Управление на основе предвидения изменений кратко

Обновлено: 05.07.2024

Управление на основе предвидения изменений: Основы менеджмента, В.Р. Веснин, 2003 читать онлайн, скачать pdf, djvu, fb2 скачать на телефон Данный учебник поможет Вам получить глубокие н обширные знания в области менеджмента.

Управление на основе предвидения изменений

• Управление предприятием и управление фирмой

• Принципы стратегического управления

• Причины неудач управления на основе предвидения изменений

Под стратегическим понимается управление процессом реализации стратегии фирмы, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования.

Управление же фирмой призвано обеспечить ей успех в конкурентной борьбе на рынке, в финансовой сфере, в деле создания и внедрения новшеств. Это гарантирует ей стабильное развитие, соответствие требованиям изменяющейся внешней среды, поддержание конкурентных преимуществ и в конечном итоге — стратегическую выживаемость.

Такое управление ориентируется на долгосрочную перспективу, условия, которые должны сложиться в будущем и чьи признаки в данный момент могут даже отсутствовать. Его задача состоит в подготовке фирмы к будущим изменениям на основе прогноза грядущей ситуации, выработки адекватной стратегии.

Основными принципами стратегического управления являются:

1. Ориентация на миссию организации, ее глобальные цели, конкурентоспособность.

2. Определение приоритетов ее деятельности как основы самостоятельных стратегий.

3. Предположение о единстве окружающей среды и фирмы.

4. Отсутствие рутинных процедур и детальных инструкций.

Исторически первая форма стратегического управления основывалась на концепции предвидения изменений и сводилась к организации выполнения стратегических планов. Они, как уже говорилось, содержат описание направлении и способов преобразования структуры организации, системы управления ею; изыскивают и перераспределяют на решающие направления материальные, людские и информационные ресурсы; предусматривают мероприятия по ослаблению и преодолению сопротивления изменениям со стороны части коллектива.

Опыт фирм Запада показал, что большинству организаций такой вид стратегического управления оказался не по плечу. Причины состояли в отсутствии необходимой для составления стратегических планов информации; преобладании традиционных способов мышления и работы; трудностях, связанных с управлением персоналом. Проблемы возникли и с моделированием отдаленного будущего, отсутствовали надежные методы реализации долгосрочных стратегий, готовность и способность менеджеров претворить стратегию на практике.

Поэтому стратегическое управление на основе предвидения изменений оказалось лишь своего рода идеологией развития фирм, так и не вышедшей за стены кабинетов высшего руководства.

Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов к стратегическому управлению. Появилась концепция управления на основе решения стратегических задач.

Стратегическое управление — управление процессом реализации стратегии фирмы, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования.

Основные принципы стратегического управления:

1. Ориентация на миссию организации, ее глобальные цели, конкурентоспособность.

2. Определение приоритетов ее деятельности как основы самостоятельных стратегий,

3. Предположение о единстве окружающей среды и фирмы.

4. Отсутствие рутинных процедур и детальных инструкций.

Управление на основе предвидения изменений — управление реализацией стратегических планов.

Основы менеджмента

Комментарии, рецензии и отзывы

Все материалы сайта охраняются авторским правом! Наш сайт предоставляет возможность онлайн чтения учебников, но не скачивания. Если вас заинтересовала какая то книга, купите её в издательстве.
Если вы автор книги и не хотите, чтоб она была на сайте, то напишите нам и она будет немедленно удалена. По всем вопросам обращаться на почту [email protected]

В зависимости от специфики внешней и внутренней ситуации, особенностей самой фирмы, компетентности и подготовленности ее руководства, стратегическое управление производством может существовать в трех следующих формах:

управление на основе экстраполяции тенденций;
управление на основе предвидения изменений;
управление на основе гибких экстренных решений, которые принимаются либо во исполнение ранжированных стратегических задач, либо по слабым сигналам обратной связи из внешней и внутренней среды, либо в условиях стратегически неожиданных событий.

Управление на основе экстраполяции тенденций, или опережающее управление, строго говоря, не является в полном смысле слова стратегическим. Это перспективное управление, исходящее из поступательности развития фирмы и окружающей ее хозяйственной среды, то есть из предположения, что будущее всегда лучше прошлого. Во главу угла ставится развитие производства и сбыта на основе более эффективного и рационального использования имеющегося потенциала, а в качестве главной задачи на перспективу – своевременное приспособление к количественным изменениям.

Управление на основе предвидения изменений – стратегическое в полном смысле слова – исходит уже не из существующих тенденций и условий, а из тех, которые еще только могут сложиться в будущем и чьи признаки часто отсутствуют в данный момент. Поэтому центральной его проблемой являются предвидение изменений и обеспечение на этой основе выживаемости фирмы в длительной перспективе, что рассматривается в качестве ее стратегической миссии.

Управление на основе гибких экстренных решений используется, когда события в ближайшей перспективе полностью или частично предсказуемы, но развитие их происходит так быстро, что изменять в корне стратегию нецелесообразно, а можно лишь ее корректировать. Для этого фирма организует постоянное наблюдение за внешней ситуацией и отслеживание интересующих ее тенденций. Результаты их анализа служат основой для постановки стратегических задач, которые передаются для изучения и принятия решений соответствующим подразделениям или специально образованным группам сотрудников. Руководство фирмы осуществляет постоянный контроль за стратегическими и тактическими последствиями решений и регулярно пересматривает ранжировку задач.

Если на этапе стратегического планирования происходит выработка набора стратегий, то стратегическое управление конкретизирует и реализует эти стратегии. Переход к нему был связан в основном с таким рыночным фактором, как превышение предложения над спросом.

Стратегическое управление считает главной целью фирмы перспективную выживаемость, ищет новые возможности в конкурентной борьбе, ориентируется на изменения, долгосрочную перспективу. Исходя из условий, которые должны сложиться в будущем и чьи признаки в данный момент могут даже отсутствовать, текущие действия организации направляются на подготовку к будущим изменениям. Это требует значительных затрат времени и ресурсов, поскольку очень велика цена ошибок в предвидении, стратегическом выборе.

Опора при этом делается на прогноз грядущей ситуации в условиях неопределенности и непредсказуемости развития организации и ее окружения, выработку адекватной стратегии, обеспечивающей ее выживаемость в перспективе; персонал, как ценнейший капитал фирмы; информационные системы; структурные перестройки.

Специфика стратегического управления определяется особым характером стоящих перед ним целей. На первый план выдвигаются проблема развития в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды, а соответственно — способность к достижению долгосрочных целей, гибкости, адаптации. Это требует от людей предпринимательского типа поведения: деловитости, компетенции, энтузиазма.

Стратегическое управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, а имеются лишь рекомендации общего характера, есть симбиоз интуиции и искусства вести организацию к целям.

Основными принципами стратегического управления являются:

Ориентация на миссию организации, ее глобальные качественные цели, конкурентоспособность.
Выбор приоритетов, исходя из специфики рыночных сегментов и стратегического профиля фирмы.
Комплексный подход к реализации стратегий с учетом единства фирмы и внешней среды.

Исторически первая форма стратегического управления основывалась на концепции предвидения изменений и сводилась к выполнению стратегических планов, преобразованию общей структуры организации, системы управления ею; изыскиванию и перераспределению на решающие направления необходимых материальных, людских и информационных ресурсов; проведению мероприятий по ослаблению и преодолению сопротивления изменениям со стороны части коллектива.

Опыт Запада показал, что большинству организаций такой вид стратегического управления оказался не по плечу из-за отсутствия необходимой информации; преобладания традиционных способов работы; излишней рискованности; неумения по новому распределить права и обязанности участников, сопротивления персонала. Проблемы возникли и с моделированием отдаленного будущего, отсутствием надежных методов реализации долгосрочных стратегий, способностью менеджеров претворить стратегию в практике.

Поэтому стратегическое управление на основе предвидения изменений оказалось своего рода идеологией развития фирм, так и не вышедшей за стены кабинетов высшего руководства. Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов к стратегическому управлению. Появилась концепция управления на основе решения стратегических задач.

Если ваш бизнес на плаву, то это еще ничего не значит

Мы живем в такое время, когда нельзя игнорировать возрастающую тревогу. Количество факторов, с которыми современным руководителям приходится иметь дело, огромно, а цена ошибки очень велика. Поэтому если раньше люди стремились поскорее применить полученные знания на практике, то сейчас больше размышляют, прежде чем начать действовать. В этом нет ничего удивительного: каждой компании необходимо сначала предвидеть перемены, чтобы потом уже проектировать изменения и их реализовывать.

Синдром Титаника – феномен в корпоративном мире, для которого характерны самонадеянность, излишняя привязанность к успехам прошлых периодов или неспособность отвечать требованиям новой реальности, влекущие за собой крах компании.

Синдром Титаника не был бы так интересен, если бы не содержал метод пересборки – практику управления изменениями, выстроенную на основе переосмысления и переоценки для приобретения качественно новых характеристик.

Раньше внедрение изменений происходило следующим образом: компания нанимала внешнего консультанта, тот приходил и устраивал переполох. Требовалось определенное время, после которого компания фиксировала нужный результат.

Сегодня всё нужно делать намного быстрее. А главное – разобраться, с чего начинать изменения, сделать упор на многовариативность, сориентироваться на внешние тренды и сопоставить их с происходящим внутри компании. Более того, лидеры компаний должны научиться делать это самостоятельно и регулярно.

Признаки надвигающегося айсберга

Бинокли были закрыты в шкафу, а ключ от него находился у боцмана, которого списали за день до отправления.

Капитан лайнера не обладал достаточными компетенциями, чтобы вести судно среди айсбергов. Он умел хорошо уходить от столкновений с другими кораблями. Этого было недостаточно в ситуации с айсбергом.

Многим корпорациям кажется, что они непотопляемые, а потом они исчезают с рынка, потому что не увидели вовремя смену цикла. В наши дни пандемия сильно ударила по ресторанному бизнесу. Выиграли те, кто сумел вовремя переориентироваться на доставку еды и прием заказов онлайн. В одной системе образовалось несколько подсистем с разными бизнес-моделями.

Предвидение изменений

Предвидение изменений с точки зрения лидера – это понять, когда запускать то или иное изменение. Лидер смотрит, как меняется рынок, что нового появляется у конкурентов, какие лучшие практики возникают в отрасли. В этом кроется главный вызов и главное искушение для него – показать всем: вот какие я вижу возможности! А есть те, у кого выражена иная черта – анализ рисков. Они смотрят на внутренние характеристики: ресурсы, вовлеченность, клиентов, поставщиков. Эти полярности расходятся, поэтому задача бизнес-команды – договориться и найти золотую середину между возможностями и рисками.

Переход к изменениям

Многие руководители, как показывает опыт, знают, что и как делать. А вот на вопрос, когда начинать изменения, они часто затрудняются дать ответ. Это как раз работа с данными на стыке внешних трендов и внутреннего состояния. Чтобы браться за внедрение изменений, надо сначала понять, что происходит в компании и готова ли система вообще к таким изменениям.

Самый главный вопрос, ответ на который часто проваливают все: а какой должна быть система в будущем? Радикальные изменения похожи на взрыв, после которого нужно прийти в себя, настроиться на новые условия. Со временем система приходит в равновесие. Но если она находится в неравновесном состоянии слишком долго, нужен еще один взрыв, новый цикл. Такой, чтобы его прочувствовали и рынок, и партнеры, и сообщество.

С какими же силами придется работать для достижения равновесия? Здесь важно учитывать индивидуальные особенности каждого члена команды, чтобы понять, какую роль в изменениях он может взять на себя. Условно людей по отношению к переменам можно разделить на три типа:

Важно не противопоставлять эти типы друг другу, а попытаться соединить их так, чтобы компания смогла достичь баланса в изменениях.

Любая система противоречива: с одной стороны, нужна стабильность, с другой – динамика. Что-то должно сохраниться, а что-то придется разрушить навсегда. Поэтому в ситуации изменений вам надо будет выслушать всех: взрывателей, консерваторов и последовательных реформаторов. И каждый из них может быть прав, но понять это вы сможете, только если удержите в фокусе своего внимания весь контекст.

Дизайн изменений

Недостаточно просто сфокусироваться на образе результата, нужно представить его развернутым во времени. Это и называется дизайном изменений. Здесь главное – понять, кто из управленцев и какое влияние оказывает на компанию, кто какой месседж способен донести до сотрудников, кто будет указывать на возможности, а кто – смотреть на риски.

На разных этапах нужны разные люди. С рисков начинать не стоит, потому что они не дадут сдвинуться с места. Первые аккорды – удел визионеров, обладателей глобального видения возможностей. Однако на определенном этапе вам придется убрать их со сцены, чтобы они все не завалили.

Важно также научить людей не бояться жить в хаосе, ориентироваться в нем. В мире неопределенностей просто существуют другие законы. Например, если скорость изменений высока, не стоит пытаться бежать еще быстрее. Лучше остановиться и подумать над направлением, чтобы не прибежать куда-нибудь не туда.

Реализация изменений

Western Electric в 1920-1930-х годах столкнулась со снижением производительности у сборщиц реле в Хоторне. Руководство решило пригласить психолога Элтона Мэйо, чтобы он разобрался в причинах. Согласно изначальной гипотезе на производительность труда могли влиять физические условия труда, в частности освещенность. В одной из групп сборщиц освещенность повысили, и их производительность выросла. Затем в экспериментальной группе уровень освещенности вернули к прежнему показателю, а производительность все равно продолжила расти. Более того – она выросла и в контрольной группе, где улучшения вообще отсутствовали. Мэйо провел еще ряд тестов и пришел к выводу, что на производительность труда повлиял сам факт участия сборщиц в эксперименте. Это явление стали называть хоторнским эффектом.

Хоторнский эффект – условия, при которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к нововведению приводят к искаженному, зачастую благоприятному результату.

Чаще всего руководители думают и предполагают, что сначала нужно проанализировать ситуацию, затем спроектировать изменения, а уж потом их реализовывать. На самом деле изменения начинаются с постановки правильных вопросов.

Что мы хотим показать этим примером? Правильно поставленный вопрос позволит вам увидеть весь скрытый потенциал, вы получите не просто правильный ответ, а шанс провести именно те изменения, которые нужны. Пример с хоторнским эффектом демонстрирует, что благоприятные перемены могут начаться еще тогда, когда вы только всматриваетесь в их горизонт. И если всё, что вы сделаете в дальнейшим, найдет отклик и закрепится, то айсберги вам не страшны.

Итак, давайте посмотрим, что необходимо лидерам перемен сегодня, чтобы отвечать на современные вызовы:

Читайте также: