Алмаз левитта кратко и понятно
Обновлено: 04.07.2024
Во второй половине ХХ века исследователи неоднократно пытались разработать универсальные модели организации и систем управления, среди которых заслуживают внимания следующие:
модель Ларри Грейнера;
теория жизненных циклов организации Ицхака Адизеса;
модель шести ячеек Марвина Вайсброда;
системно-эволюционный подход к развитию организации Бернарда Ливехуда.
Если модифицируются задачи – это трудный процесс, может потребоваться что-то новое, например, построить фабрику;
Если модифицируются технологии – это дополнительные усилия для приобретения новых навыков и знаний;
Если модифицируется структура – это появление потребностей в новых ролях и перераспределении ответственности;
Если модифицируется персонал – это появление необходимости в создании новых ценностей, норм, отношений, межличностных взаимодействий и нового поведения.
Более детализированную модель, сохраняющую, однако, идею Левитта, предложила Маргарет Сейнер, известный британский консультант. Она рассматривает не 4, а 8 граней организационной системы (люди, задачи, структура, принятие решений, культура, информационные системы, системы контроля и вознаграждения) в контексте предъявляемых окружающей средой требований и фактических результатов действий.
Модель рассматривает компанию как единое целое и представляет собой структуру, позволяющую диагностировать организационные проблемы и разрабатывать программы действий. Эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести.
Т. Питерс и его коллеги рассматривают следующие 7 основных компонентов:
Структура (structure) – оформленное базовое функциональное и ролевое распределение сотрудников организации, лежащее в основе систем взаимоотношений, бизнес-процессов и прочих аспектов организации;
Системы и процедуры (systems) – формальные и неформальные процедуры реализации процессов внутреннего и внешнего организационного взаимодействия;
Стратегия (strategy) – наиболее общие принципы функционирования и развития организации;
Сумма навыков (skills) – накопленные знания и технологии, оформленные в виде инструментария организации; способность организации принимать решения и действовать;
Состав персонала (staff) – сотрудники организации;
Стиль управления (style) – культура организации, т.е. совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений, символов, реакций и отношений, принятых в организации и разделяемых большинством сотрудников;
Совместно разделяемые ценности (shared values) – основополагающие ценности организации, определяющие смысл ее существования; фундаментальные идеи, на которых строится бизнес.
В идеальной организации каждый из S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели.
Сумма навыков персонала
Совместно разделяемые ценности
ШО?ХДЕ?КАДА? запись закреплена
"Алмазная модель" Г. Левитта
Гарольд Левитт в своей модели сделал основной акцент на системной природе организации. "Алмаз Левитта" является целостность четырех компонентов: технологии, миссии, задачи, структура и персонал (рис. 6.2).
Смысл этой управленческой модели заключается в анализе того, как могут (или должны) измениться "грани алмаза", при изменении одной из них, например:
- Если модифицируются миссия и задача - это сложный процесс, может потребоваться, например, добавить новый вид деятельности, создать новое подразделение, построить новый цех или др.
- Если модифицируется технология - это дополнительные усилия для получения новых навыков и знаний.
- Если модифицируется структура - это появление потребностей в новых ролях и перераспределении ответственности.
- Если модифицируется персонал - это появление необходимости в привитии новых ценностей, норм, отношений, межличностного взаимодействия и нового поведения.
Приведенная модель позволяет в упрощенной форме представить внутренние составляющие организации, показать характер существующих в ней связей, и может быть использована как инструмент анализа при изучении различных типов организационных систем.
Модель распределенного лидерства Клауса Новака и Манфреда Геллерта. При разработке данной модели авторы при обозначении и описании командных ролей опирались на категориальный аппарат М. Белбина. Относительно модели М. Белбина количество ролей было сокращено до шести: администратор (модератор), организатор (координатор), креативный генератор идей (мозговой центр), связной (диспетчер), трудоголик (душа команды), детализатор (завершитель), он же контролер (критик).
Существенное сокращение авторами новой лидерской модели объясняется ими как желание убрать частичное дублирование содержания ролей, совершенствования ролевых компетенций при работе с командой [399].
стратег-инструктор (ставит задачи, разъясняет цели, показывает, куда и как двигаться, что и зачем делать);
администратор (распределяет работы, ставит всех по рабочим местам, пытаясь соединить в единую рабочую упряжку Лебедя, Рака и Щуку);
наставник (разъясняет, учит и водит за руку до тех пор, пока у каждого не включается голова);
критик (оценивает степень здравомыслия в безответственных проектах окружающих);
мотиватор (размахивает флагом и развешивает конфетки, отчего всем хочется бежать как можно быстрее);
погоняльщик (погоняет ленивых и задумчивых);
контролер (следит за качеством, временем и людьми и чуть что – стучит погоняльщику и командиру);
командир (изрыгает пламя и кричит распоряжения, после чего препирательства прекращаются и всем все становится понятно);
солнышко (всех согревает, мирит, дружит и радует);
исполнитель (делает все, что ему со всех сторон все говорят) [244].
Теория распределенного лидерства может быть реализована лишь в определенных условиях. Во-первых, команда или группа должна состоять из людей примерно одинакового интеллектуального, культурного и социального уровня, во-вторых, участники группы должны владеть навыками эффективных коммуникаций, командной работы и основами как лидерского поведения, так и поведения ведомых.
Как показывают многочисленные исследования, важнейшим фактором лидерской эффективности постепенно становится умственная связь между лидером и последователями, отношения между которыми носят нелинейный характер. Подобные изменения в процессах лидерства детерминируют переход к коллективному, а затем и латентному лидерству.
На основе многочисленных социологических исследований и анализа научной литературы профессор Су Ик Лянг доказывал важность и необходимость коллективного лидерства и утверждал:
в современных условиях наметился общий сдвиг от одиночек (героев) к коллективному лидерству;
лидерство больше не ассоциируется с индивидами на вершине иерархии, а скорее становится более распределенным среди исполнительных руководителей и даже с линейными руководителями;
важнейшее требование для эффективного лидерства связано с формированием интенсивного коллективного разума совместно с заботливой и поддерживающей культурой в организации;
форма лидерства должна быть адаптирована и зависеть от типа активности и решаемой проблемы, т. е. более ситуативно зависимой;
лидерство прямо пропорционально зависит от личностных качеств, характеристик и ожиданий взаимодействующих субъектов;
в коллективном лидерстве прямая связь умов, т. е. умственная связь между лидером и последователями является критическим фактором;
внутри коллективного лидерства возникает новая категория лидерства – переходное (transitional) лидерство;
Представляет интерес концепция виртуального лидерства. По мнению многих исследователей, такое лидерство представляет собой сочетание мышления и поведения, высоких профессионализма и личностных качеств. При выполнении этих условий присутствие лидера становится латентным, когда лидер с таким мастерством управляет процессами так, что последователи не осознают и не замечают его намерений.
личностную независимость и ответственность;
навык построения сообщества единомышленников;
лидерство посредством создания ожиданий: доверия, предоставления возможностей и возвышение;
поиск смысла жизни;
ориентацию на долгосрочную перспективу.
Используя эти инструменты, лидер способен освоить разнообразные стили достижения целей и добиться решения поставленных задач [865].
Каждая группа понимала, чувствовала, что она занимается решением важных, жизненно необходимых проблем, является своеобразной миссией. В каждом случае реализация задачи доминирует над всеми другими соображениями. Она поражает, шокирует и опьяняет. Межличностные отношения в данном случае играют второстепенную роль.
Горячие группы очень сложно, практически не реально контролировать. Это может вызвать определенное недовольство некоторых руководителей, предпочитающих полный контроль за работой подчиненных. Однако, чтобы воспользоваться всеми преимуществами горячей группы, руководители должны найти особые способы поощрения этого уникального типа общественной структуры [559; 860].
усилий, преданности и ответственности, проявляемых последователями для решения поставленных задач;
понимания того, что последователям необходимо сделать, и обладания необходимыми навыками для реализации задуманного (как сделать);
применение эффективных методов деятельности и соответствующей организации труда;
готовности членов команды к сотрудничеству и совместной командной деятельности;
ресурсов и поддержки команды;
соответствия усилий и действий всех членов команды.
Задача лидера – определить, какие из перечисленных факторов наиболее важны в настоящее время и присутствуют ли они в достаточном количестве. Если данные элементы слабо развиты или отсутствуют вообще, лидер должен обратить особое внимание на напряженность работы и мотивацию командной деятельности [993].
Г. Юкл также разработал важнейшие поведенческие категории лидеров. Его исследования помогают сформировать поведенческую модель эффективного лидера, просчитать продуктивность действий. Все это делается для того, чтобы в сложнейших современных условиях вывести лидерские процессы на качественно новый уровень.
В модели Г. Юкла эти категории выступают как конкретные действия по реализации различных направлений лидерской деятельности различных уровней.
Как утверждают многие ученые, исследование Г. Юкла позволяет проследить сильное влияние, которое оказывает деятельность лидера на последователей, атмосферу в коллективе и результаты работы организации в целом [993].
экстраверсия (высокий уровень выраженности – представлена такими характеристиками, как напористость, энергичность, активность);
нейротизм (низкий уровень выраженности – представлен такими характеристиками, как эмоциональная стабильность, уверенность);
сознательность (высокий уровень выраженности – представлена такими характеристиками, как организованность, ответственность, надежность, настойчивость);
доброжелательность (высокий уровень выраженности – представлена такими характеристиками, как склонность к сотрудничеству, не эгоистичность, доброта) [431].
Наиболее известными представителями ценностных теорий лидерства являются Роберт Гринлиф, Кристофер Ходжкинсон, Гилберт Фейрхольм, Михаэль Мэмфорд, Эдвин Холландер, Кекиль Джибб, Сьюзан и Томас Кучмарски. В работах данных исследователей ценность понимаются как сложившаяся в условиях цивилизации и непосредственно переживаемая людьми форма отношения к общезначимым образцам культуры и к тем предельным возможностям, от сознания которых зависит способность каждого индивида проектировать будущее и сохранять в памяти прошлое.
В своих работах по философии лидерства К. Ходжкинсон предложил оригинальную парадигматическую типологию ценностей, которая базируется на четырех основаниях: предпочтении, консенсусе, последствиях, принципах. Для каждого уровня и типа ценностей он предложил психологические и философские соответствия. В проблемном поле ценностной теории им разработана оригинальная типология лидерства, выделены четыре лидерских архетипа – карьерист, политик, техник, поэт, и на ее основе описан процесс лидерства. Он предложил функциональную типологию, определяющую ряд философских обязанностей, которые существуют в управлении и которые лидер в идеале должен выполнять [803].
Хорошего лидера от плохого руководителя, сильного – от слабого, по мнению К. Ходжкинсона, отличает способность регулировать ценностные конфликты, анализировать информацию, определять мотивы деятельности своей и последователей, определять ценностные приоритеты и учитывать их при принятии управленческих решений, полагаясь не только на свою интуицию, но и на логический анализ [285; 286; 803].
Г. Фейерхольм предложил новую парадигму ценностей лидерства, основанную на выборе действий, определяющих моделирование и развитие ценностей, объединяющих людей, создающих культуру доверия и высокой мотивации и морали. Ученый сформулировал базовые для социологии лидерства ценностные ориентации и принципы, показал, что назначение лидера – в интернационализации ценностно-нагруженных принципов, способствующих решению общих для организации задач, а также проанализировал лидерство как процесс, отраженный во взаимоотношениях лидер – последователь, разработке моральных обязанностей перед последователями, укреплении их доверия к лидерам [742–745].
В этом исследовании ученые отметили, что люди должны иметь набор ценностей, которые они разделяют и которым верят. Но в последние десятилетия из-за кризисов, слияний предприятий и сокращения персонала вековые ценности и ценностные ориентации ушли на второй план, оставляя людям чувство неудовлетворенности и предательства, замешательства и апатии к работе. В результате многие американские корпорации потеряли дух и лояльность своих сотрудников, а также конкурентное преимущество.
С. и Т. Кучмарски на основе многочисленных социологических исследований и экспериментов построили свою ценностную модель на основе двух базовых положений: лидер оказывает огромное влияние на развитие ценностей и норм отдельных членов и организации в целом; лидерству, основанному на ценностях, можно и нужно обучаться в процессе деятельности.
Исследователи утверждали, что лидерами становятся не сразу. Лидерство формируется в результате накопления опыта, причем этот процесс непрекращающийся. С. и Т. Кучмарски предложили четыре основных способа формирования морально-нравственных норм и ценностей в организациях:
использование в работе проверенных идей, способных помочь лидерам и сотрудникам повысить свою самооценку и значимость для организации;
создание стратегии социализации, набора и обучения сотрудников, направленной на их эффективную интеграцию и формирование корпоративной культуры;
разработка методов, направленных на формирование лидерских навыков и принципов в управлении организацией;
создание механизмов, способных помочь лидерам и последователям совместно работать над повышением морально-психологического климата в коллективе, формированием более благоприятных отношений и настоящей страсти в работе [853].
Ценностная модель лидерства С. и Т. Кучмарски базируется на двух важнейших принципах. Первый из них заключается в том, что лидер как отдельно взятый индивид оказывает значительное влияние на развитие ценностей и норм конкретных членов и коллектива в целом. Все, что лидеры делают, говорят, проповедуют, с интересом наблюдается, обсуждается и интерпретируется их последователями. От лидерского влияния нельзя уклониться или отбросить его. Оно – сущность лидерства, которую все должны осознавать как факт и правильно использовать для формирования корпоративных ценностей.
С. и Т. Кучмарски анализируют шесть основных ценностей и качеств, составляющих основу нового типа лидера: смиренность, прозрачность, сострадание, включенность, сотрудничество, решительность [851].
Первые пять качества – это традиционные качества и говорят сами за себя, но шестое качество является уникальным и означает, что лидер понимает и принимает во внимание человеческое состояние последователей и делает возможным для каждого члена команды, чтобы понять их личную ценность и оценить личный вклад в успехи совместного дела [851].
Исследователи предлагают сделать семь шагов, которые необходимы для достижения новых целей лидерства: ведите постоянную работу над собой; спрашивайте, кто ты? спрашивайте, кто они? найдите общий язык; разработайте маршрут для последователей; выразите свою профессиональную страсть, не теряя достоинства и творчества; оставьте немного денег на столе. Супруги Кучмарски убеждены в глубине и правильности, важности и точности каждого из этих семи предложенных шагов и привели реальные примеры, как сформировать инновационный тип лидерства [851].
С. и Т. Кучмарски в своих работах постоянно утверждали, что лидерами становятся не сразу и не на век. Лидерство развивается в результате целенаправленной деятельности, накопления опыта, причем анализ лидерства и формирование личностных лидерских качеств – это постоянный и непрекращающийся процесс [853].
Алмазы образовывались глубоко под землей, и в течение миллионов лет выталкивались на поверхность вулканами. Внутри земной коры их содержится немало и сегодня, но промышленная добыча этих камней ведется на ограниченном количестве месторождений. В докладе об алмазах как полезном ископаемом основное внимание нужно уделить свойствам этого материала и способам его добычи.
Физические свойства алмаза
Эти камни, пожалуй, одни из самых дорогих ценностей нашей планеты. Например, алмаз ювелирного качества Куллинан весом 621,35 грамм является самым большим в мире и стоит 200 миллиардов рублей. За него можно купить 4 тысячи автомобилей Bugatti или 5 тысяч самых лучших квартир в центре Москвы.
Алмаз на самом деле является одним из самых твёрдых природных минералов. Его показание по шкале твердости равно 10. А вот рубин с твердостью равной 9 при шлифовании в 140 раз мягче алмаза, а по шкале Мооса мягче почти в четыре раза. Под твердостью понимается свойство материала сопротивляться внедрению более твердого тела. Обычно это царапанье или шлифование.
Удивительно, но этот минерал тверд только к истиранию и царапанью. Оказывается, что он довольно хрупок и его можно расколоть даже легким ударом. Об этом не следует забывать всем, кто обращается с изделиями из бриллиантов. В то же время любые кислоты и изменения температуры в обычных условиях этому камню нипочем.
Прозрачные, без каких-либо включений алмазы гранятся и являются драгоценными камнями первого порядка. Оценка качества полученных бриллиантов требует колоссального опыта. Необходимо знать цвет, чистоту, совершенство огранки и массу камня в каратах. В ювелирных целях используется не более двадцати процентов, всех добываемых минералов. Очень большой редкостью являются минералы в сотни и тысячи каратов.
Основные месторождения минерала
Выдающиеся бриллианты, обретшие всемирную известность благодаря своей красоте и различным историям, носят собственные имена. Список самых известных бриллиантов:
Россия лидирует в деле алмазодобычи. Она стала мировым лидером с 2010 года. И это неслучайно, ведь в мире совсем немного стран, которые могли бы похвастаться такими богатыми месторождениями.
Главными производителями алмазов помимо России являются:
- Австралия;
- Ботсвана;
- Канада;
- ЮАР;
- Ангола.
Главный вклад в эту победу внесла Якутия, где в городе Мирном добывается основная доля российских алмазов. И хотя добыча драгоценных кристаллов в Якутии ведется не только в Мирном, но именно этот город считается алмазной столицей российского государства.
Началась добыча российских алмазов не в Якутии, а на Урале в Пермской губернии в 1829 году. Первые 22 якутских минерала были найдены 7 августа 1949 года на косе Соколиная в 135 километрах от города Мирного. Их нашли геологи под руководством Григория Хаимовича Файнштейна — геолога, чье имя также вошло в историю мировой алмазодобычи.
По трещинам в земной коре магма продвигалась на поверхность, и когда вышележащие слои уже не в состоянии были препятствовать давлению горных пород, происходил взрыв и образовывались вертикальные геологические тела, называемые кимберлитовыми трубками взрыва.
Первая такая трубка была обнаружена в провинции Кимберли на юге Африки, откуда и пошло это название. Сейчас в Якутии найдено полторы тысячи кимберлитовых трубок.
Процесс добычи руды в Якутии
Работа на шахте ведется в три смены без выходных и праздников. За сутки добываются полторы тысячи тонн породосодержащей руды. Пустой руды тут быть не может потому, что возможности месторождения специалисты просчитывают заранее, чтобы не было убытков.
Добытую породу отправляют на обогатительную фабрику, где извлекают сами алмазы. Этот процесс довольно длительный и многоэтапный. Щёковая дробилка работает круглосуточно. За 24 часа через нее проходит шесть тысяч тонн сырья, добытого в карьерах и шахтах.
С дробилки по ленточному конвейеру сырье перемещается внутрь огромной мельницы диаметром в 7 метров. Тут измельчение происходит при помощи воды, с которой смешивается алмазосодержащий материал, далее он попадает на так называемые грохоты.
Камни просеивают как муку, пропуская через сито. В процессе они делятся на группы в зависимости от размера. В сепараторе происходит выделение крупных кристаллов. Алмаз имеет свойство светиться в рентгеновских лучах и затем некоторое время после облучения он еще продолжать светиться. Фотоэлемент видит это свечение и отсекает крупные камни.
Всех этих процедур может оказаться недостаточно, и в итоге среди алмазов иногда могут попадаться обычные камни. Отделить драгоценный материал окончательно и бесповоротно могут только люди. Они вручную заканчивают то, что начали машины.
Оценка формы, качества и цвета
В специальном центре сортировки алмазов решается судьба каждого отдельно взятого камня — куда он пойдет на технические нужды или на ювелирные. Задача вибрационного щитового грохота — разделить мелкие кристаллы в зависимости от их размера на классы. Для этого применяется от 4 до 8 сит. За один раз в агрегат помещается полторы тысячи камней.
Вибрационный грохот делит на группы самые мелкие кристаллы, камни, что побольше, — это удел развесочных аппаратов, ну а сортировкой самых крупных минералов занимаются люди. Общая задача — классифицировать камни по размеру и весу.
Разработано 16 размерно-весовых групп алмазов, позже к ним добавляются 10 видов форм камней, 5 вариантов качества и 10 цветовых классов. В итоге получается 8 тысяч позиций.
Определением формы, качества и цвета кристаллов занимаются оценщики. Для этого они используют микроскопы и лупы. Через руки этих специалистов за час проходят десятки алмазов, а когда речь заходит о мелких экземплярах, тогда они исчисляются сотнями. Причем каждый камень эксперты оценивают по три раза, ошибки тут недопустимы.
Плохих и ненужных алмазов не бывает — в дело идут все. Еще в древности китайцы активно использовали эти камни для полировки своих ритуальных топоров, которые были сделаны из корунда — менее твердого природного материала. Сегодня 60% добываемых алмазов идет для промышленных целей, а 40% — на ювелирные.
Для производства ювелирных изделий камни после долгого и сложного отбора оказываются на гранильном заводе. Здесь они меняют свой внешний вид и название — они становятся бриллиантами.
Огранка на гранильном заводе
Прежде чем приступить к работе, камни взвешивают на особенных каратных весах. Карат — это стручок рожкового дерева, семена которого в древности служили мерой массы драгоценных камней или жемчуга на базарах Ближнего Востока. Один карат соответствует 200 миллиграмм.
Сначала камень визуально изучают на наличие дефектов, и определяют цвет. Затем при помощи специальной программы получают 3D модель камня, позволяющей определить какой будет максимальный выход бриллианта. Лазером наносится метка будущей площадки бриллианта.
В цехе распиловки каждый камень закрепляется и распиливается в том месте, где была нанесена лазерная метка. На это уходит от трех часов до недели. Для распилки камней используются тонкие медные пластины, которые смазываются алмазной пастой, состоящей из технического масла и алмазного порошка.
Распиленные алмазы в итоге оказываются у огранщиков. В одном цехе работают автоматы, а в соседнем помещении — люди. И те и другие для работы используют ограночный круг, покрытый тонким слоем алмазной пыли. Конечно, качество ручной работы отличается в разы и ценится гораздо выше. Главная задача в этом деле — получить камень максимальной стоимости, то есть огранщики должны свести к минимуму потери при обработке.
В среднем теряется от 30 до 70 процентов веса. Качество работы огранщиков проверяется технологами. Экспертная оценка заключается в сравнении камня с другими бриллиантами. Она проводится по четырём параметрам (4"С"):
- определение массы камня в каратах;
- определение цвета бриллианта и его интенсивности при стандартном освещении;
- чистота камня, выявление всех его внутренних несовершенств (дефектов);
- качество огранки и финишной обработки.
Классическая форма огранки круглая — 57 граней или фасет. Формула классической огранки была выведена в начале ХХ века при помощи специальных расчетов и была признана идеальной, потому как позволяла показать всю красоту камня.
На последнем этапе — ювелирном заводе ограненные алмазы или бриллианты обретают свое место жительства в кольцах, сережках кулонах или часах.
Таким образом, значение алмазов в жизни человека трудно переоценить. С древних времен его считали камнем сильных людей. По многим поверьям он придает силу, отвагу, мужество и доблесть. Без него невозможно представить ювелирное дело, а также работу промышленности в сфере оптики, электроники и других отраслях.
Читайте также: