Тенденции циклического развития организации кратко

Обновлено: 06.07.2024

Организация – это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных идей, создаваемая как специальная структурированная система, предназначенная для определенного сектора рынка.

Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность, наличие управляющей системы, общий результат работы.

Практика показывает, что кризисы не только возможны — они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации. При этом они могут не совпадать с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы, свои причины и возможности наступления и разрешения кризисов.

В развитии организации существует множество циклов, которые переплетаются друг с другом, накладываются друг на друга или расходятся.

В литературе существуют различные методы выделения циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных - пятиэтапный цикл развития.

Первый этап — эксплерентный: зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого формирования будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики. Фирма не оформилась окончательно, но уже поставляет на рынок новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность. Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этапе ее возникновения. Кризис может быть быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, поэтому имеется прикрытие: фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой.

Второй этап — патиентный: при удачном развитии событий организация продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап. В связи с тенденциями роста требуется перестройка структуры, дифференциация функций управления, повышение эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочения рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего он рассматривается как этап количественного роста, и все перестройки в управлении фирмой связаны с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса, но она незаметна на фоне устойчивых тенденций внутреннего развития. Кризис здесь в основном вызывается внешними причинами, внешними циклами развития экономики или политическими причинами.

Третий этап — виолентный: организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы - виоленты — это фирмы с силовой стратегией, которые характеризуются высоким уровнем освоенной технологии.

Четвертый этап — коммутантный: период упадка, старения фирмы , когда наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.

Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование достижений фирм - виолентов. Коммутанты работают на этапе падения, как правило, это фирмы, отжившие свой век и оказывающие услуги, которые либо устарели, либо имеют ограниченный спрос (в рамках только национального или регионального рынка).

Пятый этап — леталентный: деструктуризация фирмы, прекращение ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы - леталенты, т. е. фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить осложнения самого различного характера, в т. ч. и ухудшение рыночных позиций.

Знания о возможности кризиса, его проявлениях в жизнедеятельности системы являются основой для разработки менеджментом мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий. Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать как межэтапные процессы перехода фирмы от одного состояния в другое.

Первый переходный период — зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента. Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в уже функционирующей старой (исходной) фирме, влияя на ее жизнедеятельность иногда болезненно, иногда благотворно. Чаще всего наблюдается переплетение положительных и отрицательных моментов.

Возникновение потенциала отдельного развития рождает опасность кризиса, но не всегда разрушительного. Это может быть кризис обновления, кризис ускорения, кризис поиска. Кризис характеризует ключевое противоречие развития.

Возникновение потенциала новой фирмы, как правило, связано с общей экономической ситуацией в регионе или стране, где предполагается ее действие. Этот период похож на предпринимательство в области малого бизнеса: рождение идеи и первые осторожные действия в области ее реализации, повышенная предпринимательская активность и повышенная вероятность промаха, отрицательного кризисного эффекта.

Кризисы эксплерентов обычно незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном регионе. Это связано с тем, что эти фирмы в большинстве своем малочисленны по персоналу, незначительны на рынке, готовы к неудаче. Во многих странах государство оказывает поддержку таким фирмам, потому что они являются важной сферой предпринимательской активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и спроса. Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую массу, то могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (эмерджентные и синергетические) эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, вызывающие социальную напряженность. В силу того, что эти фирмы невелики по количеству занятых и часто бесприбыльны (в особенности в начале своей деятельности), они не могут содержать специальную структурную единицу, специализирующуюся на прогнозировании, предотвращении и минимизации потерь от кризиса. Поэтому менеджеры эксплерентных фирм должны владеть азами прогностики, теории кризисов и быть экономически грамотными. Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы становится все более значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще менеджерской деятельности. Поэтому необходимо уделять большое внимание специальной подготовке по антикризисному управлению менеджеров различных фирм, особенно тех, в которых существует повышенная опасность возникновения кризиса. Исчезновение значительной части фирм, особенно вновь возникших и получивших юридический статус, фиксируется статистикой многих стран. Английские исследователи отмечают, что до конца второго года продолжает функционировать не более 20—30 % вновь возникших фирм.

Второй переходный период — становление: реальное появление новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции и юридическое оформление. Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала.

Патиенты вырастают из эксплерентов и в зависимости от стадии развития могут быть либо близки по влиянию на рынок к эксплерентам (начальная стадия развития патиента), либо соответствовать виолентам (заключительная стадия развития патиента). Как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблется от 40 до 80 %. Это объясняется тем, что управлять патиентами или эксплерентами — не одно и то же.

Патиенты крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на окружающую среду, поскольку им необходимо захватить определенную нишу рынка и доказать свою состоятельность. Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудно управляемы. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего общества.

Третий переходный период — утверждение: закрепление позиций фирмы на рынке, появление у нее определенных конкурентных преимуществ и их реализация в поведении на рынке. В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно отделение от нее другой фирмы или разделение ее на самостоятельные фирмы. Ведь виоленты являются наиболее крупными фирмами, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию, и для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирм, социально-психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров.

Банкротство или распад таких фирм могут привести к тяжелейшим, причем не только экономическим, последствиям как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Поэтому необходимо регулировать развитие таких фирм и на региональном, и на государственном уровне. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении, которое должно учитывать помимо национальных интересов и мировые тенденции развития экономики. Кризис виолента не только нарушает баланс на рынке, но и вызывает серьезные осложнения в социальной сфере. В большинстве стран законодательство о банкротстве, как правило, ориентировано именно на фирмы такого типа.

Четвертый переходный период — падение: снижение большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Вообще падение основных показателей — это уже не опасность кризиса, а его признак, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного кризиса, т. е. крайнего обострения противоречий, постепенно повышающего опасность краха, распада.

Пятый переходный период — исход: окончательное разрушение фирмы, ее ликвидация тем или иным путем.

Каждый из переходных периодов, так же как и этапы, имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее, системой антикризисного управления, вторые — закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы, которые можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам. [16]

Внутренние признаки — финансовое положение, управляемость, социально-психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала.

Внешние признаки — конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, связи с общественностью, природные условия.

В развитии социально-экономической системы (организации) существует множество циклов. Они переплетаются, накладываются или расходятся различными своими фазами. Поэтому и составляет определенные трудности исследование процессов функционирования социально-экономических систем и тенденций их развития.

В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению циклов развития социально-экономических систем. Оаин из наиболее рациональных заключается в выделении пяти-этапного цикла развития (рис. 5.4).

Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния социально-экономической системы (будем в дальнейшем рассматривать ее на примере фирмы). Эти особенности характеризуют и тип организации фирмы.

Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого, латентного развития будущей целостности.

Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики.

Фирма, хоть еще и не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рискованная деятельность.

Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Это может быть кризисом быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, и есть прикрытие. Фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устойчивой.

Эксплерентные организации характеризуются коллективом весьма инициативных людей.

Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер. Это антрепренер, т. е. человек, способный по своим качествам предприимчивости начинать новое дело, почувствовать его экономическую перспективность. Начинать дело трудно и опасно. Здесь необходима решительность и воля, доверие и уважение, активность и настойчивость (рис. 5.5).

При удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап — патиентный.

В связи с тенденциями роста он требует перестройки структуры, Дифференциации функций управления, повышения эффективности Деятельности.

Это этап завоевывания какого-либо сегмента рынка, Упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой.

Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и вся перестройка в управлении фирмой связана с количественными изменениями.

На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется Устойчивыми тенденциями.

Фирмам в основном угрожают внешние причины, внешние циклы развития экономики или политические причины.

На этом этапе фирма может вырасти до нескольких тысяч человек и этот рост оказывается оправданным, он вызывается потребностями развития (рис. 5.6).

Третий этап развития организации называется виолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно.

Фирмы-виоленты — это фирмы с силовой стратегией, работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции.

Фирмы-виоленты могут выступать в трех видах:

Ø национального виолента,

Ø интернационального виолента,

Ø деструктурированного виолента.

Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе экплерентные фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, новыми организационными структурами продажи и производства.

По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение об осуществлении дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр.

Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности.

Стремление полностью использовать выгоды часто заставляет эти фирмы выступать возмутителями спокойствия, делает их минимально заинтересованными в сотрудничестве с другими гигантами (рис. 5.7).

Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами:

Ø большими размерами,

Ø наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жестокой конкуренции трудно оставаться постоянно первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов.

Таким образом, интернациональный виолент возникает как продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных Рынков сбыта.

Интернациональный виолент вынужден действовать по правилам мирового рынка (рис. 5.8).

Для России в этом плане есть специфическая проблема, решение, которой не осуществимо к настоящему времени. Суть проблемы заключается в том, что более развитые в экономическом отношении страны стремятся перевести в Россию экологически грязные производства, что в конечном счете ставит под угрозу национальную безопасность страны.

Причиной такого этапа развития может быть и часто бывает распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах.

Но ситуация не является безнадежной. Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления.

При этом возможна и такая ситуация. Попавшая в полосу кризисного развития фирма нередко утрачивает самостоятельность или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии, превращаясь в деструктурированный виолент.

Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик.

Структура имеет тенденцию к упрощению свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.

Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска какого либо вида продукции. Как правило, это фирмы, отжившие свой век и занимающиеся выпуском продукции или услуг, либо частично устаревших, либо имеющих ограниченный спрос в рамках только национального или регионального рынка.

Это могут быть как крупные и средние, так и малые фирмы. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической освоенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей (рис. 5.9).

Пятый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде.

На этом этапе появляются фирмы-леталенты. Это фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить целую гамму осложнений самого различного характера, в том числе и рыночных позиций.

5.4. Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклического развития организации

Для менеджмента знание о кризисе, его возможных проявлениях в жизнедеятельности системы служит основой для разработки мероприятий по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий.

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникает в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать в виде межэтапных процессов перехода фирмы из одного состояния в другое (рис. 5.10).

Первый переходный период — зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента.

Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в среде уже функционирующей старой или исходной. Он влияет на ее жизнедеятельность и это влияние противоречиво: иногда болезненно, иногда благотворно. Чаще всего положительные и отрицательные моменты тесно переплетаются.

Возникновение потенциала развития рождает опасность кризиса. Кризис характеризует ключевое противоречие развития. Это может быть кризис разрушения, обновления, кризис ускорения, кризис поиска.

Возникновение потенциала новой фирмы, как правило, связано с общей экономической ситуацией в регионе или стране, где предполагается ее действие. Этот период похож на предпринимательство в области малого бизнеса: рождение идеи и первые осторожные шаги в ее реализации; повышенная предпринимательская активность и повышенная вероятность промаха, отрицательного кризисного эффекта.

Кризисы при возникновении эксплерентов, как правило, незначительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном регионе. Это связано с тем, что эти фирмы в большинстве своем малочисленны по персоналу, ее рыночные позиции незначительны, они готовы к неудаче.

Во многих странах существует государственная поддержка таких фирм (малое предпринимательство), т. к. они являются важной сферой предпринимательской активности в области инноваций, реагирования на изменения потребностей и спроса.

Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную ситуацию, начинает превышать критическую массу, могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (эмерджентные и синергические), эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, социальную напряженность в нем.

Из-за того, что эти фирмы невелики по количеству занятых и часто бесприбыльны, в особенности в начале своей деятельности, они не могут содержать отдельную структурную единицу, специализирующуюся на прогнозировании предотвращения потерь от кризиса. Менеджеры эксплерентных фирм должны владеть азами теории кризисов и быть экономически грамотными.

Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возможные кризисы все более и более становится значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще управленческой деятельности.

Исчезновение значительной части фирм и особенно вновь возникших и получивших юридический статус фиксируется статистикой многих стран.

Английские исследователи отмечают, что до конца второго года доживает не более 20—30 % вновь возникших фирм.

Второй переходный период — становление. Он характеризуется Реальным появлением новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции, юридическое оформление.

Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала.

Патиенты вырастают из эксплерентов и в зависимости от стадии развития они могут быть либо близки по влиянию на рынок к эксплерентам (начальная стадия развития патиента), либо соответствовать виолентам (заключительная стадия развития патиента)

Как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблется от 40 до 80%. Это связано с тем, что быть у руля управления патиентов и эксплерентов не одно и то же.

Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвращения кризисов наиболее трудноуправляемы. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего общества.

Третий переходный период называется утверждением. Он характеризуется закреплением позиций фирмы на рынке, появлением определенных конкурентных преимуществ и реализацией их в поведении на рынке.

В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно появление потенциала отделения от нее другой фирмы или разделения ее на самостоятельные фирмы.

Виоленты являются наиболее крупными, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию фирмами. И для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирм, социально-психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров.

Кризис виолента нарушает не только баланс на рынке, но и вызывает серьезные осложнения в социальной сфере. В большинстве стран законодательство о банкротстве, как правило, ориентировано именно на этот тип.

В России законодательная база и опыт по решению проблемы банкротств только начинают формироваться. И процессы эти проходят противоречиво. Необходимо учитывать большой спектр факторов — социальных, экономических, экологических, научно-технических.

Четвертый переходный период называется периодом падения. Он характеризуется снижением большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы.

Вообще падение основных показателей — это уже не опасность, а признаки кризиса, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного кризиса.

Кризис — это крайнее обострение противоречий, постепенно повышающих опасность разрушения, распада. Кризис — это резкие и значительные изменения.

Из состояния падения может быть позитивный выход. Здесь большую роль играет система государственного регулирования, которая должна быть направлена на сохранение нормального общего социально-экономического положения.

Это особенно важно для стран, имеющих крупную обрабатывающую промышленность. Россия относится к таким странам. Сегодня можно наблюдать в России процессы распада многих предприятий (бывших виолентов) на мелкие фирмы-коммутанты. Очень часто они становятся угрозой для экологической безопасности. Вот почему необходима общефедеральная программа по АУ. Ее основная задача — минимизация ущерба при банкротстве предприятия или его разделении.

Пятый переходный период называется исходом. Это период окончательного разрушения фирмы, ее ликвидации тем или иным путем.

Каждый из переходных периодов имеет свои временные границы (эффективностью управления, точнее системой АУ) и качественные особенности (возникновения новых свойств в развитии фирмы).

Эти свойства можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам.

Внутренние свойства — финансовое положение, управляемость, социально-психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала

Внешние признаки — конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, паблик рилейшнз, природные условия.

Именно сочетание всех этих свойств, выраженное в показателях функционирования фирмы, и характеризует качественную определенность этапа ее развития. А переходный период отражает последовательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу.

Но не всякие изменения отражают переходный период. Существуют изменения, которые характеризуют простую неустойчивость, флуктуацию (колебания) показателей под воздействием природных или социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации рынка и пр.

Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования фирмы.

Лекция 6. ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Проблематика. Что представляет собой антикризисное управление? Когда оно необходимо? Имеет временный или постоянный характер? Каковы основные признаки и особенности антикризисного управления? Чем определяется эффективность антикризисного управления?

В развитии социально-экономической системы (организации) существует множество циклов. Они переплетаются, накладываются или расходятся различными своими фазами. Поэтому и составляет определённые трудности исследование процессов функционирования социально-экономических систем и тенденций их развития.

В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных заключается в выделении пятиэтапного цикла развития (рис. 2.1). Каждому из этапов соответствуют определённые особенности состояния социально-экономической системы. Эти особенности характеризуют и тип организации фирмы.

Рис. 2.1 Жизненный цикл фирмы и критические точки её развития [4]

Первый этап – область зарождения и накопления капитала. Организация, переживающая этот этап, называется эксплерентной.

На первом этапе существует высокая вероятность развития кризисов (точка А на рис. 2.1) вследствие таких причин, как:

– большая зависимость от рыночной конъюнктуры;

– слабые кредитные возможности;

– относительно худшие условия труда, социальные условия и более низкая заработная плата, чем в сформировавшихся фирмах;

– чрезмерный фанатизм лидера и его неумение идти на компромиссы.

Второй этап – область динамичного развития. Сменяет предыдущий этап, если организация находит свою рыночную нишу и укрепляется на рынке. Организация на этом этапе именуется патиентной.

На втором этапе вероятность кризисов значительно снижается, хотя и существует их опасность по следующим причинам (точка B на рис. 2.1):

– недостаточная техническая оснащенность производства и нехватка производственных мощностей для обеспечения темпов роста производства;

– появление разногласий в коллективе по поводу управления, участия в прибылях и т.п.;

– ограниченность в трудовых ресурсах, отвечающих условиям динамичного развития.

Третий этап – область стабильности организации. Фирма на этом этапе именуется виолентной.

Виоленты – крупные организации с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития).

В третьем периоде возникают значительные возможности зарождения и развития кризисов из-за следующих причин (точка C на рис. 2.1):

– большая численность управленческого персонала, сложность структуры системы управления;

– значительные разногласия в коллективе вплоть до формирования оппозиции;

– консерватизм в нововведениях;

– малая гибкость организационной структуры.

Насыщение национального рынка побуждает организацию-виолента выходить на зарубежные рынки. Организация – интернациональный виолент имеет те же особенности, что и организация-виолент, однако её становление сопровождается следующими специфическими факторами:

– образованием филиалов за рубежом;

– возможностью получения сверхприбылей.

Причины кризисов организации—интернационального виолента в основном те же, однако возникают и дополнительные факторы риска (точка D на рис. 1) из-за таких явлений, как:

– очень сложная организационная структура, склонная к распаду на самостоятельные организации;

– политические и валютные риски в зарубежных странах (валютный риск – это возможность потерь при конвертировании и репатриации прибыли; политический риск – фактор валютного риска, т.к. национальные правительства могут ограничить возможности конвертирования и репатриации прибыли);

– незнание специфики зарубежных рынков.

Четвертый этап – область спада и возникновения циклического кризиса. На этом этапе организация именуется коммутантной.

– высокая техническая оснащенность;

– значительные затраты на рекламу как попытка удержать своего покупателя;

Многие проблемы развития являются типичными для многих организаций. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организаций и возникающие на разных этапах проблемы. К наиболее известным из них относятся модели И. Адизеса и Л. Грейнера.

Модель Адизеса основана на уподоблении предприятия живому организму. Согласно модели до расцвета доживают далеко не все предприятия, а за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, затем смерть. В модели определен ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но нет ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы задержаться в фазе расцвета?

В отличие от Адизеса, Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек [5]. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. От одной стадии развития к следующей компания проходит через преодоление кризиса данного текущего периода.

То есть данные модели развития показывают, что наряду с очевидными достоинствами, можно обнаружить и проблемы с интерпретацией на их основе этапов развития некоторых организаций.

Модели не одинаково хорошо подходят для описания организаций разного размера. Более того, размер организации является одним из определяющих параметров модели развития по Грейнеру. Однако малые предприятия, у которых не заложено и не реализуется увеличение их размера, развиваются несколько иным способом, минуя ряд этапов, прекращая свое существование в любой фазе или, например, меняя направление своей деятельности, без видимых изменений в организационной структуре. Это эффект малого масштаба. Иначе говоря, если предприятие не имеет определенного порогового размера или сложности, то и траектория его эволюции может существенно отличаться от описанных в моделях развития.

Важным является также тот факт, что средние и крупные предприятия имеют неоднородную внутреннюю структуру, и, как следствие, различные их подразделения или подсистемы проходят свои этапы развития и угасания, не обязательно синхронно. Таким образом, можно говорить о развитии организации в целом и ее частей по отдельности.

В работе [4] со ссылкой на Грейнера говорится, что сам автор модели не нашел ответ на вопрос, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции. Там же отмечается, что развитие в общей схеме скорее носит спиралеобразный характер, а не линейный как у Грейнера.

Внимательное рассмотрение моделей не может не навести на мысль о том, что существует некий критический интервал времени (этап или несколько этапов), в течение которого необходима реализация новой бизнес-идеи или существенная модификация старой, для ухода с нисходящей ветви эволюции.

– сложность с определением достижения стадии расцвета;

– психологические (трудность работать над новой концепцией, когда старая не исчерпала себя);

– сам процесс выработки новой идеи сопряжен с трудностями и далеко не всегда может гарантировать успех.

Анализ теорий развития с учетом специфики вузов позволил сформулировать общий взгляд на проблемы организационного строительства [2].

Всякий завершенный акт взаимодействия с окружающей средой субъекта рынка происходит поэтапно: Восприятие информации; Анализ; Принятие решений; Синтез; Реакция.

Качество этого взаимодействия зависит от времени (dt) доступа к актуальной информации и ее обработки, а также уровня используемых технологий (J) (рис. 1).

Рис. 1. Пространство функционирования организации: dt – время, а v (dt ~ 1/v) – скорость доступа к информации; J – уровень используемых технологий

В координатах этих двух факторов пространство функционирования всякой организации можно разбить на четыре области A, B, C, D.

Области A и D, расположенные левее вертикальной линии разделения, объединяются большим временем доступа к актуальной, искомой информации. Однако если область D характерна низким уровнем использования возможностей современных технологий, традиционностью и консервативностью методов управления (например, госучреждения), то область A, напротив, является местом позиционирования высокотехнологичных структур, решающих нестандартные задачи (например, научные учреждения). Соответственно, в первом случае в случае развитой бюрократии информационный обмен является недостаточно эффективным, слабо опирающимся на современные технологические достижения. Во втором случае слабая эффективность вызвана сложностью решаемых задач даже с применением самых современных технологий.

Области B и C, расположенные правее вертикальной линии разделения, характеризуются малым временем доступа к актуальной информации. Однако если в области B интенсивность информационного обмена близка к предельной для данной технологии (инновационный бизнес), то для области C характерно недоиспользование технологических ресурсов (эффективное решение традиционных рутинных задач бизнеса).

Разделение области горизонтальной прямой на подобласти A, B и C, D, каждая из которых имеет особенности в плане использования современных достижений в науке и технике. В первом случае речь идет о высокотехнологичном бизнесе и науке, во втором – о бизнесе и учреждениях, занимающих достаточно устойчивые позиции в обществе, на которые не оказывают существенное влияние перемены.

Начальная фаза в моделях развития, фаза зарождения бизнеса характеризуется полной неопределенностью по интегральным признакам A, B, C, D, что на рисунке отмечено т. О (рис. 2). Эта фаза в вырожденном виде включает все признаки, поскольку намерения, размышления, поиск и действия предпринимателя могут изменяться без определенного вектора направления.

По мере роста и усложнения организации изменения такого рода становятся более затруднительными. Развитие любого предприятия сопровождается его приспособлением к среде и задаче, которую оно решает. Движение в одном направлении способствует решению все более сложные задачи некоторой предметной области, постепенно сокращая их разнообразие.

Если вновь возникшее предприятие переходит некоторый критический уровень размера или сложности, то это означает, что оно выходит за пределы некоторой окрестности т. О, которую можно рассматривать как точку бифуркации (или точку неустойчивого равновесия) и вступает на путь организационного развития в смысле рассмотренных моделей. При определенных внешних условиях такая организация проходит все этапы развития от зарождения до кризиса развития.

Рис. 2. Фазовая плоскость развития организации: 0 – начальная фаза развития; т. 1 – переход из т. О на цикл развития С-B-A-D; т. 2. 3 – два сценария развития организации: т. 2 – разрушение, т. 3 – новый виток развития

Кардинальное изменение внешних условий налагает свои ограничения на алгоритмы развития организаций, изменяя его в благоприятную сторону для одних и неблагоприятную или менее благоприятную для других. Так что исчезновение и взлет компаний невозможно будет объяснить в рамках рассматриваемых выше моделей. Развитие организаций в таком случае возможно будет объяснить с позиций отрасли, в целом экономики региона, страны и т.д.

Способность воспринимать новое является важнейшей с позиций прогресса, более того прямо или косвенно эта способность лежит в основе развития любого уровня социально-экономических систем.

В предлагаемом подходе мы рассмотрим процессы развития под углом инновационного потенциала организации, его приобретения и потери. Если говорить о зарождение некоего (коммерческого) предприятия, то не имея каких-либо внешних ресурсов самым естественным будет переход из т. О на цикл развития в области С (рис. 2).

Выйдя на этот цикл, эволюционные (революционные) изменения организации вдоль траектории C → B → A → D вполне подпадают под описание выше рассмотренных моделей. Достигнув области D – области старения (т. 2), у организации есть два сценария развития: возврат в т. О (распад до уровня домохозяйств) или переход на новый виток развития т. 3 (рис. 2).

Учитывая, что развитие сопровождается ростом размера и/или сложности организации, введем еще одно измерение, а именно: R, как характеристику этого явления (рис. 3).

Рис. 3. Фазовое пространство развития организации: dt – время доступа к актуальной (искомой) информации, dt Î (dt_min; ∞), где dt_min – показатель уровня развития современных технологий; J – уровень соответствия технологий и задач J ∈ (0, J_max); R – размер или сложность организации

Рецензенты:

Долятовский В.А., д.э.н., профессор кафедры общего и стратегического менеджмента, Ростовский государственногоый экономический университет (РИНХ), г. Ростов-на-Дону;

Денисов М.Ю., д.э.н., доцент, профессор, декан факультета экономики и финансов, Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), г. Ростов-на-Дону.

Читайте также: