Достоинства и недостатки бюджетирования кратко

Обновлено: 05.07.2024

Бюджетирование является одним из основных элементов систем управленческого контроля, так как обеспечивает руководству возможность осуществлять планирование, координацию и контроль. При этом, однако, процесс бюджетирования нередко является трудоемким и часто не вызывает энтузиазма у людей, вовлеченных в подготовку бюджета.

В государственном секторе процесс бюджетирования может оказаться еще более сложным, так как выразить цели государственных организаций в количественных показателях обычно сложнее, чем цели частных компаний. Например, целью частной компании может быть максимизация прибыли. Пути достижения этой цели будут отражены в бюджете, например в виде целевого показателя роста продаж или сокращения затрат. Цели организации государственного сектора, например больницы, могут оказаться в большей степени качественными, чем количественными. Целью может быть, например, обеспечение пациентам возможности записаться на прием в течение восьми недель с момента направления в больницу. Представить такую цель в количественном выражении довольно сложно, но описать, как ее можно достичь, еще сложнее.

Из этого вытекает еще одна проблема, возникающая при формировании бюджетов в государственном секторе. Представить в количественном выражении сложно не только цели, но и результаты деятельности государственных организаций. Эффективность работы частных компаний можно измерить, например, в показателях выручки от продаж. Существует прямая зависимость между вложенными ресурсами и полученными результатами. В больнице же определить связь между затратами и результатами в количественном выражении довольно сложно. Значительно проще сравнить количество имеющихся денежных средств, выделенных на решение определенной задачи, с количеством необходимых для этого средств. Поэтому бюджетирование в государственном секторе естественным образом концентрируется на затратах, а не на связи между затратами и результатами.

Приростное бюджетирование

Приростное бюджетирование представляет собой традиционный подход к подготовке бюджета. Этот подход предусматривает формирование бюджета на новый период на базе бюджетных или фактических показателей ткущего периода, которые корректируются с учетом известных или предполагаемых факторов, например инфляции или запланированного изменения цен или затрат. Очень многие студенты думают, что одним из основных недостатков приростного бюджетирования является то, что оно не учитывает инфляцию. На самом деле это не так. "Прирост" по определению подразумевает определенное увеличение. Бюджетные или фактические показатели текущего периода являются только отправной точкой.

Пример:
Бюджет школы включает затраты на заработную плату сотрудников, причем эта статья бюджета является весьма существенной. Предположим, в каком-то определенном году зарплаты сотрудников составили $1.5 млн. При подготовке бюджета на следующий год директор школы решает, что ему нужно взять на работу двух новых учителей иностранного языка с годовой зарплатой в $30,000 (до повышения), а также поднять на 5% зарплату всем сотрудникам. В результате, если повышение автоматически коснется и двух новых сотрудников, бюджет на оплату труда составит $1.638 млн [($1.5 млн + $30,000 + $30,000) x 1.05].

Преимущества приростного бюджетирования

Как уже было сказано выше, приростной бюджет подготовить легко, и, соответственно, процесс подготовки бюджета является довольно быстрым. По той же причине подготовку приростного бюджета можно поручить младшим сотрудникам.
Кроме того, приростной бюджет не только легко подготовить, но и легко понять.
Меньшее время на подготовку бюджета означает меньшие затраты.
Приростное бюджетирование предотвращает конфликты между менеджерами отделов, так как во всей организации используется единый подход.
При использовании приростного подхода можно легко увидеть последствия любых изменений. Например, можно быстро понять, что увеличение затрат на персонал в упомянутой выше школе на $138,000 вызвано наймом двух новых сотрудников и увеличением зарплаты на 5%, так как всё остальное в бюджете на зарплату остается неизменным.

Недостатки приростного бюджетирования

В приростном бюджетировании предполагается, что все текущие виды деятельности и затраты являются необходимыми, то есть не подвергаются тщательному анализу. В приведенном выше примере со школой директор включил в бюджет заработную плату двух новых учителей иностранного языка. Насколько тщательно он рассматривал вопрос о том, нужны ли школе оба этих учителя? Возможно при определенных изменениях в расписании школа может обойтись только одним учителем, но у директора нет никакого стимула осуществлять критическую оценку текущих затрат в размере $1.5 млн (конечно, при условии, что для двух новых учителей имеется финансирование).
При использовании приростного бюджетирования у директора нет необходимости обосновывать существующие затраты. Если он может доказать, что количество уроков иностранного языка увеличилось эквивалентно рабочим часам двух новых сотрудников, он может обосновать затраты на двух новых учителей. По самой своей природе приростное бюджетирование обращено, скорее, в прошлое, чем в будущее. Если в относительно стабильных отраслях такой подход может быть оправдан, то в быстро меняющихся экономических условиях он может вызвать проблемы.
При использовании приростного бюджетирования у менеджеров нет никакого стимула стремиться сокращать расходы. Более того, они могут тратить деньги просто ради того, чтобы потратить их, полагая, что если они не сделают этого в этом году, то они не получат средств в следующем, так как руководство решит, что они им не нужны.
Достижение целевых показателей часто не требует больших усилий, так как в основном эти показатели отличаются от показателей прошлого периода чисто символически. Как следствие, у руководителей нет стимула ставить перед собой амбициозные цели, а неэффективность прошлых периодов переносится в будущее. В приведенном выше примере директор школы мог бы взять на работу, например, еще одного повара для школьной столовой, если бы решил, что должна возрасти потребность в количестве обедов. При этом один из имеющихся поваров мог большую часть времени просто сидеть на кухне, ничего не делая, и поскольку никто не пересматривает существующие затраты, такая ситуация могла бы сохраняться очень долго.

Время перемен

необходимы. Для этого менеджеры должны обосновать каждый вид деятельности в своих отделах, и пока они этого не сделают, бюджет этих отделов будет равен нулю. Если менеджеры не смогут обосновать свою деятельность они не получат никаких ресурсов, что очевидно приведет к остановке работы и, вполне возможно, к увольнению. При таком подходе устраняются все необоснованные расходы и у менеджеров вырабатывается критическое отношение к бюджету. Они постоянно должны задавать себе такие вопросы, как:

Действительно ли этот вид деятельности необходим?
Что случится, если эта деятельность прекратится?
Является ли приемлемым тот уровень, на котором эта деятельность осуществляется сейчас?
Каковы иные способы осуществления данного вида деятельности?
Во что обходится данный вид деятельности?
Сопоставимы ли выгоды от этой деятельности с затратами на нее?

Ответы на эти вопросы в основном формируются путем разбивки процесса подготовки бюджета на три этапа, которые подробно рассмотрены ниже.

проанализированы затраты на каждый вид деятельности;
сформулирована его цель;
определены альтернативные методы достижения той же самой цели;
установлены показатели эффективности для вида деятельности;
оценены последствия неосуществления вида деятельности или его осуществления на различных уровнях.

Что касается последнего пункта, пакет решений может быть подготовлен на базовом уровне, представляющем минимальный уровень обслуживания или поддержки, необходимый для достижения целей организации. Для отражения более высокого уровня обслуживания или поддержки, могут быть подготовлены дополнительные приростные пакеты.

На этом этапе может быть полезен анализ "затраты/выгоды", однако в процесс бюджетирования необходимо включить, в том числе, и качественный анализ.

Например, анализ "затраты/выгоды" может показать, что минимальный уровень деятельности (вариант 1) является наиболее эффективным с экономической точки зрения. При этом, однако, этот подход может представить школу не в лучшем свете перед родителями потенциальных учеников, в результате чего кто-то из них не отправит своих детей в это учебное заведение. Можно предположить, что в результате в школу не попадет какое-то количество хороших учеников, что приведет к снижению результатов, а это, в свою очередь, окажет отрицательное воздействие на финансирование школы в будущем. Включить финансовые последствия подобных соображений в простой анализ "затраты/выгоды" довольно сложно.

(2) На втором этапе руководство должно ранжировать все пакеты в порядке сокращения преимуществ для организации. Это поможет принять решение, на что потратить средства, и в каком количестве. Такое ранжирование пакетов решений осуществляется на нескольких уровнях организации. Например, в случае со школой сотрудник, ответственный за питание, должен будет проранжировать различные пакеты решений, которые он подготовит. После этого директор осуществит ранжирование пакетов по организации питания вместе со всеми остальными пакетами, подготовленными представителями остальных функциональных участков школы.

(3) На третьем этапе осуществляется выделение ресурсов на основании выработанного порядка приоритетности.

Заключение

В заключение я хочу отметить, что ни один из методов бюджетирования не является идеальным инструментом координации, планирования и контроля. У каждого метода есть свои преимущества, и оптимальное решение находится, как обычно, где-то посередине.

Статья написана членом экзаменационного совета по курсу "Управление эффективностью бизнеса"

Бюджетирование – это процесс финансового планирования, подразумевающий создание общего бюджета предприятия с последующим распределением его на целевые нужды.

Слаженная работа организации невозможна, если в ней нет системы распределения финансов. Бюджетирование на предприятии позволяет управлять ресурсами грамотно, оценивая затраты и прибыль в каждой из отраслей.

выявить прибыльные и убыточные направления деятельности;
оптимизировать расходы компании;
поставить количественные цели работы;
составить экономический прогноз;
проанализировать показатели доходности на предприятии;
выявить необходимость структурных изменений;
проследить за эффективностью отделов и сотрудников.

Цель внедрения системы финансового планирования – оптимизация затрат. Предприятие с четким планом бюджета имеет возможность составить прогноз развития, предусмотреть возможные взлеты и падения. Политика компании становится более гибкой, а у руководства заранее готовы ответные действия на возможные экономические изменения.

Виды и функции бюджета

Обязательная характеристика бюджета – привязка к определенному периоду времени. По срокам финансовое планирование делится на виды:

долгосрочное – постановка целей и распределение ресурсов организации на 5 лет;
среднесрочное – формируется на срок от 1 до 5 лет;
краткосрочное – управление бюджетом в текущий момент времени.

Базовые функции бюджетирования:

Планирование – поиск наиболее прибыльных путей распределения финансов;
Контроль за выполнением показателей. Анализ эффективности выбранного пути развития путем сравнения поставленных и достигнутых целей;
Оценка работы. Сопоставление планов и результатов по сегментам, отделам, сотрудникам;
Мотивация персонала. В плане бюджета прописаны показатели, к которым должны стремиться сотрудники, чтобы получить материальное вознаграждение;
Координация между отделами. Информационные потоки любой организации делятся на восходящие и нисходящие. Нисходящие – это сведения, которые руководство доводит до подразделений и сотрудников. Восходящие – данные, передаваемые от сотрудников низшего звена к вышестоящим структурным объединениям. Бюджетирование помогает наладить взаимодействие между подразделениями разного уровня.
Обучение сотрудников. Внедрение системы бюджетирования влечет за собой изменения в работе менеджеров. Для достижения целей сотрудникам необходимо тщательно изучить работу собственного подразделения, приобрести новые навыки и знания.

Достоинства и недостатки системы

Чтобы оценить перспективы развития компании после внедрения системы финансового планирования, стоит изучить ее плюсы и минусы.

служит инструментом контроля за выполнением планов;
позволяет своевременно корректировать стратегию развития фирмы;
дополнительно мотивирует персонал;
позволяет анализировать эффективные и неэффективные управленческие решения прошлых периодов;
способствует координации между подразделениями и сотрудниками.

высокие затраты при внедрении системы;
невозможность предвидеть многие финансовые изменения;
неподготовленность персонала;
недостаточная мотивация сотрудников, ведущая к низкой производительности.

Эффективная система бюджетирования требует крупных временных и материальных затрат. Недостаточная квалификация сотрудников, ответственных за планирование, ведет к неверной расстановке целей. Как заниженные, так и завышенные плановые показатели демотивируют менеджеров.

Внедрение системы бюджетирования: этапы

В первую очередь необходимо определиться с типом бюджетирования, который подойдет вашему предприятию. По типу решаемых задач бюджет делится на операционный и финансовый.

Операционный отражает движение средств по определенному направлению деятельности компании. Подразделяется на бюджет продаж, производства, материальных и трудовых затрат, хозяйственных, коммерческих и прочих расходов.

Финансовый бюджет составляется с учетом всех возможных источников прибыли компании и путей их последующего распределения.

Организация системы бюджетирования в крупной компании – многоступенчатый процесс. Внедрение финансового планирования включает в себя несколько этапов.

Формирование структуры

Для составления бюджетов и контроля их исполнения в организации образуют несколько центров финансовой ответственности (ЦФО). За каждым центром закрепляются определенные задачи и обязанности. Совокупность финансовых планов всех ЦФО образует общий бюджет предприятия. При необходимости ресурсы ЦФО могут быть объединены без дополнительных затрат на адаптацию средств.

В крупных компаниях назначают один ЦФО на каждый отдел, в мелких один центр может быть назначен основным для нескольких подразделений.

Примеры центров ответственности:

Центр прибыли – контролирует баланс организации. Основная задача: проследить за тем, чтобы прибыль организации была выше, чем затраты на ее содержание;
Центр реального дохода несет ответственность за прибыль от каждого подразделения фирмы;
Центр контроля следит за соответствием реальных и планируемых показателей производительности, дохода и других;
Центр логистики – создает оптимальную цепочку перемещения сотрудников, техники, продуктов компании;
Центр инвестиций – распределение финансов между проектами. Одна из задач центра: повышение производительности отдела на основе вложенных средств.

Отдельная структурная единица – центр финансового учета (ЦФУ). Отдел следит за основными показателями расходов и доходов, выявляет причины, по которым компании пришлось понести затраты. Работа ЦФУ необходима для планирования будущих бюджетов организации с учетом возможных финансовых потерь.

Финансовая политика

На основе финансово-экономического состояния компании строится политика организации. Если деятельность управляющих органов спланирована грамотно, все внутренние процессы компании способствуют достижению материальных и стратегических целей. Вопросы финансового, налогового, управленческого учета решаются согласно выбранной политической схеме.

В большинстве современных компаний управленческие решения принимаются в ответ на какие-либо негативные изменения. Задача руководителя предприятия – разработать иную систему управления, основанную на анализе экономического состояния компании. Любые организационные действия должны соответствовать стратегическим целям предприятия, сформулированным в бюджетах.

Финансовая политика разрабатывается с целью решения задач:

увеличение прибыли;
обеспечение финансовой стабильности предприятия;
поиск инвесторов;
обеспечение прозрачности системы финансового учета как для собственников, так и для инвесторов.

Также компании необходима слаженная система учета по каждому из направлений деятельности. Производственная, оперативная и бухгалтерская документация должна соответствовать нормам, принятым при составлении бюджетов.

Подготовка информационной базы

Бюджеты и учетная документация составляется на основе анализа реальных финансовых показателей. Чтобы составить представление о возможных затратах, нужно принять во внимание состояние рынка: емкость, соотношение предложения и спроса, покупательскую способность.

Источники для сбора актуальных данных:

бухгалтерские отчеты;
статистические данные;
отчеты об аудиторских проверках;
финансовые исследования экспертов;
законодательные изменения в экономической сфере;
опубликованные отчеты компаний-конкурентов.

Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо брать за основу только данные из достоверных источников.

Составление бюджетов

Завершающий этап подготовки к внедрению системы бюджетирования – составление регламентов. Руководство утверждает свод документов, в которых поэтапно описаны бизнес-процессы: планирование, корректировка бюджетов, контроль выполнения.

Когда план работы составлен, специалисты приступают к составлению операционного и финансового бюджета на определенный срок. Как правило, финансовое планирование выполняется на один календарный год вперед.

Подходы к составлению бюджета

Существует несколько методов финансового планирования.

Автоматизация системы бюджетирования

Система бюджетирования, при которой финансовые планы предприятия представлены в электронном виде и связаны между собой, называется автоматизированной. Программное обеспечение в сжатые сроки составляет бюджеты, анализируя исходные данные. Достоинства автоматизированного планирования:

Для автоматизации бизнес-процессов нужно заранее найти источник инвестиций – спонсора или ключевого клиента. Любые разногласия при осуществлении проекта могут привести к увеличению сроков реализации или ее полному прекращению.

Выбор программного обеспечения и интеграция с уже действующими системами учета – задача IT-отдела. Чаще всего для расчетов используют программы на базе 1С или Microsoft Excel. При покупке техники компании ориентируется на финансовые возможности и совместимость с уже установленным оборудованием.

Как сделать систему эффективной

Бюджетирование на предприятии – способ повысить производительность каждого структурного подразделения и снизить общие расходы.

Советы по оптимизации финансового планирования:

обратитесь к профессионалам. Если на предприятии нет специалистов с необходимой квалификацией, воспользуйтесь услугами консалтинговых компаний;
используйте программы автоматизации, чтоб сэкономить человеческие ресурсы компании и повысить точность расчетов;
усовершенствуйте систему мотивации. При реализации схемы финансового планирования нельзя забывать о стимуляции персонала.

Управление финансами – непрерывный процесс, требующий постоянного контроля. Завершение одного бюджетного периода становится начальным этапом следующего. Система окажется эффективной только в том случае, если правильно спланирована и реализована.

Какого бы размера ни была компания, она стремится заработать деньги и потратить их на развитие бизнеса. Важно правильно корректировать финансовые потоки, составлять сметы, разбираться, куда уходят деньги фирмы, чтобы не допустить банкротства и работы в минус. Для этого требуется система бюджетирования предприятия, в статье мы расскажем, что это такое и как этим пользоваться.

Описание

Так называют обширный процесс по формированию и делению финансов, изменению имеющихся планов в соответствии с новыми фактами, управлению деньгами на основе различных показателей.

Бюджетом называют общность всех доходов и трат в любой компании. От его размера зависит, насколько успешным будет завод или магазин, и как он станет функционировать.

Понятие бюджетирования затрагивает не только юридических лиц, но и обычных граждан. Каждый отдельный человек контролирует собственные заработки и траты. Кроме того, он способен двигать и влиять на экономику государства совместно с миллионами таких же людей. Любой вправе предлагать идеи для расходования из казны государства.

Для жизни завода или офиса, любой формы деятельности жизненно необходимо грамотно распределять денежные потоки. Следует эффективно управлять текущими возможностями, чтобы преумножить будущие.

Бюджетирование — это метод понять и проанализировать, на что уходят финансы в течение периода.

Что включает в себя система: ее задачи

Все основано на планах и деньгах: собственных или заемных. При помощи распределения можно заранее узнать, как будут уходить средства в течение года, месяца или пятилетки.

Бюджетирование способствует правильной организации финансов, обдумыванию их движения. Для этого используется анализ настоящей деятельности и состояния. Если тщательно подходить к этому вопросу, удастся принимать наиболее эффективные решения относительно развития предприятия.

Текущее планирование

Это инструмент, который позволяет найти наиболее рациональные пути использования имеющихся трудовых, материальных и иных ресурсов. Если в фирме не занимаются этим, то и успешной деятельность компании назвать нельзя.

Но непрофессиональный план не учитывает целей бизнеса, а также не может стать главным для разбора и принятия решительных действий. Важно, чтобы документ составлялся знающим человеком на основе реальных данных и не для отчетности, а для практического использования. Такая документация после всех расчетов покажет, сколько реально денег у предприятия для всех проектов.

Составленный финансовый отчет в идеальных условиях должен захватить не только краткосрочные, но и далекие перспективные направления.

Оборудование

Насколько обоснованы затраты

Оформление базы для анализа

В такой отчетности легко разобраться. Она позволяет понять, насколько правильными были конкретные траты, какие из проектов оказались успешными. С ее помощью можно строить дальнейшие цели с учетом ошибок прошлого. Своевременные корректировки улучшают финансовые показатели.

Повышение эффективности

Если профессионально вести бюджетирование, то повышается производительность, развиваются прибыльные направления и минимизируются бессмысленные затраты. Рекомендуется посвящать руководителей среднего звена в дела и планы компании, чтобы они были мотивированы на достижение результатов.

Выявление и минимизация рисков

В смете обязательно становится видно все бизнес-нюансы. Можно вовремя остановить развитие направления, если оно не приносит должного результата. Слишком рискованные операции оказываются под вопросом и выполняются в последнюю очередь.

Бюджетное управление и его особенности

Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:

регулярно планировать деятельность в зависимости от показателей;
утверждать планы, которые помогают экономить и разумно расходовать финансы;
изучить основы инвестиций, внедрить их, как дополнительный источник дохода, оптимизировать имеющиеся каналы инвестирования;
оценка текущего состояния для оперативного принятия мер по улучшению;
проверка необходимости запуска запланированных проектов в зависимости от полученной прибыли;
эффективно использовать ресурсный потенциал;
укрепить финансовую позицию и дисциплинированность;
улучшить мотивацию молодых специалистов и их стремление к достижению высоких результатов;
отработка системы постановки и выполнения задач;
проверка следования законодательству и договорным обязательствам.

В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.

Какие функции выполняет

В любой компании есть задачи, которые легче оптимизировать и решить после введения контроля за денежными потоками. Они отличаются в разных сферах деятельности, но составление плана будет выполнять функционал одинаковой направленности:

планирование;
учет;
контроль.

На примере: предприятие должно запланировать свои действия, учесть затраченные ресурсы и полученную прибыль, проконтролировать выполнение.

Важные составляющие системы бюджетирования

Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.

Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.

Применение бюджета дает массу достоинств:

Через анализ фактической деятельности можно спланировать путь и направленность, как будет развиваться отдел или весь завод целиком. Сюда включаются как микрозадачи, так и их комплекс, ориентированный на улучшение позиций фирмы на рынке.
С помощью показателей легче оценивать текущее состояние и определить слабые участки, которые нуждаются в доработке.
Можно контролировать и корректировать работу всех отделов и работников. В смете указывается их профессионализм и образование, это можно задействовать для проверки профподготовленности и соответствия занимаемой должности.
Корректировать после соотношения и анализа отдельных уровней расходов. Это поможет быстрее повысить производительность и прибыль, сократить издержки на не основные цели.
Становится реально применять процесс бюджетирования сверху вниз — это способ управления, когда младшее руководство практически не привлекаются к обсуждению проблем и задач фирмы. Так учитывается цель компании, но не удается избежать сложностей с установкой отдельных бюджетов: высшее руководство редко знает о ситуации на местах.

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Так называют отдельный период планирования и распределения доходных и расходных статей. Это цикличное действие, повторяться оно будет с периодичностью, которую установят на предприятии.

Важно соблюдать последовательность этапов бюджетирования, но для чего это нужно? Чтобы не допустить путаницы, контролировать все изменения, наладить производство и увеличить прибыль.

Каждый раз это действие содержит 3 фазы:

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:

финансов;
операций;
инвестиций.

В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.

Вторая разновидность содержит:

сметы по конкретным направлениям деятельности;
косвенные налоговые траты;
баланс ликвидного имущества;
бюджеты производственных мощностей;
затраты на коммунальные услуги;
амортизация;
расходы на хозяйство.

Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.

Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:

создание новой продукции;
планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
покупка и запуск техники;
постройка объектов любого назначения.

Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.

Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.

Бюджет организации и его состав

В широком понимании это учет всех активов. При более тщательном разборе это множество документов, результатов и анализа, которые позволяют составить несколько смет для планирования дальнейшей работы.

О главных типах мы говорили выше. Состав проще представить в виде небольшой схемы:

Если бюджетирование выполняется добросовестно и эффективно в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления и после этого, - то это принесет многочисленные выгоды как организации в целом, так и ее сотрудникам.

Преимущества бюджетирования

Если бюджетирование выполняется добросовестно и эффективно в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления и после этого, то это приносит многочисленные выгоды как организации, так и ее сотрудникам. В частности, сам процесс бюджетирования:

побуждает к планированию;
выполняет координирующую роль;
выполняет организующую роль;
способствует инициативе;
дает средство контроля.
Бюджетирование побуждает к планированию

Начальная стадия составления бюджетов действительно побуждает сотрудников, подразделения и предприятие смотреть вперед и планировать, учитывая все обстоятельства, рассчитывая вероятные доходы, определяя вероятные расходы, узнавая, от чего они зависят, и т. д. Ясно, что такое предварительное планирование (и, конечно, постоянное планирование с внесением корректив, а также с составлением и согласованием новых бюджетов) является преимуществом, потому, что оно заранее помогает определить жизнеспособность различных видов деятельности, их вероятные последствия, состояние денежных средств, возможные получения прибыли или убытков. Поэтому вы сможете действовать скорее "до того как", чем "после того как", чтобы воспользоваться преимуществом имеющихся возможностей и избежать проблем.

Составление вариантов различных бюджетов, а затем сведение их в единый основной бюджет может помочь скоординировать действия сотрудников и подразделений внутри компании. Надо надеяться, что все сотрудники хорошо знают свои бюджеты, согласны с ними, понимают, как они соотносятся с другими бюджетами, и осознают те косвенные воздействия, которые будут иметь место, если отдельный бюджет не будет согласован с другими. Бюджетирование может оказать объединяющее действие, когда все работают как одна команда, чтобы добиться успеха каждого, получая требуемые доходы и не превышая установленных расходов.

Во многих отношениях бюджетирование, можно сказать, выполняет организующую роль для работы отдельных сотрудников, подразделений и для предприятия в целом, устанавливая рамки, в пределах которых следует работать, определяя направления деятельности. Оно также помогает установить финансовую ответственность работников, осуществляющих контроль, и/или менеджеров, делая их ответственными за успех или невыполнение заданий их отделами и/или подразделениями. Бюджетирование помогает понять, чего конкретно их команды должны достичь, чтобы сохранить направление движения предприятия. Бюджетирование также позволяет количественно определить финансовые цели, в направлении которых следует работать.

Бюджетирование может побуждать людей работать старательнее и делать работу лучше. По сути бюджеты устанавливают требуемые стандарты и в результате превращаются в цели, которых нужно достичь, чтобы получить определенный доход, к тому же - к определенным датам; поддерживать положительное состояние денежных средств; сохранять расходы в согласованных пределах и т. д. Ясно, что существуют многочисленные способы стимулирования сотрудников, но шанс достичь цели, получить признание и одобрение за достигнутый успех - это серьезный стимул.

Более поздние этапы, связанные с соблюдением бюджетов (надо надеяться, успешным), дают возможность отдельным сотрудникам, подразделениям и предприятию осуществлять более строгий контроль за своей деятельностью (сравнивая плановые показатели и фактические результаты, определяя отклонения и необходимое для этого корректирующие действие, а затем предпринимая шаги, позволяющие управлять ситуацией, уделяя внимание трудностям до того, когда станет слишком поздно).

Недостатки бюджетирования

Несмотря на многочисленные преимущества, бюджетирование имеет и некоторые недостатки - даже если вы попытаетесь уменьшить их насколько возможно или вообще избавиться от них. А именно бюджетирование может:

увеличить объем бумажной работы;
потребовать затрат времени;
быть лишенным гибкости;
вызвать недовольство сотрудников;
продвигаться медленно.

Даже когда бюджетирование хорошо отлажено и поэтому выполняется в соответствии с установленными процедурами, все равно оно остается процессом, требующим затрат времени. Еще больше времени требуется на этапе внедрения, когда система разрабатывается, проверяется и отлаживается. На кого бы ни была возложена полная ответственность за ее внедрение (а обычно это финансовый директор или главный бухгалтер), для выполнения этой работы необходима существенная часть его или её времени. Эта работа также займет большую часть времени даже менеджеров на уровне подразделений - как в связи с деятельностью, так в отношении времени, необходимого для обдумывания. Однако с течением времени и при условии хорошей работы системы потребуется меньше времени (хотя довольно регулярного) для ее выполнения.

Вся концепция бюджетирования - доходы, которых планируется достичь, да еще и к определенным срокам, расходы, которые нужно удерживать в определенных пределах и не превышать их, - все это может показаться чрезвычайно негибким и ограничивающим в действиях. Очевидно, что работа с бюджетом, выполняемая впервые, может содержать неточности. Например, подразделения или отделы, занимающиеся исследовательской работой, не вписываются в рамки негибкого бюджета, в то время как у других подразделений или направлений расходы тесно связаны с продажами. Иногда в процессе работы над бюджетом изменяются обстоятельства. Поэтому важно, чтобы бюджет не был совершенно неподвижным, - должна оставаться возможность корректировать его как нужно и когда нужно.

Довольно часто сотрудники встречают бюджеты с недовольством, особенно явно выражающимся на уровне подразделений или отделов. Многие сотрудники с подозрением относятся к внедрению систем бюджетирования, полагая, что это чуть больше, чем упражнение в сокращении расходов, а возможно, - даже признак приближающегося сокращения рабочих часов, сокращение штата и т. д. И неудивительно, что такое недовольство становится более сильным и более существенным, если бюджеты скупые и жесткие.

Вполне возможно уменьшить или даже устранить любое раздражение путем привлечения каждого сотрудника на начальном этапе к составлению бюджета. Чем глубже будет вовлечение сотрудников, тем больше будет их отдача при проведении последующей (согласованной) деятельности.

Разработка эффективной бюджетной системы действительно требует времени - большая часть из впервые составленных бюджетов почти наверняка будет часто и существенно изменяться, вероятно, вследствие отсутствия опыта и наличия сверх оптимистичных или излишне осторожных суждений. По мере исправления начальных ошибок, на которых учатся, и по мере извлечения из них опыта бюджеты будут становиться намного точнее.

Однако как свидетельствует (очень) приблизительный существующий опыт, обычно требуется от одного до двух лет для разработки надежной системы и ее эффективного использования.

Процедуры бюджетирования

Процедуры бюджетирования в разных организациях различны. Однако большинство компаний проделывает одинаковые серии шагов, как показано на рис. 1. Обычно их последовательность такова:

составление прогноза продаж;
составление прогноза производства;
составление прогноза капиталовложений;
составление прогнозов подразделений;
бюджетный комитет получает прогнозы;
бюджетный комитет составляет основной бюджет;
бюджетный комитет утверждает отдельные бюджеты;
отчет об отклонениях составляется регулярно;
определяется корректирующее действие;
выполняется корректирующее действие.
Составление прогноза продаж

На этом этапе правильно было бы объяснить разницу между прогнозом и бюджетом. Хотя они по всем направлениям и целям выглядят одинаково, прогноз показывает вероятность того, что произойдет, будет требоваться и т. д., а бюджет определяет то, чему следует произойти. Поэтому прогноз продаж составляется менеджером по продаже и его/ее командой и показывает вероятную продажу на предстоящий месяц и год (в зависимости от обстоятельств). Чаще всего прогноз продаж следует составлять первым просто потому, что большинство компаний основывают свою деятельность и планируют расходы, исходя из ожидаемых доходов.

Затем, обычно на базе уже составленного прогноза продаж, составляется прогноз производства. При этом менеджеры исходят из производственной мощности, представляющей собой наибольшее количество продукции, которое может быть изготовлено предприятием за данный период. Производственная мощность оценивается менеджером по производству и его/ее коллегами. После этого в соответствии с уровнем планируемых продаж и с учетом уровня начальных запасов, а также требуемого уровня запасов в конце отчетного периода устанавливаются планируемые объемы производства. Из этих цифр получают и соответственно распределяют прямые материальные затраты, прямые трудозатраты и накладные производственные расходы.

В некоторых случаях сначала будет составлен производственный бюджет, особенно, если производственная мощность ограничена, при этом продажи должны ей соответствовать, а не наоборот.

Независимо от ситуации необходимо, чтобы прогнозы продаж и производства составлялись в унисон и были тесно связаны друг с другом.

Читайте также: