Ответственность участников проекта конспект

Обновлено: 20.05.2024

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;

расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;

заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Как правило, основными участниками проекта являются:

Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.

В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.

Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.

Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

Инвестор - сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

Менеджер проекта – ключевая фигура в управлении проектом

Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды управления проектом.

Ответственность и состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с Заказчиком и/или уставом проекта (для внутренних проектов).

Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:

Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;

Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;

Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;

Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;

Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;

Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта.

Команда проекта и команда управления проектом

Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур.

Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и/или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение.

Команда проекта создается целевым образом на период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.

Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем.

Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду (структурированную по пакетам работ или по подпроектам).

Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные:

роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ);

Проектный офис

В крупных проектах могут выделяться администратор и офис проекта, оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций.

Проектный офис - это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.

В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

Офисы поддержки отдельных проектов или программ довольно часто создаются для масштабных, сложных проектов и программ с целью централизации и оптимизации процессов управления проектом и подпроектами. Подобные проектные офисы (штабы проектов) являются частью систем управления конкретными проектами и их необходимость, как правило, не вызывает сомнений. Функции офиса могут включать интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль качества.

Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.

Опыт показывает, что наиболее сложным, с точки зрения создания и внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время, именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне.

Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки и развития корпоративной системы управления проектами:

так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:

Административную поддержку менеджеров проектов и выполнение отдельных процессов управления на уровне проектов;

· Куратор проекта – осуществляет общее руководство ходом реализации проекта, ответственный за обеспечение финансирования работ и выделение необходимых ресурсов для выполнения проекта. Предоставляет полную информацию о ходе проекта заказчику.. Является специалистом в области проектной деятельности.

· Руководитель проекта – ответственный за формирование команды проекта, распределение ресурсов, организацию взаимодействия между участниками проектной команды и куратором, а также за планирование, организацию и контроль выполнения работ по достижению целей проекта с требуемыми затратами, качеством и в заданный срок. Осуществляет управление рисками проекта, управление процессом решения проблем, принимает участие в разрешении противоречий в проектных решениях.

· Менеджеры проекта – ответственные за организацию и реализацию отдельных работ по проекту

Коммуникации проекта:

Для эффективного управления проектом необходимо управлять коммуникациями как внутри проектной команды, так и с внешними заинтересованными сторонами.

варианты коммуникаций:

· осуществление деловой переписки по электронной почте;

· проведение совещаний, на которых обсуждаются вопросы динамики реализации проекта и принимаются решения по дальнейшим задачам проекта;

· проведение совещаний на уровне куратора проекта 1 раз в месяц в случае невозможности принятия эффективного решения по проекту на уровне руководителя проекта.

· проектные документы подписываются лицами, имеющими полномочия для принятия решений по проекту, в печатном виде.

Таблица 11.

Ключевые операции проекта

Номер этапа	Наименование Этапа	Запланированный результат
1	Согласование проекта с заказчиком	Одобрение заказчиком проекта
2	Совещание по поводу того как минимизировать или полностью исключить риски проекта	Минимизация рисков
3	Ликвидация маркетинга FURNATUR	Прекращение деятельности устаревшего маркетинга на FURNATUR
4	Начать поиск кандидатов для отдела маркетинга и назначение даты собеседования для приема на работу	Список кандидатов на собеседование и установка даты
5	Создание проекта по ремонту помещения	Проект по ремонту помещения
6	Поиск и фокусировка наиболее целесообразного оборудования для отдела	Перечень максимально полезного оборудования
7	Поиск бригады строителей для ремонта	Выборка из нескольких бригад
8	Переговоры о скидках и минимальных сроках поставки оборудования для офиса с разными фирмами	Максимально низкая цена в уговоренные сроки на оборудование в офис
9	Утвердить с куратором бригаду строителей и офисное оборудование	Положительный ответ от куратора
10	Начало ремонта	Начало ремонта
11	Оплата офисного оборудования	Оплата
12	поиск максимально удобного тарифа для связи для отдела маркетинга	Максимально не дорогой и удобный тариф для связи для маркетологов
13	поиск телефонов с максимальной полезностью для отдела	Телефоны с минимальной наценкой и самыми необходимыми функциями
14	покупка тарифов и телефонов	Выгодная покупка телефонов и тарифов
15	собрание с ген. Директором FURNATUR и заказчиком в одном лице, для подбора наиболее эффективной стратегии мотивирования отдела маркетинга	Отличная стратегия на мотивацию будущих маркетологов
16	встреча с куратором, предоставление отчета о выполненной работе	Положительный отчет и приемка его
17	встреча с кандидатами для отдела маркетинга, отсев и прием на начало работы по оговоренной дате	Лучшие кандидаты из списка для дальнейшей работы в офисе
18	приемка ремонта офиса	Приемка ремонта в офисе
19	установка офисного оборудования	Установка оборудования
20	собрание с будущими работниками офиса, собеседование, мини коучинг и расстановка целей, знакомства работников друг с другом	Собрание с будущим офисом и замотивирование их на успешную и долгу и счастливую работу
21	планирование дат для коучинга всего отдела	Четкие даты для выездного коучинга для офиса
22	встреча с куратором, оценка выполнения работ по проекту и сдача проекта куратору	Сдача проекта, получение гонорара

Степеней ответственности может быть много. Например, РМВОК определяет 4 вида ответственности:

1. Ответственный [29] (О)- полностью отвечает за выполнение задачи и имеет право принимать решения по способу ее реализации

2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но не несет ответственности за способ ее решения.

3. Консультант (К) – наблюдает за исполнением задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа.

4. Наблюдатель (Н) - то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Таблица 12

Матрица ответственности

Номер	Операции	куратор	Руководитель проекта	Менеджер Проекта	Менеджер Проекта	Менеджер проекта
1	Согласование проекта с заказчиком	О	О
2	Совещание по поводу того как минимизировать или полностью исключить риски проекта	К	О	Н	Н	Н
3	Ликвидация маркетинга FURNATUR	О	Н	Н	Н
4	Начать поиск кандидатов для отдела маркетинга и назначение даты собеседования для приема на работу	О	О
5	Создание проекта по ремонту помещения	К	О	О
6	Поиск и фокусировка наиболее целесообразного оборудования для отдела	О	О
7	Поиск бригады строителей для ремонта	О	О
8	Переговоры о скидках и минимальных сроках поставки оборудования для офиса с разными фирмами	О	О
9	Утвердить с куратором бригаду строителей и офисное оборудование	О	О	О
10	Начало ремонта	О	О
11	Оплата офисного оборудования	О	О
12	поиск максимально удобного тарифа для связи для отдела маркетинга	К	О	О
13	поиск телефонов с максимальной полезностью для отдела	О	О
14	покупка тарифов и телефонов	О	О
15	собрание с ген. Директором FURNATUR и заказчиком в одном лице, для подбора наиболее эффективной стратегии мотивирования отдела маркетинга	О	О
16	встреча с куратором, предоставление отчета о выполненной работе	О	О	О	О	О
17	встреча с кандидатами для отдела маркетинга, отсев и прием на начало работы по оговоренной дате	О	О
18	приемка ремонта офиса	К	О	О
19	установка офисного оборудования	К	О	О
20	собрание с будущими работниками офиса, собеседование, мини коучинг и расстановка целей, знакомства работников друг с другом	К	О	О
21	планирование дат для коучинга всего отдела	К	О	О
22	встреча с куратором, оценка выполнения работ по проекту и сдача проекта куратору	О	О	О	О	О

Как хорошо видно на матрице:

Руководитель проекта- отвечает за все

Куратор проекта- курирует проект и предоставляет информацию заказчику

Менеджеры – у нас 3 менеджера, один отвечает за кадры, второй за оборудование и третий за ремонт.

Роль в проектной команде	Ф.И.О
куратор проекта	Зайцева Татьяна Александровна
руководитель проекта	Мороков Александр Викторович
менеджер проекта	Петров Игорь Васильевич
Менеджер проекта	Белоусов Дмитрий Александрович
Менеджер проекта	Цветков Павел Валерьевич

Функции участников:

· Менеджеры проекта – ответственные за организацию и реализацию отдельных работ по проекту

Коммуникации проекта:

варианты коммуникаций:

· осуществление деловой переписки по электронной почте;

Таблица 11.

Ключевые операции проекта

Номер этапа	Наименование Этапа	Запланированный результат
1	Согласование проекта с заказчиком	Одобрение заказчиком проекта
2	Совещание по поводу того как минимизировать или полностью исключить риски проекта	Минимизация рисков
3	Ликвидация маркетинга FURNATUR	Прекращение деятельности устаревшего маркетинга на FURNATUR
4	Начать поиск кандидатов для отдела маркетинга и назначение даты собеседования для приема на работу	Список кандидатов на собеседование и установка даты
5	Создание проекта по ремонту помещения	Проект по ремонту помещения
6	Поиск и фокусировка наиболее целесообразного оборудования для отдела	Перечень максимально полезного оборудования
7	Поиск бригады строителей для ремонта	Выборка из нескольких бригад
8	Переговоры о скидках и минимальных сроках поставки оборудования для офиса с разными фирмами	Максимально низкая цена в уговоренные сроки на оборудование в офис
9	Утвердить с куратором бригаду строителей и офисное оборудование	Положительный ответ от куратора
10	Начало ремонта	Начало ремонта
11	Оплата офисного оборудования	Оплата
12	поиск максимально удобного тарифа для связи для отдела маркетинга	Максимально не дорогой и удобный тариф для связи для маркетологов
13	поиск телефонов с максимальной полезностью для отдела	Телефоны с минимальной наценкой и самыми необходимыми функциями
14	покупка тарифов и телефонов	Выгодная покупка телефонов и тарифов
15	собрание с ген. Директором FURNATUR и заказчиком в одном лице, для подбора наиболее эффективной стратегии мотивирования отдела маркетинга	Отличная стратегия на мотивацию будущих маркетологов
16	встреча с куратором, предоставление отчета о выполненной работе	Положительный отчет и приемка его
17	встреча с кандидатами для отдела маркетинга, отсев и прием на начало работы по оговоренной дате	Лучшие кандидаты из списка для дальнейшей работы в офисе
18	приемка ремонта офиса	Приемка ремонта в офисе
19	установка офисного оборудования	Установка оборудования
20	собрание с будущими работниками офиса, собеседование, мини коучинг и расстановка целей, знакомства работников друг с другом	Собрание с будущим офисом и замотивирование их на успешную и долгу и счастливую работу
21	планирование дат для коучинга всего отдела	Четкие даты для выездного коучинга для офиса
22	встреча с куратором, оценка выполнения работ по проекту и сдача проекта куратору	Сдача проекта, получение гонорара

Степеней ответственности может быть много. Например, РМВОК определяет 4 вида ответственности:

2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но не несет ответственности за способ ее решения.

4. Наблюдатель (Н) - то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Таблица 12

Матрица ответственности

Номер	Операции	куратор	Руководитель проекта	Менеджер Проекта	Менеджер Проекта	Менеджер проекта
1	Согласование проекта с заказчиком	О	О
2	Совещание по поводу того как минимизировать или полностью исключить риски проекта	К	О	Н	Н	Н
3	Ликвидация маркетинга FURNATUR	О	Н	Н	Н
4	Начать поиск кандидатов для отдела маркетинга и назначение даты собеседования для приема на работу	О	О
5	Создание проекта по ремонту помещения	К	О	О
6	Поиск и фокусировка наиболее целесообразного оборудования для отдела	О	О
7	Поиск бригады строителей для ремонта	О	О
8	Переговоры о скидках и минимальных сроках поставки оборудования для офиса с разными фирмами	О	О
9	Утвердить с куратором бригаду строителей и офисное оборудование	О	О	О
10	Начало ремонта	О	О
11	Оплата офисного оборудования	О	О
12	поиск максимально удобного тарифа для связи для отдела маркетинга	К	О	О
13	поиск телефонов с максимальной полезностью для отдела	О	О
14	покупка тарифов и телефонов	О	О
15	собрание с ген. Директором FURNATUR и заказчиком в одном лице, для подбора наиболее эффективной стратегии мотивирования отдела маркетинга	О	О
16	встреча с куратором, предоставление отчета о выполненной работе	О	О	О	О	О
17	встреча с кандидатами для отдела маркетинга, отсев и прием на начало работы по оговоренной дате	О	О
18	приемка ремонта офиса	К	О	О
19	установка офисного оборудования	К	О	О
20	собрание с будущими работниками офиса, собеседование, мини коучинг и расстановка целей, знакомства работников друг с другом	К	О	О
21	планирование дат для коучинга всего отдела	К	О	О
22	встреча с куратором, оценка выполнения работ по проекту и сдача проекта куратору	О	О	О	О	О

Как хорошо видно на матрице:

Руководитель проекта- отвечает за все

Куратор проекта- курирует проект и предоставляет информацию заказчику

Менеджеры – у нас 3 менеджера, один отвечает за кадры, второй за оборудование и третий за ремонт.

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Участники проекта (Project Stakeholders) – физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект и чьи интересы затронуты при осуществлении проекта [1].

Участники проекта – это роли, которые могут быть совмещены в одном лице и/или организации, различаются позицией по отношению к проекту и определяются набором характеристик (например, интересами, целями, задачами, правами, ответственностью и проч.).

Четко определить полный состав участников проекта часто бывает достаточно сложно. Если состав и содержание работ и функций по управлению проектом от случая к случаю остаются постоянными, то состав участников проекта, их роли, функции, обязанности и полномочия могут меняться в каждом конкретном случае (рисунок 16.1).

Состав участников проекта, их роли функции, обязанности и полномочия зависят:

от типа, вида, масштаба и сложности проекта;
от того, на какой стадии/фазе жизненного цикла находится проект в данный момент времени.

Основными (ключевыми) участниками проекта (основные участники проекта на рисунке 16.1 обведены) являются [1,6]:

Заказчик – главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к проекту, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, заключает контракты с основными исполнителями проекта и несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта или делегирует основному исполнителю эту функцию, несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом и т.д.

Клиент – индивидуум или организация, которая будет использовать продукты проекта. Это могут быть также группы клиентов.

Спонсор – индивидуум или группа в исполняющей организации, которая обеспечивает финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы для осуществления проекта.

Управляющий проектом (главный менеджер) – физическое лицо, которому делегируются полномочия по руководству всеми работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации всех участников проекта. Он является индивидуальным ответственным за осуществление проекта.

Команда проекта – специфическая организация проекта, совокупность физических и юридических лиц и их групп, объединенных целевым образом для осуществления проекта. Главная задача команды проекта – осуществление функций координации действий и согласование интересов всех участников проекта для достижения целей проекта.

Команда управления проектом – специфическая организационная структура, возглавляемая управляющим проекта (главным менеджером) на период осуществления проекта. Главная задача команды управления проектом – осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта.

Возможными участниками проекта могут быть:

Инициатор – сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но деловая инициатива по осуществлению проекта, в конечном счете, должна исходить от обретенного проектом заказчика.

Инвестор – сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Цели инвесторов – максимальная прибыль на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ или услуг в соответствие с контрактом.

Проектировщик – юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик – юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ или услуг.

Поставщики – субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Лицензоры / Лицензирующие организации – организации, выдающие лицензии на право владению земельным участком, ведения торгов, выполнение отдельных видов работ и услуг и т.п.

Органы власти – сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и др. общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Владелец земельного участка – юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем земельного участка, вовлеченного в проект.

Производитель конечного продукта проекта осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию.

Потребитель конечной продукции – юридические или физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемых услуг, формирующие спрос на них.

Команда проекта — это группа людей, объединенных на период реализации проекта с целью достижения его целей. Все участники имеют определенные роли и несут ответственность за выполнение своих задач. При этом вся команда настроена на работу в доверии друг к другу и тесном сотрудничестве.

Чем больше масштаб проекта, тем большее количество организаций (заинтересованных сторон) участвует в его реализации. У каждой роли в проекте свои функции, степень участия и мера ответственности. Главная задача руководителя проекта — собрать профессионалов и организовать их правильное взаимодействие.

Роли в команде проекта

Обычно выделяются следующие члены проектной команды, активно участвующие на всех стадиях жизненного цикла проекта:

Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта (физическое или юридическое лицо).
Инвестор — сторона, выделяющая средства для реализации проекта (инвестором может выступать сам заказчик).
Руководитель проекта — лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами и распоряжению ресурсами. Это главный ответственный за результат. Подробнее о роли руководителя проекта и предъявляемых к нему требованиях можно прочитать в соответствующей статье.
Администратор проекта — это член проектной команды, обеспечивающий коммуникации в проекте и документооборот. Он также отвечает за техническую поддержку разработки планов и мониторинга выполнения всех работ. О роли администратора, его правах и обязанностях вы можете узнать в отдельной статье.
Исполнитель — организация или лицо, выполняющая работы, связанные с реализацией проекта.
Подрядчик — юридическое лицо, выполняющее работы в соответствии с контрактом.
Поставщик — организация, ответственная за материально-техническое обеспечение проекта.
Проектировщик — организация или лицо, ответственное за разработку проектно-сметной документации.
Консультант — фирма и/или специалисты-эксперты для оказания консультационных услуг.

Состав команды зависит от вида проекта и его организационной структуры. Например, IT проект предполагает обязательное наличие проектировщика и тестировщика, а культурный проект — дизайнера-консультанта.

Организационные структуры проектных команд

Организационная структура может быть выделенной под конкретный проект, либо матричной. В последней члены проектной команды объединены в рабочую группу без отрыва от своих прямых функциональных обязанностей. Кроме того, они могут работать над несколькими проектами одновременно.

Возможное функциональное подчинение участников проектной команды представлено на рисунке.

Организационная структура команды проекта

Также в настоящее время очень распространены виртуальные команды проекта. Современные информационные технологии позволяют территориально распределенным членам проектной команды обмениваться информацией о проекте, используя единое информационное пространство и видеоконференцсвязь.

Условия эффективной работы команды проекта

Какая бы ни была организационная структура проекта и состав команды, эффективность ее работы зависит от следующих факторов:

закрепление иерархии в команде (каждый должен знать, кто старший);
наличие четких регламентов работы и передачи информации внутри команды;
использование инструкций и готовых шаблонов;
использование современных методов и инструментов управления проектами, в т.ч. программное обеспечение и информационные системы;
готовность участников к командной работе и нестандартным подходам.

Таким образом, основная задача руководителя на этапе формирования команды — не только найти хороших экспертов и объединить их, но и создать вышеперечисленные условия их работы, обеспечивающие эффективную реализацию проекта.

Читайте также: