Управление служебно профессиональным продвижением персонала кратко

Обновлено: 05.07.2024

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последовательность заменяемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением. чем правилом.

Рассмотрим лестницу служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не прошедшие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.

Схема 4.6. Этапы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам там назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они должны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделения организации в течении года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итого стажировки. И делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об обучении специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при проявлении назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, для индивидуальной работы с ним закрепляется наставник. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделения управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств. Профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности. Деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в функциональных основных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных. Финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низшего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Его должна осуществлять социальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, финансов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и с привлечением , при необходимости, независимых экспертов.

При отборе и оценке кандидатов для выдвижения на вакантные должности руководителя используются специальные методики. Которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. Общественно-гражданская зрелость. Сюда относятся: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; высокий уровень политической грамотности.

2. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

3. Уровень знаний. Данная группа включает такие качества как наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, общая эрудиция.

4. Организаторские способности. Сюда относятся: умение организовать систему управления и свой труд; умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах распоряжениях, поручениях, заданиях; умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других, умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

5. Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

6. Способность поддерживать передовое. В эту группу входят: умение увидеть новое; распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

7. Морально-этические черты характера. К этой группе относятся: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность; выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаяние, скромность, простота. А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе в руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида.

В ряде зарубежных стран имеется интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется в наших организациях.

В качестве примера приведем схему служебно-профессионального продвижения в одной японской компании.

Схема 4.7. Схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель).

В нее входят испытательный срок (1-2 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность.

К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направлять его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.

Работа с кадровым резервом.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в организациях России.

Основными этапами процесса формирования резерва являются:

составление прогноза предлагаемых изменений в составе руководящих кадров;

предварительный набор кандидатов в резерв;

получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

формирование состава резерва кадров;

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

опыт практической работы с людьми;

состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низшего уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров.

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование.

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации.

Для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе.

Руководитель стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Каковы обязанности стажера и руководителя стажировки?

Обязанности стажера

Обязанности руководителя

1.Положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки;

1. Знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положениями о подразделении;

2. На каждом этапе подготовки изучать и применять должностные инструкции занимаемого им поста и нести полную ответственность за свой участок работы;

2. Разработать совместно со стажером индивидуальным план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению;

3. Выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями;

3. Выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом;

4. Вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов;

4. Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешного руководства;

5. Своевременно и качественно пройти запланированное теоретическое обучение;

5. Изучать профессиональные и личные качества стажера, его способность поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями различных уровней;

6. Составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и вносить предложения по совершенствованию организации, производства и управления;

6. Подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять в соответствующее подразделение управления персоналом.

7. Соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производительной дисциплины.

Теперь вы сможете познакомиться с компанией, её услугами на сайте компании.Сайт содержит модуль управления информацией о компании, новостями, акциями ..

На сайте размещена основная информация описывающая работу организма человека.Функции организмаПредметом физиологии являются функции живого организма ..

02.01.2016 Сайт про автомобили: ремонт, эксплуатация, запчасти, аксессуары, Фирмы, интернет ресурсы.

Автомобили как неотъемлемая часть нашей жизни нуждаются в постоянном внимании. Необходимо учится правильному вождению и эксплуатации. Нужно проводить ..

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая предприятием последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения, сложившуюся в нашей стране, на примере линейных руководителей предприятия.

Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей (рис. 5).

Рис. 5. Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей на предприятии

Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях предприятия. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данного предприятия. Молодые специалисты, не проходившие практику на данном предприятии, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми на предприятие.

Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с предприятием). Кроме обучения, для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях предприятия в течение года.

На основе анализа работы за год молодых специалистов, участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах предприятия.

Третий этап — работа с линейными руководителями низшего звена управления.

На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации.

После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления.

На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции.

На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления на передовых предприятиях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности предприятия (подразделения).

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления.

Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также предприятие. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, то есть перемещение из одного подразделения предприятия в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низшего и среднего звена управления.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т. п.) при участии специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечении при необходимости независимых экспертов.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных предприятий. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

На отечественных предприятиях имеется богатый опыт работы с кадровым резервом. Рассмотрим, как она проводится на предприятиях России.

Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:

составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
предварительный набор кандидатов в резерв;
получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

На предприятиях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти.
Работа по служебно-профессиональному продвижению составляет часть системы управления кадрами. Система служебно-профессионального продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.
Данная подсистема призвана решить такие задачи, как:
1) закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих;
2) повышение эффективности использования кадров;
3) создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;
4) своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами;
5) обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.
Отметим основные принципы:

1) последовательное, планомерное, непрерывное движение рабочих от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;
2) построение трудовой карьеры т.о., чтобы на каждой последующей работе использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;
3) непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья;
4) первоочередное продвижение рабочих, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;
5) преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;
6) информированность рабочих предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;
7) моральная и материальная заинтересованность рабочих в профессионально-квалификационном росте;
8) создание благоприятных условий для профессионального продвижения отдельных социально-демографических групп.
Выделяют следующие формы профессионально-квалификационного продвижения:
1) внутрипрофессиональное. Повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда за счет освоения смежных операций и функций, увеличения зон обслуживания и освоения передовых приемов и методов труда; повышение квалификационного разряда; освоение одной или нескольких смежных профессий;
2) межпрофессиональное. Перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход на работу по другой профессии примерно равной сложности с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника; формирование работника широкого профиля;
3) линейно-функциональное — выборы и назначение бригадиром (звеньевым);
4) социальное — переход на инженерно-техническую работу.
Среди работ, обеспечивающих реализацию в полном объеме системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии, основными являются:
1) собственно планирование профессионально-квалификационного продвижения;
2) подбор кандидатов на продвижение;
3) обучение кандидатов;
4) осуществление продвижений;
5) материальное и моральное стимулирование профессионального продвижения;
6) информационное обеспечение системы.

Служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений человека в пространстве организационных позиций, предполагающее последовательную смену функций статуса, социально-экономического положения, успешное продвижение по ступеням профессиональной, социальной, должностной, имущественной или иной иерархии, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения - это предполагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Также в практике управления различают два вида продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее в свою очередь имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей, как правило, предусматривает пять основных этапов. Первый этап – работа со студентами профильных институтов или направленных на практику. Второй этап – работа с принятыми в данную организацию молодыми специалистами. Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, проходят курсы повышения квалификации. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена. Отбор должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, специалистов подразделений управления персоналом и привлеченных при необходимости независимых экспертов

Возрастание роли человеческого фактора в организации, важности его постоянного развития должно находить отражение в особенностях построения, функционирования и развития системы служебно-профессионального продвижения персонала современных предприятий. Система служебно-профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Формирование системы служебно-профессионального продвижения руководителей способствует повышению степени удовлетворенности работой в целом, а также мотивации и стимулирования производительности труда, снижению издержек на наем, оценку, подбор и расстановку персонала, текучести управленческих кадров. Все это способствует развитию профессионального опыта предприятия, содействует повышению его гибкости, адаптивности в современных условиях с растущей сложностью в содержании и разделении труда.

Система служебно-профессионального продвижения руководителей будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом, работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала, аттестацией и стажировкой персонала, ротацией и самоподготовкой, то есть с механизмами управления. Результативными показателями для оценки эффективности функционирования системы служебно-профессионального продвижения руководителей являются следующие: сокращение периода адаптации руководителей, развитие управленческих кадров, повышение профессиональной мобильности персонала, мотивации, удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров, рост производительности труда и другие.

Для повышения эффективности управления системой служебно-профессионального продвижения руководителей необходимо разработать модель системы управления служебно-профессиональным продвижением руководителей, механизмы управления системой профессионального продвижения руководителей, функции и принципы управления системой служебно-профессионального продвижения руководителей. Построение модели позволяет в самом общем виде вычленить определенные компоненты и, приведя их в функциональное взаимодействие, обеспечить наилучший, оптимальный вариант достижения цели, которая заключается в формировании эффективной системы профессионального продвижения управленческих кадров. Механизмами управления системой служено-профессионального продвижения руководителей являются: программы подготовки и повышения квалификации руководителей, стажировка, ротация кадров, работа с кадровым резервом, самоподготовка.

Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных стандартов и особенностями развития производства. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее, что особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Повышение квалификации организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью.

Стажировка — форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

Ротация кадров (от лат. rotatio — круговое движение) — метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения своего служебно-профессионального роста. Ротация персонала подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Резерв кадров – часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест. Работа с кадровым резервом дает возможность спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Она требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Главными целями работы с кадровым резервом должны стать: обеспечение организационной структуры персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач; рациональное управление профессиональным опытом персонала; создание таких должностных структур, которые отражали и создавали бы возможности для реализации достигнутого опыта персонала и тем самым обеспечивали бы благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.

На уровне личности отдельно взятого руководителя особая роль в плане профессионального развития и продвижения принадлежит самоподготовке и самообучению. Самоподготовка включает изменения профессионально-квалификационных характеристик руководителя, навыков, способностей, квалификационных возможностей; это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат — подготовленность руководителя к определенному виду трудовой деятельности, профессии. Самообучение — это целенаправленно организованный, самостоятельный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения. Самоподготовка является механизмом, который показывает тесную связь между совершенствованиями личности руководителя и его профессиональными успехами, дает представление о способах и инструментах работы над собой, помогает руководителю определиться с собственными потребностями в личностном и профессиональном плане, тем самым способствует планомерному процессу продвижения руководителя. Следует подчеркнуть, что эффективность управленческой деятельности определяется в первую очередь высоким уровнем развития общих способностей личности. Специфические способности рассматриваются как качеств личности, профессиональные знания и умения. Качества и способности взаимосвязаны: профессионализм руководителя есть результат реализации его способностей в процессе управленческой деятельности.

Читайте также: