Управление конфликтами управление стрессами кратко
Обновлено: 04.07.2024
Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.
С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.
Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.
Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.
Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:
1) уход от взаимодействия;
2) сглаживание;
3) борьба;
4) сотрудничество и решение проблемы;
5) поиск компромисса.
Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.
Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.
Стресс на рабочем месте может быть вызван высоким уровнем требований и низким уровнем контроля над процессом труда. Он связан прежде всего с изменениями, которые вызывает взаимодействие людей и их работы. Стресс — это результат взаимодействия человека и внешней среды. Он охватывает не только эмоциональную и психологическую, но и физическую сферу человека. Стрессовые факторы находятся как в окружающей человека действительности, так и в его психологическом окружении. Различают рабочие и нерабочие факторы, которые могут являться источниками стресса.
Существует несколько путей управления стрессом. Можно изменить объективную реальность, чтобы удалить стрессовый фактор, или изменить психологическое окружение, в котором находится человек. В других случаях можно изменить стрессовые симптомы таким образом, что они не будут иметь долгосрочного эффекта. Выделяют организационные и индивидуальные методы управления стрессом. Организационные методы включают: оздоровительные программы для сотрудников; изменение рабочего окружения и т.д. К индивидуальным методам относят: психологический (изменение окружения, в котором существует стресс; изменение познавательной оценки окружения; изменение поведения для изменения окружения) и физиологический методы (улучшение физического состояния человека с целью повышения эффективности борьбы со стрессом).
Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких человек.
Характерными чертами конфликта являются:
- противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу;
- противоположные цели, интересы и желания;
- различие в средствах достижения целей.
Конфликты бывают:
- Функциональный– обеспечивает в большей мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию личности, ведет к повышению эффективности организации;
- Дисфункциональный– не происходит достижение целей организации и не удовлетворяются потребности отдельной личности.
Существует 4 основных типа конфликтов:
- Внутриличностный конфликт
- Межличностный конфликт
- Конфликт между личностью и группой
- Межгрупповой конфликт
- 1. Внутриличностный конфликт - имеет место внутри индивида и часто по своей природе является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклющающие цели. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.
2. Межличностный конфликт - вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. В организациях этот конфликт проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Другая форма проявления межличностного конфликта - столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темпераметра, ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы.
3. Конфликт между личностью и группой возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности.
4. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях.
Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы - призводственники- маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную (“лентяи и “труженики”) основу.
Причины конфликта:
- распределение ресурсов (руководство должно решить, как распределять материальные и людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации);
- взаимозависимость задач (возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы);
- различия в целях (это происходит, когда организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Подразделения сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации);
- различия в представлениях и ценностях (цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конфликтных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них или их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях – самая распространённая причина конфликтов. Профессиональный персонал ценит свободу и независимость, но если их руководитель будет следить за их дисциплиной и сроками выполнения работы, то конфликт неизбежен);
- различия в манере поведения и в жизненном опыте (люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово, вокруг себя создают атмосферу чреватую конфликтом);
- неудовлетворительные коммуникации (несвоевременная, неполная, недостоверная информация и является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников.
Существует 4 структурных метода разрешения конфликтов:
Стили урегулирования конфликтов
Кеннет Томас и Ральф Килменн выделили 5 стилей поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека, в случае его попадания в конфликтную ситуацию с общими источниками конфликта – несовпадение интересов двух или более сторон.
Стиль поведения человека в конфликтной ситуации определяется:
- мерой удовлетворения собственных интересов;
- активностью или пассивностью действий;
- мерой удовлетворения интересов другой стороны;
- индивидуальными или совместными действиями.
Графически это изображается с помощью сетки Томаса-Килменна, которая определяет место и название стилей поведения.
Исходя из этой модели выделяют 5 способов регулирования конфликтов:
- Избегание. Вы не настаиваете на своей позиции или позиции других.
- Приспособление. Вы озабочены требованиями других и уступаете им.
- Конкуренция. Вы заботитесь об удовлетворении своих потребностей и настаиваете на своей позиции в противовес позиции других.
- Компромисс. Вы одинаково уважаете свои позиции и позиции других. Компромисс никогда не удовлетворяет полностью желания обеих сторон.
- Сотрудничество. Вы уважаете свою позицию и позицию других. Вы готовы сотрудничать с другими, чтобы найти решение, приемлемое для всех.
Применение в менеджменте стилей конфликтов
Избегание:
1) если предмет спора тривиален, совсем незначителен или когда на первый план выходят другие, более важные проблемы;
2) если Вы чувствуете, что нет никаких шансов удовлетворить свои требования;
3) если потенциальный вред от конфликта для конфронтующих сторон перевешивает выгоду от его решения;
4) для того, чтобы дать человеку возможность “остыть”;
5) если Вам нужно больше времени для сбора информации;
6) если другие могут урегулировать этот конфликт лучше.
Приспособление:
1) если Вы понимаете, что неправы. Дает возможность другим высказать лучшую позицию, научиться у других, показать, что Вы - рассудительный человек;
2) если предмет конфликта намного важнее для другой стороны, чем для Вас самих. Дает возможность удовлетворить требования других, как жест доброй воли, помочь сохранить отношения сотрудничества;
3) если сохранение гармонических отношений является особенно важным.
Конкуренция:
1) если важны быстрые и решительные действия, н-р, при чрезвычайных обстоятельствах;
2) при решении важных вопросов, когда нужно применить непопулярные действия, н-р, для уменьшения затрат, соблюдения непопулярных правил, укрепления дисциплины;
3) в вопросах, жизненно важных для бизнеса, когда Вы знаете, что Вы правы.
Компромисс:
1) если цели менее важны и не стоят усилий, или когда Вы видите, что применение других стилей не приводит к решению конфликта;
2) если оба оппонента имеют полномочия (власть) и не могут уступить друг другу;
3) для достижения временных договоренностей в решении сложных вопросов;
4) для достижения решения ввиду недостатка времени.
Сотрудничество:
1) для достижения соглашения, учитывая позицию других и обоюдно приемлемом решении;
2) для нахождения удовлетворительного решения, когда позиции сторон слишком важны для того, чтобы идти на компромисс;
3) если Вы хотите чему-то научиться;
4) для того, чтобы объединить разные точки зрения;
5) для преодоления напряженных отношений, мешающих налаживанию отношений между людьми.
Природа и причина стресса
Стресс – состояние напряжения, которое возникает у человека под влиянием сильных воздействий.
Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций (снижается эффективность и благополучие человека, порожденные стрессом, укорачивают ему жизнь).
Стресс характеризуется чрезмерным психологическим и физиологическим напряжением.
Физиологические признаки: язва, гипертония, мигрень, астма, боли в сердце.
Психологические признаки: раздражимость, потеря аппетита дипрессия и т.д.
Стресс может быть вызван двумя факторами:
- Организационные факторы:
- перегрузка или наоборот малая рабочая нагрузка
- конфликт ролей – возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования
- неопределенность ролей – возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают
- неинтересная работа
- Личностныефакторы
Существует шкала, где отмечено относительное значение стресса, вызванного жизненными событиями. Томас Холмс и Ричард Раэ, разработавшие эту шкалу, пришли к выводу, что люди, набравшие более 300 баллов почти 80% подвержены риску испытать физиологический или психологический стресс).
Смерть супруга – 100 .
Развод – 73.
Содержание в тюрьме или ином исправительном заведении - 63.
Серьезное телесное повреждение или болезнь - 53.
Брак – 50.
Увольнение с работы - 47.
Уход на пенсию - 45.
Беременность - 40.
Крупные изменения в финансовом положении – 38.
Смерть близкого друга - 37.
Уход детей из дома – 29.
Пересмотр личных привычек – 24.
Трудные отношения с боссом - 23.
Изменение местожительства - 20.
Отпуск – 13.
Рождество – 12. и т.д.
Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы.
1. Разработайте систему приоритетов в своей работе.
2. Научиться говорить “нет”, когда достигнете предела, после которого Вы уже не можете взять на себя больше работы.
3. Наладить эффективные и надежные отношения с Вашим боссом.
4. Не соглашайтесь с Вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей).
5. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем.
6. Найдите каждый день время для отдыха.
Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:
1. Оценить способности, потребности и склонности выших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам.
2. Разрешайте Вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания.
3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий.
4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.
5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.
6. Выступайте в роли наставника по отношению к Вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.
Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным.
Сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему.
Задача менеджера - решая конфликт, извлечь пользу для дела, для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, законности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.
Конфликт - (от лат. conflictus - столкновение) противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания ли противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.
Конфликт - это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями.
В основе любого конфликта лежит ситуация , включающая:
противоположные позиции сторон по какому-то вопросу;
противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах;
несовпадение интересов, желаний.
Т.О. конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта (власть, ресурсы, слава) и субъектов конфликта (его участников).
Но это только необходимые условия существования конфликта. Для того чтобы он произошёл, нужно соответствующее действие со стороны оппонентов (столкновение, недоразумение, происшествие), называемое инцидентом.
Следовательно, конфликт может возникнуть при условии, когда инцидент, будучи поводом, инициирует конфликтную ситуацию!
2. Конструктивные и деструктивные конфликты.
В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, её исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.
Таким образом, конфликт может быть функциональным (конструктивным), полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, так как стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.
Для отдельной личности функциональные последствия (позитивные) состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать своё мнение.
Деструктивные (дисфункциональные), снижают производительность труда, личную удовлетворённость и ликвидируют сотрудничество между членами коллектива.
Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.
3. Типы конфликтов
Типы конфликтов
Конфликт между личностью и группой
В теории менеджмента исследованы несколько типов конфликтов:
1. Внутриличностный конфликт - возникает тогда, когда к одному человеку
предъявляются противоречивые требования.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями.
Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать.
Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.
2. Межличностный конфликт - самый распространённый тип конфликта, чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.д. Каждый, считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновения личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами, просто не в состоянии ладить друг с другом.
3. Конфликт между личностью и группой .
В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы (между руководителем и группой).
4. Межгрупповой конфликт .
Как известно, состоят из множества как формальных, так и неформальных
групп. Между ними могут возникнуть конфликты.
Ярким примером является конфликт между профсоюзом и администрацией.
Причины конфликтов
Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.
Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать:
4. Способы управления конфликтами
Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта.
Здесь важны, как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.
Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:
> частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
Например, обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.
> полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и
на психологическом (эмоциональном) уровне.
Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:
различать повод конфликта и его причины;
определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтных сторон);
уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.
Существует не один способ управления конфликтной ситуацией.
Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
К структурным относятся:
- разъяснение требований к работе.
Руководитель разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения;
- координационные и интеграционные механизмы.
Установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации;
- общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп;
- структура системы вознаграждений.
Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе.
Из межличностных стилей разрешения конфликтов выделяют:
- уклонение - в этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая её, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конфликта несущественен по сравнению с другими проблемами, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.
- сглаживание - при таком стиле человек убеждён, что нет необходимости раздражаться, апеллирует к потребности в солидарности.
Этот стиль часто избирает либеральный руководитель.
- принуждение - превалирует попытки заставить применять свою точку зрения любой ценой, используя для этого власть, путём принуждения.
Такой стиль может быть эффективным, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, при этом их инициатива подавляется, увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные варианты;
- компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.
Использование компромисса на ранней стадии конфликта, может сократить поиск альтернатив, что может повысить вероятность принятия неверного решения.
Решение проблемы - совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон:
Определить проблему в категориях целей, а не решений.
Определить решение, приемлемые для всех сторон.
Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Во время общения создать положительное отношение к друг другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления, выделяют две группы способов управления конфликтом:
5. Стресс: понятие, природа и причины
В современном обществе человек испытывает все большее психоэмоциональное напряжение из-за возрастающих сложностей социальной жизни.
Стресс (от лат. stress - напряжение) - состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием неблагоприятных факторов.
Принципиальная схема стресса
Типичные симптомы стресса:
нервность и напряжение;
неспособность к отдыху;
чрезмерное употребление алкоголя или курение;
проблемы со сном;
чувство неспособности справится с чем-либо;
проблемы со здоровьем;
впечатлительность и лёгкая ранимость.
Причины стресса
Существуют различные теории относительно причин стресса. Основной причиной стресса являются перемены, нарушающие баланс, который мы поддерживаем в своём окружении.
Стресс может быть как организационными факторами, так и событиями личной жизни.
Методы борьбы со стрессом
Одним из средств избежать стресса является уход от стрессовой ситуации . Это достигается путём отдыха - активной деятельности, исключающей мысль о причине стресса, поэтому рыбалка, плавание, прогулки по лесу, рисование, вязание и др. - противострессовые мероприятия.
Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:
оценивать способности, потребности и склонности Ваших работников и попытаться выбрать для них соответствующий объём и тип работы;
разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе;
четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию;
использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;
обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
выступать в роли наставника по отношению к подчинённым, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.
Вопросы для самопроверки.
Что такое конфликт? Что лежит в его основе?
Определите возможные последствия функционального конфликта.
Выявите роль дисфункциональных конфликтов
Какие типы конфликтов вам известны? Дайте их характеристику. Вспомните один или несколько типов конфликтов из Вашей жизни.
Назовите и поясните основные причины конфликтов.
Опишите пять основных стилей отношений между людьми, используемые
для разрешения конфликта.
Бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением – неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.
Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.
Для большей наглядности дадим несколько определений конфликта. Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.
Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.
Современная точка зрения на конфликты в организации – они не только возможно, но могут быть желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т. е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации.
Высокий уровень конфликта сопровождается развитием у стресса участников. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть.
Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме.
Позитивные функции конфликта.
1. Разрядка напряженности между сторонами.
2. Сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то.
3. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы.
4. Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде.
5. Большая расположенность к сотрудничеству в будущем.
6. Снятие синдрома покорности у подчиненных.
Нормотворчество – фиксирование новых правил взаимоотношений между субъектами конфликта и третьими силами, чьи интересы также фигурировали в ходе его.
Негативные функции конфликта.
1. Большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте.
2. Рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние.
3. Снижение производительности труда, рост текучести кадров.
4. Представление о второй стороне как о враге.
5. Уменьшение сотрудничества после завершения конфликта.
7. Усиление тенденции к авторитарному руководству.
Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликта, их типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов.
В конфликте можно выделить следующие компоненты:
1) участники (оппоненты) с их несовпадающими целями;
2) посредник (может отсутствовать);
3) объект (предмет конфликта);
4) предконфликтная ситуация;
6) конфликтные действия оппонентов;
7) фаза конфликта;
8) меры по разрешению конфликта;
9) завершение конфликта.
Возникает вопрос о необходимости и достаточности каждого из указанных компонентов. Так, участники – это необходимый компонент, а посредник присутствует далеко не всегда. Предконфликт-ную ситуацию можно выделить всегда, даже если она кратковремен-на. Считается, что конфликт – это предконфликтная ситуация плюс инцидент. Предконфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент не может произойти без предконфликтной ситуации.
В настоящее время не создано единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты.
Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть:
1) несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;
2) предъявление работнику противоречивых требований;
3) нарушение принципа единоначалия;
4) перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой;
5) осознание своей несостоятельности.
Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы.
Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам:
1) несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;
2) неверное распределение обязанностей;
3) разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы;
4) смена руководства;
5) появление неформального лидера.
Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом.
Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются:
1) изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;
2) появление неформального лидера;
3) возникновение коалиций.
Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством. Причины конфликта следующие:
1) различия в целях;
2) неверное распределение власти в организации;
3) разный уровень профессионализма;
4) плохие коммуникации.
Во-вторых межгрупповой конфликт может иметь социальную основу. Это конфликты между работодателями, собственниками, менеджерами, с одной стороны, и наемными работниками – с другой. Например, конфликт между администрацией и профсоюзом. Причины: разные позиции в организации, которые обусловливают различия в интересах, целях, властных полномочиях.
Итак, основными причинами конфликтов являются:
1) ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
2) взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности;
3) плохие коммуникации;
4) различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы;
5) психологическая несовместимость;
6) разный уровень образования, непрофессиональность;
7) низкий уровень исполнительской дисциплины;
8) несбывшиеся ожидания;
9) неодинаковый вклад в дело;
10) плохой морально-психологический климат в коллективе;
11) нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения);
12) нарушение трудового законодательства.
Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников. Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы: внутриличностные; структурные и межличностные.
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.
Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру организации. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие.
1. Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими исполнителями и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий.
2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми. К ним относятся иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации; принцип единоначалия, облегчающий использование иерархии для управления конфликтом; специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями; общие для нескольких отделов совещания; межфункциональные и целевые группы; кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы; слияния разных подразделений и наделение их общей задачей.
Например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала.
4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие:
1) реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда, создание социально-технических систем, работа на дому;
2) участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики, расширение самостоятельности производственных подразделений и их работников в решении проблем, возникающих на рабочих местах;
3) развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия;
4) гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя.
Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:
1) содержания предмета конфликта;
2) ценности межличностных отношений;
3) индивидуально-психологической особенности личности.
1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.
5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Алан Филли[6] предложил следующую методику разрешения конфликта через сотрудничество:
1) определите проблему в категориях целей, а не решений;
2) после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Люди очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы самые сильные и самые слабые. В реакции первых преобладает гнев, в реакции последних – страх, а обе эти эмоции разрушительны для здоровья. Люди так называемых промежуточных типов лучше вооружены для противостояния стрессам. Их реакции более здравые, они способны дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь от избыточных.
Физиологическими признаками стресса являются язвы, гипертония, мигрень, боли в сердце, инфаркт. Психологические признаки: депрессия, раздражительность, потеря аппетита.
Стресс снижает качество жизни работников и эффективность их труда, поэтому дорого обходится организации. Вызвать стресс могут разные факторы, их можно объединить в две группы: организационные факторы, которые связаны с работой в организации, и личностные факторы, связанные с личной жизнью человека, его особенностями.
1. Перегрузка или недогрузка работника, которые приводят к накоплению физической и психической усталости, росту неудовлетворенности, ощущению материальных потерь.
2. Динамичность событий, необходимость быстрого принятия решений.
3. Критические обстоятельства или риск при принятии решений.
4. Постоянная спешка. Некогда остановиться, глубоко вникнуть в проблему, принять обоснованное решение, чтобы не возвращаться к одному и тому же вопросу. Отсюда – недовольство собой, раздражение.
5. Противоречивые или неопределенные требования со стороны руководителя или разных руководителей.
6. Несоответствие норм и ценностей личности нормам и ценностям группы, осознание своей несостоятельности.
7. Неинтересная, рутинная работа, отсутствие перспектив. Отсюда – чувство ненужности, невозможности реализовать свой производственный и творческий потенциал.
8. Крупные изменения на работе, в организации.
9. Плохие условия работы: шум, низкое освещение, духота, отклонения в температурном режиме.
1. Смерть близких.
3. Увольнение с работы.
4. Неудачи близких людей.
5. Вступление в брак.
6. Появление нового члена семьи.
7. Уход на пенсию и другие.
Итак, уровень чрезмерного стресса необходимо понизить. Управлять этим процессом должны как менеджеры, так и сами работники.
Избежать или понизить уровень стресса помогает самоменеджмент, рациональное использование своего времени. Например, постановка личных и профессиональных целей, выделение приоритетов в работе, делегирование задач. Кроме того, необходимо умение доказывать руководителю свое мнение относительно вашей нагрузки, противоречивых требований, содержания работы. И, конечно же, необходимо уметь отдыхать, восстанавливать силы, вести здоровый образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму. Устойчивость организма к стрессам повышает регулярное и полноценное питание, витамины, фитопрепараты, пищевые добавки, занятия спортом, дыхательной гимнастикой, медитацией.
Читайте также: