Стратегии управления доходами гостиницы кратко
Обновлено: 02.07.2024
Метод управления доходами является современным инструментом балансирования спроса и предложения за счет прогнозирования поведения потребителей на микроуровне и оптимизации предложения гостиничного продукта, а также цены на него.
Предпосылками к возникновению этого метода послужили четыре основные составляющие, являющиеся главными движущими силами современного гостиничного бизнеса:
1. потребители гостиничных услуг, которые, обладая знаниями о возможностях выбора на рынке, предъявляют спрос на продукт отеля, обладающий лучшими качествами (уникальным интерьером, архитектурой, местоположением, непревзойденным сервисом, оперативностью предоставления услуг и .п.) при минимальной цене. По сути, на рынке свободной конкуренции клиенты уже давно перехватили инициативу у компаний и диктуют свои условия. Каждый гость требует индивидуального подхода к себе и ждет, чтобы его рассматривали не как часть большого рынка или его сегмента, а как отдельного покупателя с индивидуальными требованиями и предпочтениями;
2. собственники и инвесторы, которые, занимая активную позицию, начинают все чаще принимать участие в управлении, требуя от менеджмента отеля максимального результата и отдачи на вложенный ими капитал в кратчайшие сроки;
3. высокий уровень динамики рынка. Рынок не стоит на месте, а постоянно развивается — со временем появляются новые конкуренты, технологии обслуживания и управления, меняются поставщики, партнеры и т.п. В современной бизнес-среде выживают лишь те компании, которые способны адаптироваться к реалиям рынка, явив максимальную гибкость и обратную реакцию;
4. галопирующее увеличение объема информации, используемой в бизнесе каждый день. Информация становится, пожалуй, наиболее ценным ресурсом компаний, а необходимость эффективного управления этим ресурсом через его правильную и своевременную обработку, систематизацию и использование выходит на первый план. В противном случае не избежать принятия неправильных решений.
На развитие метода управления доходами в гостиничном бизнесе повлияли следующие его особенности:
· высокий уровень постоянных и низкий уровень переменных затрат;
· продажи услуг отеля, как правило, ведутся заблаговременно через предварительное бронирование до момента непосредственного оказания услуги — это открывает дополнительные возможности для прогнозирования продаж и управления спросом и предложением продукта;
· возможность проведения сегментации на рынке потребителей гостиничных услуг;
· колебания спроса на услуги (сезонность спроса) в зависимости от времени года, дней недели и т.п.
Как показывает практика, каждый день менеджмент большинства гостиниц сталкивается с целым рядом специфических и актуальных проблем, напрямую связанных с доходами отелей:
· отказ отеля клиенту в бронировании номеров на несколько ночей, например с понедельника по субботу, в связи с отсутствием номеров в отеле, например, во вторник и четверг, несмотря на большое количество непроданных единиц номерного фонда в остальные дни;
· наличие непроданных по факту номеров, несмотря на заблаговременное закрытие продаж номерного фонда и отказы в бронировании в дни высокой загрузки;
· необходимость в отказе клиентам, бронирующим номера в последний момент и готовым заплатить по полному тарифу (максимальную цену), в связи с уже существующими подтвержденными бронированиями по более низким тарифам;
· необходимость в отказе индивидуальным и более дорогим клиентам в связи с подтверждением большого числа групп, готовых заплатить по более низким тарифам, или, наоборот, недозагрузка номерного фонда в связи с ориентацией менеджмента на более дорогие индивидуальные
бронирования и неподтверждением групповых бронирований, в том числе и по специальным групповым ценам;
Руководство отелей подчас осознает, что показатели средней цены, загрузки и дохода на номер могут быть значительно увеличены, однако не имеет в своем распоряжении полноценного и систематизированного инструментария, используемого для решения такого рода вопросов. Также достаточно часто не совсем понятно, какую стратегию следует выбрать в качестве основной: ориентацию на высокую загрузку, ориентацию на высокую среднюю цену или ориентацию на высокий показатель уровня дохода на номер. На все эти вопросы отвечает метод управления доходами, основными целями применения которого являются:
· максимизация доходов отеля;
· оптимизация загрузки (продаж) отеля;
· увеличение прибыли отеля.
На основании приведенных целей метода можно дать его следующее определение.
Метод управления доходами гостиничного предприятия — это
инструмент максимизации прибыли, получаемой от продажи несохраняемого продукта отеля в определенный момент времени 22 .
Концепция управления доходами заключается в своевременной продаже правильного продукта отеля правильному покупателю (группе покупателей) по оптимальной для данного отрезка времени цене через осуществление контроля за наличием продукта, структурой предложения (уровня перебронирований, длительности проживания и т.п.) при использовании статистических данных истории, опыта и методов прогнозирования.
Концепция управления доходами базируется на определенных стратегиях:
Стратегия 1. Фокусирование внимания на цене при уравновешивании спроса и предложения продукта. Дисбаланс спроса и предложения всегда является причиной беспокойства для менеджмента отеля, однако обеспечить устойчивое и долгосрочное равновесие здесь почти невозможно в связи с высокой динамикой рынка. Существует несколько способов уравновесить эти категории (рис. 1):
1. увеличивать или сокращать производственные мощности отеля (например, нанимать дополнительно или сокращать существующий персонал);
2. регулировать объемы поставок от партнеров (соответственно, сокращать или размещать дополнительные заказы на поставку, например, продуктов для ресторана);
3. повышать или понижать цены в зависимости от состояния спроса на рынке.
Первые два способа затрагивают вопросы управления издержками отеля. Как показывает практика, руководство отелей в большинстве слу-
1. Способы уравновешивания спроса и предложения на продукты отеля
чаев следит именно за размерами издержек и очень редко пытается изыскать возможности для получения дополнительных доходов. Подобной стратегии многие из компаний придерживаются даже в том случае, когда дисбаланс спроса и предложения возникает лишь на короткое время или не очень значителен. Часто это приводит к необходимости управления дополнительно аккумулированными ресурсами и как следствие — увеличению издержек; кроме того, такой подход является достаточно инертным, так как не всегда возможно достаточно быстро адаптировать все ресурсы компании к текущему спросу.
Компания McKinsey & Со провела исследования влияния тех или иных параметров — издержек, объема продаж и цены — на изменение доходов отеля и получила следующие результаты:
•снижение переменных издержек (ТС) на 1% вызывает рост доходов на 3,3%.
· снижение постоянных издержек (FC) на 1% вызывает рост доходов на 2,3%;
· увеличение продаж (загрузки) на 1% вызывает рост доходов на 7,8%;
· увеличение цены на 1% вызывает рост доходов на 11%.
Таким образом, тактика манипулирования ценами позволяет добиться успеха гораздо чаще и нередко приводит к заметному росту доходов гостиничного предприятия. Известно, что отели, услугами которых пользуются в основном бизнесмены, обычно переполнены по будним дням и пустуют в выходные. Традиционный подход к решению подобной проблемы заключается в сокращении числа служащих, работающих по выходным дням. Однако важно то, что руководство отеля в такой ситуации сокращает лишь переменные издержки, постоянные же издержки при этом не уменьшаются; это значит, что, как бы ни сокращались издержки, все равно отель будет ежедневно нести определенный уровень затрат. Поэтому разумным представляется политика продажи имеющихся в наличии мощностей отеля, пусть даже и по более низким, чем принято, расценкам. Подобное снижение цен в периоды прогнозируемой низкой загрузки и продажа номеров, которые в противном случае пустовали бы, позволяет отелю получать дополнительные доход и прибыль.
При балансировке спроса и предложения следует прибегать к следующей тактике (в порядке приоритетности):
· при кратковременных колебаниях спроса рекомендуется в первую очередь
применять разумную политику дифференциации цен;
• в период высокого спроса следует наращивать мощности отеля и закупки;
при падении спроса мощности необходимо сокращать.
Стратегия 2. При ценообразовании, особенно текущем, потребности рынка являются основополагающими. Эта стратегия является продолжением предыдущей. Устанавливая цену на услуги отеля, его руководство, как правило, исходит из уровня затрат на производство и продажу услуг. Однако, как показывает реальность, клиентов затраты отеля не волнуют. Они оценивают услуги отеля по своим собственным критериям, и на эту оценку влияет множество факторов: наличие на рынке продуктов конкурирующих отелей; ценовые ожидания; потребность (реальная или ощущаемая) в гостиничном продукте. Если цена, которую запрашивает отель, не соответствует оценке этого продукта клиентом, а на рынке присутствуют альтернативы, то он его просто напросто не покупает.
Речь совсем не идет о том, чтобы не уделять внимания величине издержек, наоборот, управление и оптимизация уровня издержек в отеле является основополагающим фактором его стратегического превосходства на рынке. Тем не менее многие гостиницы настолько увлечены анализом своих издержек, что на размышления о том, как клиенты оценивают их продукты, времени не остается. А между тем именно оценка продуктов и услуг клиентами отеля и определяет спрос.
Ценообразование на основе потребностей рынка вовсе не означает, что нужно всегда снижать цены. Наоборот, очень часто удается обнаружить сегменты рынка, а также временные отрезки, в которые цену на продукт отеля можно установить даже выше той, которая изначально планировалась. Именно поэтому менеджменту гостиницы следует тщательно анализировать покупательское поведение своих клиентов в различных секторах рынка и прогнозировать возможное изменение этого поведения в будущем.
Следует перейти от ценообразования на основе издержек к ограничению последних исходя из диктуемой рынком цены. Устанавливать цены нужно на основе анализа общей рыночной ситуации и ожиданий клиентов. При этом для обеспечения планируемого уровня прибыли необходимо снижать затраты.
Стратегия 3. Дифференциация рынка: осуществлять продажи следует не на всем рынке, а в отдельных его сегментах. Цель любого современного бизнеса — обеспечить потребителя продуктами и услугами, в которых он нуждается, и сделать это быстрее, чем конкуренты. При этом необходимо, чтобы продукты или услуги были более качественными и/или предлагались по более низкой, чем у конкурентов, цене. Однако очевидно, что не все клиенты желают одного и того же. Рассматривать рынок как единое целое и ориентироваться на массового, так называемого среднестатистического покупателя было бы опасным заблуждением. Массового рынка как такового не существует, вместо него имеется большое число индивидуальных рыночных сегментов. Современный рынок гостиничных услуг чрезвычайно неоднороден. Каждый индивид имеет различные потребности в тех или иных продуктах, по- разному собирается их использовать и дает им разную оценку. Например, есть очевидная разница в предпочтениях в отношении гостиничных услуг между туристами и бизнесменами, а также теми, кто бронирует номера заблаговременно и в самый последний момент. Реальная ценность продукта отеля обычно определяется в отдельных узких сегментах рынка на определенный момент времени. Менеджменту отеля необходимо выстроить схему поведения клиентов в узкоочерченном сегменте рынка, чтобы выяснить, какой максимальный доход можно получить в данной области рынка в определенный момент времени.
В различных сегментах рынка следует устанавливать разные цены. Для того чтобы максимизировать доход и вместе с тем оставаться конкурентоспособными, цены следует варьировать с учетом покупательной способности в каждом из сегментов рынка и текущего спроса.
Необходимо как можно точнее определять величину спроса в различных сегментах рынка на конкретные даты и приберегать продукты и услуги для наиболее ценных клиентов. Это позволит существенно увеличить доходы отеля.
Стратегия 5. Основой для принятия решений должна являться исключительно достоверная и точная информация о рынке. Большинство отелей накапливают информацию о своих клиентах и бронированиях годами. Для того чтобы использовать ее для принятия решений, необходимы современные компьютерные системы и программное обеспечение для работы с большими базами данных. Использование информационных технологий позволяет выделить в имеющейся информации наиболее существенную и перейти от базы данных к базе знаний. Ее уже можно использовать для разработки собственной экспертной системы.
Отели, которые начинают заниматься оценкой и анализом информации о бронированиях, клиентах и рынках сбыта, закладывают основу для принятия эффективных решений на основе достоверных данных, а не предположений или интуиции. В том, что на первый взгляд кажется хаотичным и случайным, часто можно увидеть некоторые упорядоченные структуры. Например, проанализировав особенности приездов клиентов в бизнес-отель, можно заметить, что наиболее загруженными днями недели оказываются вторник, среда и четверг, а пятница и суббота, наоборот, характеризуются низкой активностью; туристические группы бронируются заблаговременно, а индивидуальные бизнес-бронирования часто происходят день вдень и т.п. К сожалению, как показывает практика, руководство многих отелей склонно преувеличивать ценность какой-либо информации лишь потому, что ее легче получить, а сведения, которые добыть чрезвычайно сложно, может посчитать несущественными.
Процесс управления доходами представляет собой последовательность действий по управлению информационными ресурсами отеля (рис. 2).
Рис. 58. Процесс сбора и обработки информации при управлении доходами отеля
Чтобы получить выгоду от информации об интересах и поведении клиентов на рынке, необходимо прогнозировать спрос на основе достоверных статистических данных.
Стратегия 6. Определение потребительского цикла каждого из продуктов отеля. Собственники и менеджмент отеля хотят иметь как можно большую отдачу от бизнеса в виде доходов и по возможности быстрее. Однако современная бизнес-практика свидетельствует о том, что отелю уже недостаточно просто выйти на определенный уровень доходности и получать стабильную прибыль. Чтобы оставаться конкурентоспособным, необходимо, чтобы прибыль от каждого из продуктов была максимальной. Такую возможность предоставляет сегментирование рынка — в каждом сегменте следует достигать максимально возможного роста доходов. Для реализации данной стратегии используются выверенная ценовая политика и политика продаж, при этом рекомендуется придерживаться следующей последовательности действий:
1. разбиение рынка на несколько непересекающихся сегментов (микрорынков), каждый из которых имеет свои особенности (спрос, характеристика и поведение покупателей, количество и активность конкурентов и т.п.);
2. построение траекторий роста доходов в каждом из сегментов рынка при последовательной их активизации;
3. определение оптимального момента активизации продаж в каждом из сегментов рынка.
Для максимизации доходов сначала необходимо определить жизненный цикл продукта, затем оптимизировать сроки выхода с ним в различные сегменты рынка, а также цены в этих сегментах.
Стратегия 7. Постоянный мониторинг и контроль использования всех инструментов увеличения доходов отеля. Стратегия управления доходами предполагает создание солидной базы данных о клиентах и на ее основе — предсказание их поведения в ближайшем будущем. Подобный прогноз позволяет изыскивать оптимальную возможность увеличения доходов отеля. Работа менеджера по доходам заключается в постановке задачи, выборе средств для ее решения, координации деятельности всех служб и проверке результата. Решения должны приниматься по каждому из сегментов рынка, ведь любой из них может стать источником дополнительных доходов. Но еще более важно, чтобы все эти решения принимались быстро, поэтому всю ответственность должен брать на себя тот, кто имеет самую свежую информацию о состоянии рынка. Вот почему, формируя стратегию доходов отеля на определенные даты как инструмент продаж, менеджер по доходам должен передавать его для использования тем службам, которые эти продажи осуществляют непосредственно, — службе приема, отделу бронирования и отделу продаж.
Средства, необходимые для анализа текущей информации, и инструменты управления доходами передаются сотрудникам, имеющим непосредственные контакты с рынками сбыта.
Одним из направлений управления доходами на основе информационных систем на предприятиях индустрии гостеприимства является Yield Management (YM).
YM — экономическая модель, нацеленная на определение наилучшей ценовой политики для оптимизации дохода предприятия индустрии гостеприимства, на основе определения поведения спроса.
Успех YM напрямую зависел от развития электронной коммерции. Следует заметить, что YM развился на фоне внедрения электронных систем продаж в форме глобальных систем резервирования (Sabre, Apollo, System One). Управление доходами регулирует тарифы стоимости номеров в зависимости от уровня резервирования номеров на будущее.
Филипп Котлер, Джон Боэн и Джеймс Мейкенз, считают, что управление доходами является одним из способов дискриминационного ценообразования и помогает гостиницам достичь максимальной прибыли, основанной эластичности спроса отдельных сегментов потребителей.
По мнению эксперта YM, Эрика Оркина, подготовка агентов по бронированию для работы в нацеленной на доход манере, где нормы дисконта должны предлагаться только после того, как уже существующие цены становятся обременительными.
В финансовом выражении применение YM следующее: при неизменных окружающих условиях систематическое использование метода управления доходами может повысить оборот в среднем на 7%, что может вызвать очень существенное увеличение объема доходов.
Метод YM максимизирует два источника доходов: объем и цена на единицу производимых услуг. [2]
Основная идея YM — менять цены в зависимости от спроса. Это может быть сделано двумя способами. Первый — задание жестких порогов перехода на новые ставки. Другой подход — интеллектуальный YM.
Оптимизация объема производится на основании техники овербукинга.
— номерной фонд гостиничного предприятия;
— текущая загрузка гостиницы;
— количество отъездов на текущий день;
— количество (не)гарантированных бронирований на текущий;
— количество продленных бронирований и досрочных отъездов;
— количество отмененных гарантированных бронирований;
— количество досрочных приездов;
— количество номеров, временно выбывших из продаж.
Уровень овербукинга рассчитывается на каждый день. В расчетах принимает участие статистика за точно такой же день за прошлые годы.[3]
Оптимизация цены (основная идея метода управления доходами — менять цены в зависимости от спроса) осуществляется на основе кривых бронирования.
Таким образом, соотношение этих двух кривых определяет характер поведения клиентов гостиницы, осуществляющих бронирование номеров. Во всех случаях, когда эти две кривые начинают расходиться следует немедленно предпринимать определенные действия. На рисунке представлены четыре области расхождения, рассмотрим их по прядку.
Первая область — фактические бронирования ниже значений профиля бронирования за довольно длительный срок от даты бронирования. В данном случае гостиница должны принимать бронирования с некоторыми скидками. Однако, поскольку до даты бронирования еще довольно существенный срок, то более правильным будет не снижение цен, а использование каких-либо альтернативных маркетинговых стратегий.
Вторая область — фактические бронирования превысили значение профиля. Гостиница должна продавать номера только за полную цену с целью максимизировать доходы. Предполагается дальнейший рост продаж.
Третья область — кривая фактического спроса пошла вниз, видимо вследствие каких-либо отказов от бронирований. В данном случае гостиница должна использовать агрессивные маркетинговые стратегии и предоставлять скидки на номера для того, чтобы достигнуть необходимого уровня загрузки.
Наконец, четвертая область демонстрирует существенный рост фактических бронирований. Целевой уровень загрузки, который находится на пересечении кривой профиля бронирования и оси ординат (70%) достигнут уже примерно за восемь дней до даты бронирования. В этой ситуации гостинице необходимо продавать номера за полную цену. [4]
Предприятия, на которых в первую очередь применяется Yield Management, имеют следующие общие черты:
Варьирующийся спрос и фиксированные производственные мощности; продажи путем предварительного бронирования; сложная структура ценообразования; очень низкие переменные затраты на единицу производимой продукции.
Очень важно разделить клиентов по сегментам и держать их в этих сегментах. Однако отели не только нуждаются в сегментации рынка, но и в нахождении путей предотвращения перевода клиентов от одной ценовой категории к другой.
Пример 1. Кто применил лучше Yield -систему (служащие А, В, С) ?
В отеле Айвазовский 27 номеров, в котором работают служащие А, В, С в отделе по продажам номеров, и один день работы, например 5,12,19 (понедельник) сентября 2011 г.
Вследствие экономического кризиса, начавшегося осенью 2008 года, гостиничный бизнес очень пострадал. Одними из первых статей сокращения расходов компаний стали командировки, конференции и тренинги. Уровень семейного отдых также снизился — семьи не решаются активно проводить выходные или праздники, поскольку не уверены в стабильности своей работы или того хуже — уже попали под сокращение. Сейчас, во время кризиса, собственнику гостиницы продать выгодно свой бизнес будет довольно сложно. Многие владельцы вынуждены выдержать трудности этого нелегкого периода и попытаться делать лучшее из возможного в нынешней ситуации. Необходимо сфокусироваться на главном в операционной деятельности — попытаться сделать больше, чем конкуренты, и в то же время максимально сократить расходы. Владелец должен убедиться в том, что операционная и управляющая компании не расслабились из-за кризиса и продолжают работать как единая команда. Трудные времена дают нам шанс более внимательно присмотреться к инвестированию и операционным действиям, чтобы определить, сделано ли все возможное для достижения наилучшего результата.
Управление доходами (Revenue Management)
Сегодня ситуация кардинально изменилась и количество путешествующих бизнесменов значительно сократилось по сравнению с тем, что было в начале прошлого года. Гостиницы не могут адаптироваться к переменам и продолжают удерживать высокую стоимость номеров, тогда как небольшое снижение цены могло бы намного увеличить объемы продаж. Ведь на сегодняшний день баланс между заявленной стоимостью номеров и планируемым объемом продаж в определенный момент времени является ключевым инструментом для операционной деятельности.
Обеспечить загрузку гостиницы благодаря низкой стоимости номеров довольно просто, однако это не принесет большой прибыли. Просто сократить объем продаж, установив высокую стоимость номеров, — также не лучшее решение. В данном случае необходимо найти золотую середину. Ключевую роль в решении подобных вопросов играет управляющий доходами (Revenue Manager). Он должен быть третьей по важности персоной в гостинице (после генерального и финансового директоров) и иметь фиксированное место в исполнительном комитете.
История управления доходами
Объект исследования в управлении доходами в отельном бизнесе
Объект исследования в управлении доходами может быть разным. В индустрии гостеприимства нужно фокусироваться главным образом на доходе от продажи номерного фонда, соответственно 85-90% инициативы управления доходами направлено на номерной фонд. И это оправдано, поскольку прибыльность от продажи номеров высокая — любое повышение цены за номер или количества проданных номеров конвертируются почти как 100% в итоговой строке отчета.
Конвертируем настолько, насколько можем
Валовой операционный доход (Gross Operational Profit) — это доход за вычетом издержек. Мы можем непосредственно контролировать расходы, и любые изменения в этой области будут иметь незамедлительный и прямой финансовый эффект. И, напротив, у нас меньше возможностей влиять на свои доходы — невозможно рассчитать точный объем продаж в конкретный момент времени по определенной цене. Можно только убедиться в том, что мы имеем правильный продукт в необходимом количестве, который есть в наличии в нужное время и предлагается по правильной цене, и надеяться, что потенциальный клиент примет положительное решение о покупке этого продукта. Но даже в этом случае мы не можем быть до конца уверены в успехе — конкуренты, например, могу снизить свои цены, и тогда на их фоне наши цены будут выглядеть завышенными.
Новые рыночные условия уже стали большим испытанием для многих, и это определенно останется проблемой в ближайший год. И только меры по увеличению доходности предприятия могут гарантировать ведение по-прежнему прибыльного бизнеса. Можно расширить бизнес, а можно применить методы управления доходами, что позволит достичь большей отдачи от уже существующего бизнеса. Принятие решений должно основываться на более продуманном подходе к организации бизнес-процессов, а быстрота вашей реакции на рыночные изменения должна увеличиться в результате более точного прогнозирования. Даже в период спада выпадают отличные бизнес-возможности, и вы обязаны воспользоваться каждым из таких шансов.
Коммерческий сэндвич
Вся маркетинговая деятельность нацелена на определенный сегмент потенциальных гостей с тем, чтобы предугадать их пожелания и убедить сделать выбор именно в пользу вашего отеля. Они будут оценивать ваше предложение, цену, наличие свободных номеров и другие факторы, определяющие выбор. Вся эта информация обычно представлена через сеть дистрибуции. Те же каналы используются и для передачи информации о новых бронированиях, поэтому системы непосредственной продажи и маркетинга тесно связаны между собой. Ваша цель — использовать эти отношения для увеличения потенциала бизнеса и получить от этого финансовые выгоды.
Откуда появляются гости (рис.1)
Оптимальные условия для внедрения методов управления доходами
Принципы управления доходами применимы в любой бизнес-среде. Они отлично подходят и для гостиничного бизнеса. Оптимальные условия, необходимые для внедрения методов управления доходами, следующие:
- емкость ресурсов для продаж должна быть фиксированной — гостиницы имеют фиксированное количество номеров для продажи; ведение гибкого подсчета номеров — отклонение от нормы;
- ресурсы должны рассматриваться как скоропортящийся продукт — номера, не проданные сегодня, не могут быть проданы завтра в счет процента вчерашней загрузки (номера продаются заранее, до момента их фактического использования);
- спрос может быть сегментирован для разных рынков или по уровню цен.
Гостиницы, отвечающие всем перечисленным выше условиям, с помощью методов управления доходами смогут показать лучшие результаты. Размер и стиль отеля, а также рынок, на котором работает отель, будут оказывать влияние на соблюдение каждого из этих условий. К примеру, ваш рынок может быть ограничен географически, или вам приходится устанавливать цены согласно инструкциям правительства. Тем не менее, ваш продукт, скорее всего, будет соответствовать хотя бы двум из трех изложенных выше требований.
Стратегии и инструменты Revenue Management (управление доходами) давно играют одну из ключевых ролей в финансовом успехе современного отеля. Многие связывают данную науку только с динамическим ценообразованием и управлением спроса (Yield management), но, на самом деле, она распространяется и за пределами данных технологий. По большому счету, Revenue Management это принятие любых решений, связанных с доходами на основе проанализированных данных
Пройдя в отелях дорогу от операционных служб до отдела продаж и маркетинга, я познакомился со многим нюансами, которые необходимы для становления успешного отеля. Сервис, расположение и качество оснащения номеров крайне важны, чтобы на ваш отель был спрос. Но, несмотря на наличие данных параметров, многие собственники и менеджеры отелей не всегда пользуются возможностью максимизации своей выручки. Многие опираются на показатели загрузки при оценке эффективности своего отеля, некоторые также смотрят и на ADR (Средний тариф). Но конечно ключевым показателя является RevPAR (Средний доход на доступный к продаже номер), а лучше еще отслеживать NetRevPAR (Средний доход на доступный к продаже номер после вычета комиссионных показателей) и GOPPAR (Операционная прибыль на доступный номер.
Но я, пожалуй, выделю три ключевых тренда, на которые отели должны ориентироваться при развитии Revenue Management.
Во-первых, вся команда отеля, связанная с доходами, должна быть вовлечена в процесс. Ежедневный просмотр отчетов история\прогноз, темпы продаж (pick-up) и данных рынка таких как: тарифы конкурентов, их репутационные успехи по отзывам и инструменты аналитики рынка, должны стать обязательными. Также необходимо проводить еженедельные собрания по доходам, где вы будете обсуждать текущую ситуацию по доходам, анализировать данные по рынку, конкурентам, и обсуждать прогноз на несколько месяцев вперед.
Во-вторых, развитие онлайн-коммерции и цифрового маркетинга сегодня имеет прямое пересечение с Revenue Management, так как трафик на официальный сайт отеля за счет социальных сетей, прямых переходов с Google/Yandex, а также контекстной и таргетированной рекламы, это источники спроса, которые необходимо анализировать для принятия решений, так как сегодня будет гораздо эффективнее считать свой доход и RevPAR уже после вычета комиссионных расходов.
И, в-третьих, конечно же нацеленность на автоматизацию процессов. Для многих, кто занимается Revenue Management, Excel являться одним из основных инструментов. Но ввиду роста объема данных для анализа и увеличения частоты принятия решений, excel теряет свою эффективность. Например, для принятия качественных решений менеджер по управлению доходами вынужден по несколько раз в день интегрировать данные с рынка и конкурентов, сопоставлять текущие темпы бронирований и иметь возможность быстро анализировать любые исторические периоды по нужным каналам продаж. Анализ в Excel в таких случаях будет всегда требовать много ручной работы, а главное - не будет гарантировать качественного хранения данных для анализа динамики в будущем.
Сейчас есть множество решений связанных с Revenue Management. Например, есть решения по автоматизации бизнес-аналитики (Business Intelligence) и рекомендационных систем по ценам (Pricing Intelligence), которые позволяют разгрузить менеджера с точки зрения аналитики и давать качественные рекомендации по ценам. Также доступны и более сложные решения, Revenue Management System, которые дают возможность углубленно анализировать данные отеля по сегментам гостей и точкам продаж, а также управлять тарифной политикой и инвентарем за счет полноценных интеграций с системами PMS/АСУ. Но такие системы RMS зачастую стоят очень дорого и требует длительного процесса внедрения, поэтому подходят далеко не всем.
Ключевым в данном случае становится понимание, что номер в отеле - это срочный продукт. Если у вас сегодня пустой номер, то завтра вы его не сможете перепродать на эту дату и теряете потенциальный доход. Или же наоборот, если вы сегодня продадите все номера на будущую дату, то теряет возможность продать его дороже ближе к датам заезда. Для этого крайне важно внедрение и качество принятия решений по динамическому ценообразованию. С увеличением влияния онлайн бронирований на деятельность отеля выросла и важность работы с динамическим ценообразованием. Сегодня гостя уже не волнует, сколько в целом стоит номер в отеле, его волнует цена на конкретные даты. Согласно статистике, потенциальные гости смотрят от 4 отелей перед принятием решения. Поэтому, если отель работает со статичной ценой, то в многие даты она может оказаться ниже или дороже рыночной, из чего будет следовать потеря в доходе.
Но отслеживать только рыночную ситуацию будет в корне не верно. Во всех отелях есть свои источники спроса, как постоянные гости, мероприятия рядом с отелями, другие сегменты и любые другие факторы, которые могут отражаться в бронированиях в вашей системе управления отелем (PMS). Поэтому любые решения с динамическими ценами должны приниматься в режиме онлайн как на анализе рынка, так текущих и исторических данных из вашей PMS. Например, если вы смотрите на будущую дату, где активно идут бронирования, ваш порядок принятия решений может быть следующим:
- Вы анализируете текущую загрузку, видите, что достигнутый уровень загрузки идет с опережением стандартной глубины бронирования,
- Вы уверены в поднятии цены, но, чтобы принять решения поднять цену на 500 рублей или 1000 рублей, вы смотрите уже какая сейчас ситуация на рынке у конкурентов.
За счет таких моделей решений динамическое ценообразование и доказала свою эффективность, давая возможность отелям увеличивать доход на 10-20%, а в некоторых случаях и до 30%.
В зависимости от объема номерного фонда отеля, статуса и звездности, которые влияют на ADR и объем выручки, становится важным развитие всех стратегий управления доходам. Если отель стабильно зарабатывает от 1 миллиона рублей в месяц, для достижение максимальных результатов от развития Revenue Management нужно думать не только над динамическими ценами, но и всеми доступными инструментами, которые влияют на управление и развитие спроса. Например, такие вещи как ограничение длительности проживания могут помочь увеличивать доход соседних дат проживания вокруг пиковых. Гибкая настройка цен по категориям номеров и open pricing (отсутствие уровней цен в PMS) помогут с эластичностью ценообразования, что выльется в дополнительный доход для отеля. А чем больше номерной фонд, тем важнее становится учет сегментов, через которые приходят бронирования и подсчет продаж дополнительных услуг гостю, для корректной оценки спроса на каждую дату и периоды.
Поэтому, если вы хотите быть уверены в финансовом благополучии будущего вашего отеля, то уделяйте больше времени и ресурсов развитию стратегий управления доходами и результат не заставит себя ждать.
Анатолий Бурдаков, эксперт по Revenue Management в отелях с опытом более восьми лет и основателя hotellab.io
Читайте также: