Тренинг и коучинг в развитии команды кратко
Обновлено: 04.07.2024
Главное отличие от обычного тренинга – это прямая работа с группой, ее потенциалом, использование коучинговых инструментов : колесо баланса, пирамида логических уровней, основы планирования, расстановки приоритетов и многие другие. Также, коучинг широко использует методы визуализации, т.е. рисунки, картинки, схемы, наглядность – все то, что помогает более полно увидеть ситуацию, взглянуть на нее под разными углами, выделить основные направления для работы, выстроить план действий.
Командный коучинг подходит почти для любых бизнес задач, например: оптимизация работы отделов, выстраивание долгосрочных отношений с клиентами, улучшение показателей работы менеджеров по продажам.
Что лучше, тренинг или командный коучинг?
И тот и другой метод групповой работы отлично зарекомендовал себя, просто для одних задач больше подходят тренинги, для других – коучинг. На мой взгляд, эффективно совмещать тренинг с командным коучингом , т.к. это дает возможность максимально широко не только использовать уже имеющиеся ресурсы группы, но и давать группе что-то новое, практичное, а также, научить применять знания эффективно.
Как раскрыть потенциал команды в ситуации изменений
Реальность современного бизнеса такова, что у него все больше вызовов, которые нуждаются в творческой искре и нестандартных решениях, и все меньше задач, которые требуют четких алгоритмов и авторитарного стиля управления. Это накладывает свой отпечаток на роль руководителя, которая постепенно вбирает в себя компетенции ментора, коуча и фасилитатора.
на совещании, когда он задает вопросы, чтобы его команда сама нашла и приняла оптимальный план действий,
при появлении новой задачи, когда он не предлагает решение, а вместе с командой прорабатывает необходимые шаги,
при обсуждении перспектив члена команды, когда он помогает определить его сильные стороны и зоны роста, чтобы сотрудник осознанно выбрал направление для дальнейшего развития.
Чем более сложные задачи стоят перед командой, тем более востребован коучинговый стиль управления, особенно когда речь идет об изменениях в компании. Ведь эти изменения генерируют повышенную неопределенность. Это выражается в поведенческих проявлениях руководителей:
Командный коучинг в ситуации изменений
Коучинг помогает людям преодолеть сопротивление новому и быстрее пройти путь от отрицания изменений к их принятию.
Когда все в команде понимают, что откат к старому уже невозможен, а преимущества нового состояния понятны и всеми разделяются, происходит принятие изменений.
Помимо внешнего контура изменений всегда существует и внутренний. Ведь команда – это открытая система, которая проходит разные этапы своего становления – от создания до расформирования.
Коучинг на разных этапах развития команды
Коучинговые инструменты позволяют руководителю поддерживать и направлять развитие своей команды. На начальном этапе он имеет дело с рабочей группой, у которой есть только лишь определенный потенциал стать настоящей командой. Согласно Джону Хоукинсу 1 , команда – это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, которые привержены:
Хочу поделиться своими наблюдениями и мыслями после курса.
Почему командный тренинг подходит не всем
Прежде всего нужно отметить, что командный коучинг подходит не всем организациям. Команда — это прежде всего про взаимное уважение и поддержку, про то, чтобы слушать и слышать друг друга. Не все руководители готовы к тому, чтобы вместо коллектива у них вдруг появилась команда, самостоятельно принимающая решения, а именно на это направлен team coaching. Многим руководителям очень сложно перестать заниматься микроменеджментом, начать доверять своим сотрудникам, дать им больше свободы и ответственности.
Есть эффективные диагностические инструменты, позволяющие выявить атмосферу в коллективе и понять, уровень готовности коллектива (группы) к переходу на стадию формирования высокоэффективной команды. Они широко используются в коучинге команд. Для руководителей такие инструменты могут быть очень полезны.
Грамотный коучинг = сильная команда
Построение настоящей команды происходит через выявление ценностей каждого члена команды и через создание общих ценностей, правил (хартии) и миссии. Процесс создания миссии — это отдельный важнейший этап и он требует особо пристального внимания. Тут требуется вовлечение каждого члена команды. Ценности и миссия команды создаются через ценности и миссию каждого участника, поскольку в команде важен каждый.
В целом могу сказать, что я ещё раз убедился на личном опыте, что универсальный принцип команд 1+1=3, работает безотказно, и есть эффективные методики, которые используются в тренингах для команды, позволяющие стимулировать эту синергию в организациях и распаковывать творческий потенциал сотрудников
Абсолютно уверен в том, что командный тренинг или коучинг, как инструмент повышения эффективности организаций очень скоро получит повсеместное распространение.
Коучинг команд — это то, что поможет увеличить эффективность практически любого коллектива. Хотите узнать больше? Свяжитесь с автором блога, используя данные в разделе Контакты.
Коуч-руководитель искренне верит, что с ним, его сотрудниками, его компанией все ОК, что у каждого есть все ресурсы для совершения наилучшего выбора, что намерения людей позитивны и изменения не только необходимы, но и неизбежны. И что сотрудники, соединенные с Миссией Компании, могут найти наилучшие пути решения задач, направленных на повышение эффективности, конкурентоспособности и благосостояния Компании и их самих. Для этого необходимо организовать процесс, позволяющий создать общее видение задачи всеми участниками и вовлечь их в поиск решения. Это возможно с помощью сессий командного коучинга.
Отличие командного коучинга от тренинга заключается в том, что тренинг направлен на передачу необходимых знаний и умений участникам, то есть сфокусирован на передаче готового содержания, а командный коучинг – это такая организация ПРОЦЕССА взаимодействия участников, при котором содержание создают они сами. Таким образом, коуч не должен быть экспертом в рассматриваемой на сессии области, напротив, он максимально воздерживается от советов и несет ответственность за качество процесса.
Командный коучинг может проходить в различной форме, по разным сценариям, в зависимости от запроса, количества участников и желаемого результата. В этой статье мы поделимся практическим опытом проведения сессии командного кочинга с использованием мозгового штурма по методу Уолта Диснея, в результате которого участники сами разрабатывают план действий по достижению желаемых результатов.
Описываемая в данной статье процедура рассчитана на участие от 8 до 40 человек, и длится около 4 часов, с перерывами. Оптимально, если есть возможность собраться не в привычном помещении, а сменить обстановку, например, выехать в загородный пансионат. В таком случае максимальный эффект достигается сочетанием трех видов мероприятий – в первый день активная командообразующая игра (веревочный курс, квест, сюжетная ролевая игра), затем вечерняя развлекательная программа, способствующая налаживанию неформальных отношений (с ограничениями по алкоголю, конечно), и на следующее утро – сессия командного коучинга. Таким образом, участники в первый день получат свежий опыт командной работы, который поможет им более эффективно взаимодействовать на сессии.
Чтобы находить совместные решения, говорить на одном языке и понимать друг друга, участникам необходимо разделять общие ценности. Поэтому обычно сессии командного коучинга начинаются именно с создания общего видения командных ценностей. Тогда создается тот уровень доверия, который необходим для раскрытия творческого потенциала каждого участника сессии.
Далее, необходимо создать общее видение решаемой задачи. Для этого в коучинге применяются такие наглядные и эффективные инструменты, как колесо баланса и шкалирование. Колесо баланса позволяет целостно увидеть все важные части, из которых состоит изучаемый вопрос, а шкала - оценить степень удовлетворенности каждой из этих частей от 1 до 10, где 10 - это максимальная удовлетворенность на данный временной период.
Когда текущее положение определено, команда уже замотивирована искать пути продвижения к максимальному результату. Для того чтобы процесс поиска путей был максимально эффективным, мы предлагаем участникам воспользоваться методом Уолта Диснея, который он применял при создании новых произведений.
Основным принципом этого метода является то, что над одной идеей должны последовательно работать три человека (три роли) - Мечтатель, Реалист и Критик. У Диснея для каждой роли отводилось свое, отдельное помещение. Комната Мечтателя располагалась наверху и была украшена картинами, рисунками и цитатами, будящими воображение. По стенам висели чистые листы, на которых Мечтатели могли выражать любые приходящие им в голову идеи и фантазии, без какого-либо анализа, отбора и критики. Затем листы с идеями направлялись в комнату, где сидели Реалисты, оснащенные современным оборудованием и переводившими фантазии в конкретный детальный продукт. Далее, первичные наброски Реалистов передавались Критику, который сидел в маленькой каморке под лестницей. Критик оценивал полученные материалы и давал обратную связь, как их можно улучшить.
Применение такой метафоры как модели организации мозгового штурма позволяет полностью использовать творческие способности группы, и получить максимально реалистичный проработанный результат. Каждый участник, работая в команде, последовательно примерит на себя каждую из ролей – Мечтателя, Реалиста и Критика. Практическое освоение данного метода позволит участникам применять его и для решения собственных творческих задач – как профессиональных, так и личных.
Мозговой штурм проводится в четыре этапа. Все участники разбиваются на команды (минимум 4 команды, оптимальное количество 4-10 человек), и, в зависимости от рассматриваемой задачи, каждая команда берет себе свою часть (из колеса баланса), или все команды работают над одной темой.
Для каждой команды выделяется отдельный стол или флип-чарт, и также желательно, чтобы была возможность развешивать на стенах все наработанные листы. И лист с крупно написанной темой должен висеть на самом видном месте, чтобы фокусировать внимание участников.
Первым делом выбирается Хозяин каждого стола. Его задача – принимая участие в командном обсуждении, внимательно слушать и наблюдать, консолидировать получаемую информацию, чтобы на следующем этапе в максимально компактной и понятной форме рассказать следующей команде, что здесь было наработано. То есть по завершению каждого этапа вся команда переходит к следующему столу, а Хозяин стола всегда остается, являясь Хранителем накопленной информации. Продолжительность каждого этапа – 15-20 минут.
На первом этапе все команды выступают в роли Мечтателей, Генераторов идей, задача которых - найти как можно больше идей, как можно достичь состояния максимальной удовлетворенности решением данной задачи (как если бы по шкале от 1 до 10 это было на 10). Важно держать фокус внимания команд на том, что любая критика запрещена, и желательно использовать позитивные формулировки. Все идеи записываются на лист флип-чарта и затем вывешиваются около стола.
На втором этапе команды меняются столами, и входят в роль Реалистов, задача которых– выписать, какие конкретные шаги надо делать для реализации идей Мечтателей. Хозяин стола делает для новой команды вводную презентацию – какие идеи были предложены Мечтателями, при необходимости, поясняет и комментирует, что именно имелось ввиду в той или иной формулировке. Реалисты, опираясь на описанные идеи, конкретизируют и детализируют идеи, переводя их на уровень реальных действий и записывая на отдельном листе флип-чарта.
В завершение все команды объединяются для презентации своих решений. Обычно каждая команда выбирает по два представителя для презентации, и готовит их к выступлению.
Таким образом, в результате одной сессии командного коучинга создано несколько вариантов конкретных планов действий по достижению наилучшего результата, а их авторы вдохновлены на претворение планов в жизнь. Кроме того, когда сотрудники были вовлечены в процесс нахождения наилучших путей решения задачи, и сами нашли ответы, они тем самым берут на себя ответственность за исполнение решений. А ощущение значимости собственного вклада значительно повышает их мотивацию и улучшает общий климат в коллективе.
Наталья Гульчевская,
Читайте также: