Управление принятием решений в группе кратко

Обновлено: 02.07.2024

Групповое мышление – это сформировавшаяся при групповой разработке решений тенденция стремления к компромиссу ввиду желания согласиться с большинством или с лидером группы для предотвращения конфликта, что ведет к принятию неэффективных некорректных решений.

Достоинства и недостатки групповых решений и группового мышления

Результаты практической психологии демонстрируют, что совместная деятельность позволяет решить отдельные проблемы гораздо эффективнее, чем индивидуальная деятельность. Так, например, отмечается, что функционируя в рамках группы, человек совершает меньшее число ошибок и проявляет большую организованность и оперативность в решении задач. С точки зрения психологии указанное объясняется тем, что присутствие иных лиц, которые трудятся над решением той же задачи, стимулирует человека к оперативному поиску более эффективного решения.

При этом надо отметить, что не всегда групповая деятельность так положительно влияет на решение задач, в частности, отдельными психологами доказано падение индивидуальной эффективности в случае отказа от индивидуальной работы в пользу групповой. Так, ряд психологических исследований подтверждает, что в результате потери мотивации или приложения дополнительных усилий на налаживание взаимодействия, эффективность в группе может падать по сравнению с индивидуальной эффективностью человека.

Кроме того, отмечаются отдельные негативные качественные характеристики группового мышления. Так, в частности, указывается, что вероятность ошибок напрямую связана со сплоченностью группы, поскольку здесь каждый член группы стремится подавить свое несогласие ввиду лояльного отношения к иным участникам.

Иными словами, группа не воспринимает альтернативные варианты решения, поскольку стремится к компромиссу.

В качестве признаков, сигнализирующих о неэффективности группового мышления в конкретных условиях, можно выделить:

Готовые работы на аналогичную тему

представление о неуязвимости, когда члены группы с необоснованным оптимизмом воспринимают предлагаемые решения, не учитывая возможные риски;
представление об этичности группы, когда все участники группы уверены в том, что добродетельны, и потому не учитывают требования морали и нравственности при выработке решений;
рационализация. Участники группы оправдывают неудачные решения;
стереотипизация. Контрагенты, конкуренты рассматриваются как противники, не способные защитить себя от решений группы и потому переговоры и согласования с ними воспринимаются как излишние;
конформизм. Члены группы, которые высказывают несогласие с остальными, критикуют отрешения, обычно подвергаются травле;
самоцензурирование, когда из-за сложившейся обстановки члены группы опасаются высказывать мнения, которые идут вразрез с остальными и др.

При наличии таких негативных характеристик группы целесообразно отказаться от выработки групповых решений до внесения изменений в условия функционирования группы.

Процесс принятия группового решения

Прежде всего, необходимо отметить, что групповое решение следует рассматривать как процесс обсуждения коллективом конкретной задачи и выработку оптимального варианта ее решения.

Процесс принятия групповых решений традиционно включает в себя следующие этапы:

Установление фактической основы проблемы. На этом этапе осуществляется групповое интервью, то есть в процессе интервью собираются данные относительно проблемы. Здесь крайне важно обеспечить участие всех членов группы в обсуждении без давления группы отдельных ее участников. Также значение имеют для эффективной организации интервью организационные аспекты, в частности:

необходимо уведомить всех участников группы о предстоящем обсуждении, о его целях;
предоставить помещение, которое с физической и психологической точки зрения является комфортным для проведения интервью;
выбрать время, которое удобно для всех участников группы (оно не должно превышать полутора часов);

Оценка фактической основы проблемы. Это стадия принятия группового решения предполагает совместное обобщение полученных данных;

Итак, нельзя недооценивать значимость принятия групповых решений, которые позволяют обеспечить выработку разных подходов отдельными участниками группы по решению данной проблемы, критическое осмысление таких подходов и совместный поиск наиболее оптимального варианта решения проблемы. Однако при этом крайне важно не допускать негативных тенденций, приводящих к стремлению группы к компромиссу, излишней лояльности по отношению к другим участникам и отказа от критического мышления при обсуждении вариантов решения проблемы.

В большинстве организаций многие решения принимаются в коллективах, группах. Менеджеры часто сталкиваются с ситуациями, требующими обсуждения на собраниях. Это особенно касается непрограммируемых проблем, которые новы, сложны и заключают в себе большую неопределенность результата. Решение таких проблем одним человеком редко принимается на регулярной основе. Оно требует специальных знаний в ряде областей, которыми обычно один человек не обладает. Это требование наряду с очевидной реальностью, что принятые решения должны восприниматься и выполняться множеством подразделений организации, расширило применение коллективного подхода к процессу принятия решений.

Существует множество методов группового обсуждения проблемы и принятия решения. Основными из них являются: синектика, метод номинальной группы, метод Дельфи, метод экспертных оценок, планирование согласия, написание сценариев . Остановимся подробнее на синектике.

Синектика – это соединение различных, не соответствующих друг другу элементов. Как метод она предполагает выявление в рассматриваемом объекте противоположных сторон или тенденций.

При символической аналогии подбирается сжатая смысловая формулировка в виде краткого определения, отражающего суть рассматриваемой проблемы. Например, пламя – видимая теплота, прочность – принудительная целостность и т.д.

При фантастической аналогии разработчик вводит в решаемую задачу какие-либо фантастические существа или предметы (например, волшебную палочку или волшебную лампу Алладина), которые могли бы выполнить то, что требуется по условиям задачи. Таким образом, с помощью аналогий
разработчики пытаются, решая сложную неординарную задачу, увидеть в неизвестном уже известное, что позволяет использовать знакомые методы. Если решается обычная задача, то аналогия позволяет избежать шаблонного мышления и посмотреть на проблему с новой, неожиданной стороны и найти оригинальное решение.

Синектика является более развитым и сложным способом творческой деятельности группы, цель которой состоит в формулировании решения.

Члены синектической группы должны отличаться творческой зрелостью, богатым воображением и фантазией, независимостью и непредвзятостью мнений, способностью рисковать, умением абстрагироваться от привычных суждений, нестандартно мыслить и выделять сущность явления, быть раскованными и свободными в своих мыслях, благожелательно воспринимать чужие идеи, уметь остановить развитие найденных идей для того, чтобы искать новые, быть целенаправленным и верить в возможность решения задачи.

Как показывает опыт, формирование синектической группы может занять целый год. Она создается на постоянной основе в отличие от групп,организованных на краткосрочный период, для решения любых сложных проблем, возникающих в организации. Она работает полный рабочий день в течение времени, которое необходимо для решения проблемы. Руководит группой опытный специалист, хорошо знающий приемы синектики.

Основная задача синектической группы – использовать опыт и знания из разных областей, имеющиеся у членов команды, для поиска идей и разработки возможных решений.

ГРУППОВОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ - реализуемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи.

1. Метод проб и ошибок – метод ориентированный на действие. Метод предполагает перечисление всех возможных вариантов решения проблемы без попытки упорядочить или строго организовать этот процесс.

Этот метод связан с не исследованностью, высоким уровнем новизны проблемы или с недостаточным уровнем профессионализма принимающего решение.

2. Метод контрольных вопросов. Позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том, что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы составляются с учетом особенностей мышления.

3. Метод Гордона. Т.е. не ставится какая-то совершенно конкретная проблема и не изыскивается ее немедленное наиболее эффективное решение, а темой дискуссии сначала является гораздо более широкая проблема, образующая как бы основу, исходный материал для конкретной проблемы, которая участникам заранее не сообщается. Таким образом, участники дискуссии рассматривают эту более широкую проблему со своих технических, экономических, социальных и прочих моментов, не подозревая при этом, на что конкретно направлена дискуссия. Постепенно руководитель обсуждения конкретизирует и сужает проблему, пока не изыскивается оптимальное решение целевой проблемы.

4. Метод совета с компетентными лицами. Руководитель, прежде чем принять решение, должен посоветоваться с как можно большим числом компетентных лиц.

1. Формирование экспертной группы. Наиболее продуктивна группа из 8```15 человек, в которую подбирают не только специалистов в области решаемой проблемы, но и людей, обладающих знаниями в других отраслях, что способствует более широкому обзору проблемы и разнообразных альтернатив. Члены группы не должны быть лично или коллективно заинтересованы в определенном варианте решения проблемы.

2. Составление проблемной записки. Группа составляет записку, содержащую краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения, описание вероятных последствий возникшей проблемы и перечень возможных альтернатив ее решения.

3. Генерация идей. Продолжительность этапа 20```90 мин, в зависимости от количества и активности участников. Высказывания записываются на магнитофон, чтобы не пропустить и систематизировать предложения. Мозговой штурм эффективней, если члены группы генерируют идеи независимо.

4. Систематизация идей. Экспертная группа отбирает самые интересные и перспективные предложения, объединяет их в группы и упорядочивает их от более общих к частным. Составляется перечень групп идей, выражающих общие принципы, подходы к решению творческой задачи.

Чтобы ценная идея могла быть реализована, группу должен возглавлять руководитель, имеющий необходимые полномочия.

5. Деструкция идеи, то есть оценка идей на их практическую реализуемость.

Далее из общего количества наработанных идей отбирают наиболее оригинальные и рациональные, а потом выбирается оптимальная идея.

6. Составление окончательного списка годных к реализации идей. В список вносятся только те идеи, которые не были отвергнуты вследствие критических замечаний.

Существуют различные варианты метода мозгового штурма.

6. Обратная мозговая атака. Не генерирует идеи, а критикует уже существующие идеи.

Цель этого метода заключается в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике.

8. Метод синектики. Процедура применения метода включает четыре фазы:

1) обдумывание проблемы и поиск путей ее решения. Решение фиксируется в рабочих тетрадях или на бланках;

2) избирание лидера, который излагает свое мнение по предложенной проблеме;

3) изложение собственных соображений каждым участником творческой группы по поводу возможного способа решения проблемы;

4) проведение творческой дискуссии, в процессе которой члены группы достигают согласования различных точек зрения и разработка модели решения предложенной задачи.

10. Метод номинальной группы. Номинальные группы создаются для обеспечения равных прав участников для того, чтобы каждый вносил свой вклад в обсуждение и принятие решения.

Каждый участник, независимо друг от друга, излагает соображения по поставленной проблеме и предлагает решения в письменной форме, а также записывает свое предложение на доске и поясняет его. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи.

Группа открыто обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.

После обсуждения проводится тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение.

11. Метод комиссий. Данный метод предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе обсуждения согласованного решения. Такой метод открытого обсуждения позволяет выработать коллективное мнение по рассматриваемой проблеме, избежать предубеждения и субъективизма отдельных экспертов. Основной недостаток метода – в отсутствии анонимности: в том, что большая часть экспертов прислушивается и присоединяется к мнению авторитетов, не высказывая свою точку зрения.

12. Метод дневников. Применяется для решения сложных задач. Членам группы разрешается работать и коллективно, и порознь. Каждому участнику выдается блокнот, где ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи.

Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Ее результаты обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то собирает их для обобщения и формулирования тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.

13. Метод сценариев. Метод является одним из средств прогнозирования и дает возможность определить вероятные тенденции развития событий, возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Процедура предусматривает участие в разработке сценариев рассматриваемой ситуации специалистов различного профиля для более разностороннего взгляда на проблему.

Метод предусматривает многовариантность, т.е. разработку нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации. Рассмотрение предполагаемых альтернатив позволяет определить критические ситуации еще до принятия решения, на стадии его разработки.

14. Метод Дельфи. Согласно этому методу, задача решения заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по предлагаемой проблеме. Необходимо отметить, что личные встречи и обсуждения участников группы исключены.

Метод предполагает следующую процедуру:

а) каждому члену сформированной группы предлагается анонимно высказать соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение посредством ответа на тщательно сформулированные вопросы;

б) ответы расшифровываются и обобщаются. И каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предложениях (резюме);

в) по ознакомлении с отчетом каждому участнику предлагается вновь высказать свои соображения. Как правило, даются новые варианты мнений или появляются изменения в первоначальной позиции.

Подобные циклы повторяются либо в течение определенного срока, либо до тех пор, пока сводный отчет перестает изменяться, что будет означать, что каждый член группы остается при своем мнении.

5. Деструкция идеи, то есть оценка идей на их практическую реализуемость.

Существуют различные варианты метода мозгового штурма.

6. Обратная мозговая атака. Не генерирует идеи, а критикует уже существующие идеи.

8. Метод синектики. Процедура применения метода включает четыре фазы:

1) обдумывание проблемы и поиск путей ее решения. Решение фиксируется в рабочих тетрадях или на бланках;

2) избирание лидера, который излагает свое мнение по предложенной проблеме;

Группа открыто обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.

Метод предполагает следующую процедуру:

Групповое принятие решений, обычно известное как совместное принятие решений, — это ситуация, в которой люди коллективно делают выбор из альтернатив перед ними.

В этом случае решение больше не относится ни к какому отдельному члену группы, поскольку все индивидуумы и процессы в социальных группах, такие как социальное влияние, вносят свой вклад в результат решения.

Решения, принимаемые группами, в основном отличаются от решений отдельных лиц. Например, группы, как правило, принимают более экстремальные решения, чем те, которые принимаются отдельными членами, поскольку индивидуумы склонны к предвзятости.

Преимущества группового принятия решений

Групповое принятие решений имеет два преимущества по сравнению с индивидуальным принятием решений.

взаимодействие

Это идея, что целое больше, чем совокупность его частей. Когда группа принимает решение коллективно, ее суждение может быть более сильным, чем у любого из ее членов. Посредством обсуждения, вопросов и совместного подхода члены группы могут определить более полные и надежные решения и рекомендации.

Обмен информацией

Решения группы принимают во внимание более широкий объем информации, поскольку каждый член группы может предоставить отдельную информацию и опыт. Обмен информацией увеличивает понимание, проясняет проблемы и облегчает движение к коллективному решению.

Недостатки группового принятия решений

Основные недостатки группового принятия решений следующие:

Распространение ответственности

Групповое принятие решений приводит к распределению ответственности, что приводит к отсутствию ответственности за результаты. Таким образом, каждый несет ответственность за решение, и никто не несет ответственности. Более того, групповые решения могут помочь членам отказаться от личных обязанностей и обвинять других в плохих решениях.

Низкая эффективность

Групповые решения иногда могут быть менее эффективными, чем индивидуальные решения. Это требует дополнительного времени, потому что необходимо активное участие, обсуждение и координация среди членов группы. Без хорошей поддержки и структуры встречи могут быть устранены в тривиальных деталях, которые могут иметь большое значение для одного человека, но не для других.

Groupthink

Одним из самых больших недостатков эффективного группового принятия решений является групповое мышление. Это психологический феномен, возникающий в группе людей, в котором стремление к гармонии или соответствию приводит к нелогичному или дисфункциональному результату принятия решения.

Воздерживаясь от внешних воздействий и активно подавляя противоположные точки зрения в интересах минимизации конфликта, члены группы достигают консенсусного решения без критической оценки замещающих точек зрения.

Групповое мышление иногда приводит к бесчеловечным действиям против внешней группы.

Методы принятия групповых решений

Чтобы исключить групповое мышление и групповой сдвиг из группы, мы можем использовать четыре различных метода, которые помогут нам принять совместное решение, наилучшее для группы. Эти методы —

мозговая атака

Эта техника включает группу людей, в основном от пяти до десяти человек, которые сидят за столом и генерируют идеи в форме свободной ассоциации. Основное внимание уделяется генерации идей, а не их оценке.

Если может появиться больше идей, то, вероятно, среди них будет уникальная и креативная идея. Все эти идеи написаны на доске мелом, чтобы все члены команды могли увидеть каждую идею и попытаться импровизировать эти идеи.

Метод мозгового штурма очень эффективен, когда проблема сравнительно точна и может быть просто определена. Сложную проблему можно разделить на части, и каждая часть может рассматриваться отдельно.

Номинальное групповое мышление

Этот метод похож на мозговой штурм за исключением того, что этот подход более структурирован. Это мотивирует индивидуальное творчество. Члены формируют группу для однофамильцев и действуют самостоятельно, вырабатывают идеи для решения проблемы самостоятельно, в тишине и письме. Члены не очень хорошо общаются друг с другом, так что сильное доминирование личности уклоняется.

Координатор группы либо собирает написанные идеи, либо записывает их на большой доске, чтобы каждый член группы мог видеть, что это за идеи. Эти идеи дополнительно обсуждаются по очереди, и каждый участник мотивируется комментировать эти идеи, чтобы уточнить и улучшить их. После того, как все эти идеи были обсуждены, они оцениваются на предмет их достоинств и недостатков, и каждому активно участвующему участнику необходимо проголосовать за каждую идею и присвоить ей звание на основе приоритета каждого альтернативного решения.

Идея с наивысшим совокупным рейтингом выбрана в качестве окончательного решения проблемы.

Дидактическое взаимодействие

Этот метод применим только в определенных ситуациях, но он является отличным методом, когда ситуация действительно этого требует. Тип проблемы должен быть таким, чтобы он генерировал выходные данные в форме да или нет. Скажем, например, должно быть принято решение, покупать продукт или нет, объединять или не объединять, расширять или не расширять и так далее. Решение такого типа требует обширного и исчерпывающего обсуждения и расследования, поскольку неправильное решение может иметь серьезные последствия.

После утомительных дискуссий группы переходят на другую сторону и пытаются найти слабые стороны в своих оригинальных позициях. Этот обмен идеями и понимание различных точек зрения приводит к взаимному принятию фактов в том виде, в каком они существуют, чтобы можно было найти решение вокруг этих фактов и в конечном итоге принять окончательное решение.

Delphi Technique

Эта методика является импровизированной версией методики номинальной группы, за исключением того, что она включает получение мнений экспертов, физически удаленных друг от друга и неизвестных друг другу.

Это изолирует членов группы от чрезмерного влияния других. В основном, типы проблем, отсортированных по этой методике, не являются специфическими по своей природе или связаны с конкретной ситуацией в данный момент времени.

Например, техника может быть использована для объяснения проблем, которые могут возникнуть в случае войны. Техника Delphi включает в себя следующие этапы:

Проблема сначала идентифицирована, и группа экспертов выбрана. Этим экспертам предлагается предоставить потенциальные решения с помощью серии тщательно продуманных вопросников.

Каждый эксперт завершает и возвращает первоначальную анкету.

Каждый участник получает копию результатов, сопровождаемую второй анкетой.

Участники должны рассмотреть результаты и ответить на второй вопросник. Результаты обычно запускают новые решения или мотивируют изменения в оригинальных идеях.

Читайте также: