие при росте бизнеса и внедрении инноваций.

Многие компании, особенно в сфере производства, активно внедряют практики в сфере бережливого производства (Lean practices) для выявления потерь ресурсов и для максимальной фокусировки на операциях, создающих добавленную стоимость. Ряд компаний уже достигли успеха в данном направлении, но еще есть нереализованный потенциал.

В последние два десятилетия компании используют аутсорсинг и общие центры обслуживания для изменения своей операционной модели и повышения операционной эффективности.

Другим важнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса является выявление наиболее ресурсоемких бизнес-процессов и анализ возможностей передачи их на аутсорсинг. При анализе эффективности аутсорсинга необходимо принимать внимание два критерия:

Основная проблема топ-менеджеров

Руководители большинства компаний не могут осознать стоящую перед ними главную задачу: необходимо добиться, чтобы при принятии решений сотрудники всегда помнили о главном — повышении стоимости бизнеса. Сотрудники всех уровней должны видеть, как принимаемые ими решения влияют на стоимость компании, причем это относится не только к стратегическим, но и к производственным решениям.

Например, как повлияет на акционерную стоимость ускорение производственного цикла? Или перестройка цепочки поставок? Или совершенствование ассортимента продукции? Научившись описывать акционерную стоимость в общедоступных терминах, можно установить прямую связь между акционерной стоимостью, корпоративной стратегией и повседневной работой.

Как внедрить управление, ориентированное на стоимость бизнеса

Для внедрения управления, ориентированного на стоимость, нужно пройти четыре этапа:

Принцип beyond budgeting

Один из адептов данной методики Б. Богнес в своей книге описывает уход от исторически сложившейся роли финансов как источника отчетности и контроля к новой роли, оказывающей инновационное воздействие и направленное на создание устойчивой системы ценностей. Она стала ответом на высокую временную и финансовую себестоимость годового бюджета и его неэластичность в свете постоянно изменяющихся внешних условий и внутреннего потенциала. Несмотря на то, что клиенты, инвесторы и прочие заинтересованные лица ожидают получение информации практически в реальном времени, большинство компаний тратят 80 дней на подготовку бюджета. По данным Hackett Group, компании тратят на бюджетирование в среднем 25000 человеко-дней на миллиард долларов США прибыли.

Основная проблема: традиционное бюджетирование пытается объединить постановку цели, прогнозирование и распределение ресурсов, что ухудшает качество всех этих трех процессов.

Цели должны быть амбициозными, прогнозы — реалистичными, они не могут совпадать в количественном выражении. Смешение целеполагания, прогнозирования и выделения ресурсов ведет к потере управляемости финансами компании.

При этом прибегая к целеполаганию в процессе прогнозирования, мы снижаем качество как самого прогноза, так и установленных целей. Например, как только коммерческий директор понимает, что полученный в результате прогноза показатель уровня продаж также является его целью, значения показателей неминуемо начнут изменяться. В этом нельзя винить руководителей — их реакция естественна и предсказуема. В этом нужно винить саму систему, которая ставит людей в затруднительное положение.

Совмещение целеполагания и прогнозирования невозможно, так как эффективные цели должны быть труднодостижимы и амбициозны. Тем не менее нам также необходимы достоверные и надежные прогнозы. Объединение целеполагания и прогнозирования в одном документе (бюджете) приведет к неграмотной расстановке целей или недостоверному прогнозу, а в большинстве случаем и к тому, и к другому, так как в результате переговоров и компромиссов возникнет нечто среднее.

Вероятно, самый неискоренимый миф традиционной системы менеджмента — идея, что единственный способ управления издержками состоит в детализированном планировании издержек в сочетании с последующим жестким контролем, чтобы воспрепятствовать превышению самого бюджета. Без подобного жесткого контроля деньги будут потрачены впустую, а издержки резко возрастут. Жесткий последующий контроль в совокупности с высокой степенью лояльности к бюджету, обычно приводит к тому, что годовой результат по затратам приблизительно совпадает с бюджетом, год за годом. Но к этому ли мы стремимся?

Целеполагание — залог успеха

Качественная оценка эффективности начинается с успешности целеполагания. Будучи заложенной в бюджете, цель представляет собой заранее установленные численные абсолютные показатели: показатель издержек, показатель уровня доходов или показатель объема производства/рыночной доли. Проблема в том, что подобные цели слишком узкие и нередко неверно оценивают эффективность. В конечном итоге эффективность — достижение больших результатов по сравнению с конкурентами, большая успешность относительно тех, с кем вы себя сравниваете, как внутри компании, так и вне ее.

Функция целеполагания — заставить сотрудников приложить максимум усилий и продемонстрировать все, на что они способны. Если объект для внешнего сравнения отсутствует, в качестве ориентира может быть выбрана собственная компания и ее показатели за прошедшие периоды (отчетность по трендам).

Выводы

1. Если собственник плохо разбирается в финансах, оценка эффективности работы финансовой службы могут возложить на финансового директора. Такое положение вещей не всегда полезно для бизнеса.

2. Собственникам нужно: увеличивать чистую прибыль/чистый денежный поток, максимизировать рыночную стоимость бизнеса с учетом принятого горизонта планирования, снижать риски.

3. Задача финансовой службы — помочь департаментам продаж, производства, логистики, снабжения, администрации генерировать максимум прибыли, рационально использовать ресурсы компании и обеспечить приемлемый уровень рисков и соблюдение законодательных актов и нормативных требований.

4. Практические направления работы финансовой службы:
— Управление денежными потоками (казначейская функция) и управление оборотным капиталом.
— Обработка финансовых транзакций.
— Подготовка корпоративной отчетности.
— Бизнес-аналитика.
— Бюджетирование и контроль результатов деятельности бизнеса, разработка финансовых моделей.
— Управление расходами и операционной эффективностью.

5. Только технологическое лидерство, постоянное совершенство бизнес-процессов, поиск и внедрение новых идей позволит удержать рыночную нишу и выжить в конкурентной борьбе. Поэтому важно максимизировать отдачу от каждого рубля расходов, в том числе и от расходов на содержание финансовой службы компании.

Автор: Дмитрий Петров, специалист в области построения управленческого учета и бюджетирования, привлечения банковских кредитов, разработке финансовой модели предприятия, бухгалтерского и налогового учета, преподаватель РШУ.

Узнать подробнее об управлении корпоративными финансами можно на курсах финансового менеджмента в Русской Школе Управления.

Организация эффективной финансовой службы (финансово-экономической службы, или ФЭС) является одной из главных задач, стоящих перед финансовым директором (вице-президентом по финансам). Структура финансовой службы зависит от финансовой стратегии, от конкретных задач, стоящих перед компанией. Организация финансовой службы начинается с определения функций и задач, присущих ФЭС. Функции и задачи финансовой службы стандартны и универсальны, но при этом должны учитывать специфику деятельности предприятия и требования собственников.

Основные функции и задачи финансовой службы:

ведение бухгалтерского учета в соответствии с российским законодательством;
представление налоговой и статистической отчетности в контролирующие органы;
формирование международной финансовой отчетности;
ведение управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности;
управление финансами;
планирование и бюджетирование;
казначейство, осуществление платежей, привлечение финансирования, проведение финансовых операций;
внутренний контроль;
финансово-экономический анализ.

Иногда основные функции и задачи финансовой службы дополняются функциями и задачами, присущими смежным подразделениям, например:

Юридическое сопровождение, договорная работа
Управление рисками

По нашему мнению, расширение задач и функций финансового департамента приводит к распылению внимания руководителя финансовой службы, даже если финансовый директор отлично справляется с дополнительным функционалом.

Под функции внутри финансовой службы (финансового департамента) создаются подразделения, отвечающие за конкретные задачи.

Как правило, финансовый департамент делится на два блока:

А финансовый отдел, в свою очередь, делится на подотделы:

Отдел планирования и бюджетирования
Отдел управленческого учета, отчетности и финансового анализа
Другие

В зависимости от отраслевой специфики, масштабов бизнеса, наличия филиалов, управляющей компании, структура финансовой службы от предприятия к предприятию может существенно различаться. Компания, оказывающая услуги тысячам клиентов, нуждается в расчетном центре, основная функция которого - биллинг и контроль расчетов с клиентами. Финансовая служба производственного предприятия выделяет отдел нормирования и расчета себестоимости. Строительная компания создает сметный отдел. Холдинг со сложной юридической структурой выделяет отдел налогового планирования. Финансово-экономическая служба управляющей компании для целей оптимизации работы финансовых служб дочерних предприятий создает централизованное казначейство, отдел методологии и аудита, отдел консолидации отчетности.

Структура финансовой службы - не догма. Однажды созданная под конкретные задачи и отраслевую специфику, структура финансовой службы нуждается в периодическом пересмотре исходя из текущего этапа развития предприятия и задач, стоящих перед компанией.

Организация финансовой службы должна быть выстроена таким образом, чтобы функции смежных подотделов внутри финансовой службы не дублировались.

Эффективная организация работы финансовой службы предусматривает регламентацию положений, процедур и правил, регулирующих действия, процедуры, права и обязанности:

самой финансовой службы (См. Положение о Бухгалтерии, Положение о Финансовом отделе);
сотрудников финансовой службы (см. должностная инструкция Финансового директора, должностная инструкция Главного бухгалтера, должностная инструкция экономиста);
бизнес-процессы, владельцем которых выступает Финансовый директор (Положение о бюджетировании, регламент прохождения платежей, учетная политика и т.д.)
взаимодействие со структурными подразделениями (отражено в положениях, регламентирующих бизнес-процессы, владельцем которых выступает Финансовый директор).

Корпоративное обучение - это получение знаний и навыков сотрудниками одной компании. Наша Школа оперативно организует для компании-заказчика корпоративный тренинг или семинар с учетом отраслевой специфики и конкретных потребностей вашего бизнеса. Подробнее >>

Отзывы участников семинаров:

Читайте также: