Стратегическое управление человеческими ресурсами кратко

Обновлено: 02.05.2024

Стратегии управления человеческими ресурсами и их зависимость от генеральных стратегий компании

Ольга Михайловна Гусарова

Татьяна Викторовна Регер

При разработке стратегии управления человеческими ресурсами необходимо использовать системный подход, что иллюстрирует следующая схема (рис. 1), разработанная исследователем М. Армстронгом.[1]

Рисунок 1. Системная модель стратегического управления человеческими ресурсами

Концепции стратегий управления человеческими ресурсами напрямую связаны и являются следствием общих генеральных стратегий предприятий, которые в свою очередь делятся на стратегии развития и стратегии функционирования (конкурирования).[6]

Рассмотрим стратегии развития. В текущих реалиях рассматривают четыре вида: стратегия роста, умеренного роста, сокращения и комбинированная стратегия.

Молодые предприятия всех сфер деятельности, стремящиеся оперативно захватить лидерство на рынке, а также предприятия, находящиеся на пике научно-технического прогресса, имеющие высокие темпы роста и масштабов, реализуют, прежде всего, стратегию роста. Она позволяет наращивать конкурентные преимущества, выходить на новые рынки, диверсифицировать производство, осуществлять постоянные нововведения. С точки зрения управления человеческими ресурсами ориентация, прежде всего, на специалистов высокой квалификации с творческим подходом. Вопрос формирования постоянных кадров стоит на первом месте далеко не всегда, так как персонал находится в постоянной стадии формирования в связи с постоянными изменениями. Основные задачи этой стратегии – формирование адекватной системы оплаты и поощрений, формирование морально-психологического климата, способствующего творчеству, повышение уровня квалификации, возможность вертикального и горизонтального роста.

Умеренный рост как стратегия соответствует, прежде всего, состоявшимся предприятиям традиционных сфер, уже занявших свои ниши на рынках. Движение вперед, развитие, и рост по большинству направлений имеет место быть, но уже более медленным темпом, как правило, несколько процентов за год. Собственно, более быстрые темпы уже не актуальны, а иногда даже могут сказаться негативно, ведь при наступлении кризисных ситуаций, например, из-за воздействия внешних факторов, значительная инерционность и невозможность быстро адаптироваться предприятия усложняет выход из кризиса. Стратегия управления человеческими ресурсами в этом случае должна быть несколько иной, чем в стратегии развития. Важность приобретает не только привлечение, но и закрепление персонала и тем самым формирование постоянного стабильного штата. Меняется и структура персонала, значительно меньше надо специалистов высокой квалификации с творческим подходом, их вытесняют стандартные специалисты – хорошо обученные исполнители. Основными задачами стратегии являются: внутреннее перемещение сотрудников; переобучение; обеспечение социальных гарантий; организация отправки на пенсию.

Комбинированная стратегия наиболее адаптивная и поэтому наиболее часто встречающаяся на практике, она содержит в себе элементы всех предыдущих стратегий в том или ином соотношении. При ее реализации на предприятиях разные подразделения развиваются по-разному, от быстрейшего роста до полного упразднения. Данная стратегия в совокупности своих частей и в зависимости от их соотношения, может приводить к общему росту, общей стабилизации или общему сокращению. Стратегия управления применяется в зависимости от подразделения и конкретной ситуации.

Все четыре стратегии классифицируют по характеру на: наступательную – стратегия роста и умеренного роста, наступательно-оборонительную – комбинированная, оборонительную (стратегией выживания) – сокращения.

Среди стратегий функционирования выделяют три основные, которые зависят от масштабности предприятия и специфических особенностей рынков и сфер осуществления его деятельности: концепция низких издержек, дифференциация и фокусирование.

Стратегия низких издержек, либо ее составляющие, встречается в текущих реалиях чаще всего. Она подразумевает под собой получение дополнительного дохода за счет снижения регулярных затрат, что становится возможным за счет количественного увеличения продаж стандартных продуктов, обладающих спросом, что позволяет завоевывать новые рынки за счет снижения цены, не концентрируясь на улучшении сервиса. Выбор стратегии управления человеческими ресурсами очевиден –ориентация на подбор и адаптацию сотрудников массовых позиций. При этом не требуется использовать работников высокой квалификации, обладающих творческим потенциалом. С точки зрения управления предпочтение отдается руководителям администраторам.

Стратегия дифференциации подразумевает концентрирование на приоритетных направлениях, в которых предприятие ставит своей целью получение преимущества перед конкурентами. Это наиболее вариативная стратегия, ведь на практике существует огромное количество таких направлений. Стратегия управления здесь должна быть ориентирована на узкоспециализированных, высококвалифицированных, творческих специалистов. Очевидно, что руководитель-администратор становится неуместным, и ему на смену должен прийти руководитель-лидер, с хорошей бизнес интуицией и креативным подходом.

Стратегия фокусирования – это узкая ориентация предприятия на одном конкретном направлении и реализация на нем одной из двух вышеописанных стратегий, в том числе и в управлении человеческими ресурсами.

Важной составляющей, как генеральной стратегии предприятия, так и стратегии по управлению человеческими ресурсами является планирование человеческих ресурсов (персонала).

Планирование персонала предполагает:

определение потребности в сотрудниках, уровне их квалификации, времени и месте необходимости;
формирование требований к персоналу;
определение инструментов для подбора и адаптации персонала;
определение процессов сокращения неэффективного персонала;
разработку процедуры обучения и развития, адекватную систему оплаты труда и поощрений;
планирование расходов на внедрение и использование необходимых процессов.[5]

Планирование человеческих ресурсов, как правило, состоит из трех этапов: подготовка (профотбор, профориентация), распределение (подбор и расстановка), адаптация, и базируется, как и всякое планирование, на ряде принципов.[5]

Основным мерилом эффективности планирования человеческих ресурсов является выполнение предприятием своих целей.

Рассмотрим основные методы планирования персонала.

Бюджетный метод считается самым простым методом, в основе которого односторонняя таблица, отображающая распределение и поступление людских ресурсов и бюджеты рабочего времени.

Балансовый метод основан на взаимных учетах ресурсов предприятия в рамках планового периода и потребности в них.

Самостоятельно или в качестве вспомогательного к балансовому методу может использоваться нормативный метод: при расчете заданий на период времени, в основе будет лежать норма затрат ресурсов (рабочего времени, фонда оплаты труда и т.д.) на единицу продукции.

Процесс планирования человеческих ресурсов логически завершается принятием плана по персоналу, в котором отражаются прогнозы развития организации, промежуточные и конечные задачи, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, пути реализации задач кадрами нужной численности и квалификации по приемлемым затратам, организация найма и продвижения, профессионального обучения и развития сотрудников, сокращение общих издержек.

Подводя итог, мы можем отметить, что стратегия управления человеческими ресурсами должна тесно коррелировать с другими функциональными стратегиями и интегрировать с генеральной стратегией предприятия, безусловно, огромную роль в реализации любой стратегии будет играть планирование человеческих ресурсов (персонала). Подход к обеспечению данного соответствия зависит от типа организации, ее жизненного цикла и избранной ею конкурентной стратегии. Для успешной разработки стратегии управления человеческими ресурсами необходимо использовать системный подход.

Глубокая интеграция стратегии управления человеческими ресурсами и генеральной стратегии предприятия выстраивает гибкую систему адаптации к внешней и внутренней среде, тем самым увеличивая эффективность предприятия и снижая финансовые и прочие риски. Возможность улучшения эффективности использования человеческих ресурсов предприятия во многом определяется осознанием важности этого процесса и готовностью инвестировать в него.

Список использованной литературы:

УДК 331.108.2

Human resource management strategies and their dependence on the company’s general strategies

T. Reger –Candidate of Pedagogical Sciences, Associate professor of the Department of Management and Tourism, Smolensk institute of economics, Smolensk, Russia

Annotation: The article reveals the concept of “human resources”, shows its connection with the concepts of “personnel” and “personnel”. The features of human resource management in modern organization are highlighted. It was noted that the concepts of human resource management strategies are directly related and are the result of general general strategies of enterprises. The article describes the types of development strategies and functioning strategies. It is indicated that an important component of both the general strategy of the enterprise and the strategy for managing human resources is the planning of human resources (personnel). The main methods of personnel planning are considered. It is concluded that the strategy of human resource management should closely correlate with other functional strategies and integrate with the general strategy of the enterprise.

При цитировании статьи в других источниках просим использовать следующий формат: Гусарова О. М., Регер Т. В. Стратегии управления человеческими ресурсами и их зависимость от генеральных стратегий компании // Маркетинг и логистика. – 2019. – №3 (23). — с. 24-33.

Стратегическое УЧР— это подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений.

Стратегическое УЧР касается общего направления, которому данная организация намерена следовать, чтобы при помощи работников достичь своих целей. Поскольку интеллектуальный капитал является основным источником конкурентного преимущества и в конечном счете именно люди реализуют разработанный стратегический план, высшее руководство, разрабатывая корпоративную стратегию, должно принимать во внимание эти ключевые моменты.

Стратегия— это способ рассмотрения самых важных вопросов и факторов успеха, и стратегические решения направлены на то, чтобы оказать серьезное и долгосрочное влияние на поведение и успех данной организации.

Стратегическое УЧР преследует четыре цели:

— логичный и последовательный подход к проектированию систем персонала и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов

—установление соответствия между деятельностью и политикой УЧР и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;

— рассмотрение работников данной организации в качестве "стратегического ресурса" для достижения "преимущества в конкуренции".

Основной целью стратегического УЧР являетсясоздание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. УЧР предназначено для того, чтобы сохранить ощущение общего направления в часто бурной окружающей среде, с тем чтобы, разрабатывая и внедряя последовательные и практичные программы по УЧР, можно было удовлетворять деловые потребности организации, а также индивидуальные и коллективные потребности ее работников.

Рассматривая цели стратегического УЧР, необходимо учитывать степень, в которой стратегия УЧР должна принимать во внимание интересы всех групп заинтересованных в организации лиц, всех ее работников в целом, так же как владельцев и руководящих сотрудников. Используя терминологию "мягкое", стратегическое УЧР будет больше внимания уделять аспекту человеческих отношений в руководстве людьми, подчеркивая надежность трудовой занятости, постоянное развитие, коммуникацию, участие, качество трудовой жизни и равновесие во весь период трудового стажа. Важными будут считаться этические вопросы. С другой стороны, "жесткое" стратегическое УЧР будет делать акцент на доход, который должен быть получен от инвестиций в человеческие ресурсы в интересах организации.

В идеале стратегическое УЧР должно попытаться достичь правильного равновесия между мягкими и жесткими элементами. Все организации существуют для того, чтобы достигать определенных целей, они должны обеспечить себя необходимыми ресурсами, чтобы это сделать, и эти ресурсы должны использоваться эффективно. Но, кроме того, компании должны учитывать вопросы, связанные с человеческим фактором, которые содержатся в концепции мягкого стратегического УЧР. Организации должны планировать, думая о людях, принимая во внимание потребности и стремления всех ее членов. Проблема заключается в том, что во многих организациях моменты, связанные с жестким вариантом, выходят на первый план, оставляя далеко позади аспекты мягкого стратегического УЧР.

Уникальные таланты работников, включая превосходные показатели работы, производительность, гибкость, инновации и способность обеспечивать высокий уровень персонального обслуживания заказчиков, вот то, что могут дать люди для достижения сильной конкурентной позиции организации. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим заказчикам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии, которая обеспечивает то, что:

— кадры данной организации более высокого качества, чем у ее конкурентов;

— уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается;

— развивается культура, которая поощряет организационное обучение.

Но в реальности стратегическое УЧР, как правило, не является формальным, хорошо сформулированным и линейным процессом, который бы логично вытекал из стратегии бизнеса. Стратегия возникает со временем в ответ на развивающуюся ситуацию.

Стратегии бизнеса могут быть сформулированы по мере их применения; они постоянно находятся в развитии и могут иметь смутные очертания. Каким образом при таких обстоятельствах можно достичь "стратегического соответствия"?

Трудности в достижении внутренней согласованности могут объясняться следующими причинами:

— сложность стратегических направлений может затруднять достижение согласованности между разнообразными видами деятельности и планами;

— высшие руководители желают быстрых достижений;

— инновации осуществляются независимо от показателей ЧР;

— введение оплаты в соответствии с показателями работы при отсутствии отлаженных процессов управления показателями работы;

— увеличение подходов к развитию практических шагов в сфере ЧР, возникающее порой из-за давления руководства или из-за финансовых ограничений;

— недостаточное понимание среди специалистов-практиков того, что необходимо активно достигать интеграции;

— менеджеры подразделений безразличны к своим задачам или не способны решать их, работники относятся к новым инициативам с подозрением или враждебно.

Препятствия, которые могут встретиться на пути стратегий УЧР при попытке реализовать свои инициативы, часто бывают связаны с непониманием стратегических потребностей данной организации, в результате чего данные инициативы выглядят неуместными или даже могущими снизить продуктивность.

Внедрение также будет трудным, если изолированно следовать курсу одной инициативы, не учитывая того, как она может повлиять на другие практические шаги в сфере УЧР, и не пытаясь применить согласованный подход. Будет трудно реализовать что-либо, если все, кого касаются новые инициативы, и особенно представители высшего руководства, не принимают их. Серьезным препятствием может быть нежелание руководителей подразделений воспринять новые инициативы как свои собственные или развивать те навыки, которые им необходимы для исполнения своей роли в их реализации.

Для преодоления этих препятствий необходимо:

— провести скрупулезный первоначальный анализ. Первоначально следует проанализировать потребности организации, корпоративную культуру и факторы внешней и внутренней среды. Основой может стать SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и опасностей, с которыми сталкивается организация) или анализ (политическая, экономическая, социальная, технологическая, правовая среда и окружение, в котором работает организация);

— сформулировать стратегию. Формулировка должна логически обосновывать стратегию и раскрывать ее цели, стоимость и выгоды;

— получить поддержку. Особое внимание нужно уделить получению поддержки со стороны высшего руководства;

— оценить препятствия. Необходимо оценить потенциальные препятствия на пути реализации стратегии, особенно те, которые связаны с безразличием, враждебным восприятием (сопротивление переменам) и нехваткой поддерживающих процессов или ресурсов. Если нельзя уверенно заявить, что данная инициатива будет поддержана в достаточной мере (ждать шумного всеобщего одобрения было бы чрезмерным) и что имеются необходимые ресурсы, лучше подождать с ее внедрением;

— подготовить планы действий. Эти планы должны четко показывать, что должно быть сделано, кто должен это сделать и когда это должно быть завершено. Желательно, чтобы был некоторый предварительный план, который показывал бы этапы внедрения, необходимые на каждом из них ресурсы и сроки осуществления каждого этапа и всей программы в целом.

Стратегия управления человеческими ресурсами организации - это укрепление конкурентоспособного трудового потенциала с учетом происходящих изменений на рынке труда во внешней и внутренней среде.

Основная цель стратегии - выжить, развить и достичь целей, которые поставила перед собой организация в долгосрочной перспективе. Благодаря кадровой политике формируется стратегия управления персоналом организации, которая учитывает в дальнейшем основную стратегию компании. Другими словами, управление человеческими ресурсами - это функция менеджмента организации, и ее можно рассматривать как часть стратегического управления.

Под сущностью стратегии управления понимают:

месторасположение компании и персонала,
направление развитие персонала на основании стратегии организации,
постановку задач для развития персонала

Цели стратегического управления персоналом

Под основными целями стратегического управления понимают:

обеспечение организации персоналом, в том числе создание кадрового резерва,
регулирование оплаты труда. Оплата труда должна быть достаточной для поддержания, удержания и мотивации персонала на всех уровнях компании, а также конкурентоспособной по сравнению с остальными организациями,
развитие лидерства на всех ключевых должностях компании,
наличие эффективных программ обучения для последующего повышения квалификации персонала и создания внутренней динамики персонала,
создание эффективных систем коммуникаций, которые будут установлены между управленческим звеном и сотрудниками организации,
создание механизмов для борьбы с психологическими проблемами внутри организации.

Помимо целей стратегического управления существуют его основные принципы:

долгосрочность перспектив,
управленческое воздействие на изменение персонала,
эффективная реализация персонала и его потенциала,
альтернативность выбора во внешней и внутренней среде,
контроль над состоянием и динамикой внешней и внутренней среды.

Готовые работы на аналогичную тему

Преимущества стратегии управления человеческими ресурсами организации

Применение стратегического управления дает большие преимущества, которые позволяют получить синергический эффект.

Синергический эффект - это улучшение деятельности компании благодаря соединению отдельных элементов управления в единую систему.

Для получения данного эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

хорошая адаптация компании к внутренней и внешней среде рынка труда,
гибкая система работы,
формирование системы всестороннего учета системы оплаты труда, включающая в себя компетенциональный вклад каждого работника компании,
обсуждение реальных проблем со всеми участниками цепочки рабочего цикла,
формирование разветвленной системы коммуникаций.

Стратегическая система управления имеет свои объекты: персонал, условия труда, в которых работает персонал компании и внутренняя структура организацией. Помимо процессов управления, стратегическое управление включает в себя несколько этапов.

Первый этап –анализ. Во время этого этапа определяют основные факты развития компании, по-другому их называют стратегическими факторами. Данные факторы можно отнести как к внешней, так и к внутренней среде организации. Основным инструментом, который используется на этапе анализа, является SWOT-анализ. При помощи SWOT-анализа выявляются сильные и слабые стороны организации.

соблюдение миссии организации,
анализ внешней и внутренней среды,
необходимо выбрать и сформировать стратегию,
реализовать стратегию,
промежуточный этап, который нужно использовать на каждом этапе - контроль.

При разработке стратегии управления необходимо придерживаться следующего правила: стратегия управления должна совершенствоваться и рассматриваться в совокупности различных элементов системы УП.

Помимо вышеперечисленного, для формирования стратегии управления очень важно соблюдать условия охраны труда и техники безопасности персонала; формировать и регулировать трудовые взаимоотношения.

Очень важно продумывать пути решения производственных конфликтов, для предотвращений потерь человеческого ресурса. Другими словами, необходимо предотвратить нарастание недопонимая в коллективе, для этого разрабатываются нормы и принципы этических взаимоотношений.

Конфликтов не избежать, и чтобы не зависеть от этого фактора, необходимо проработать сферу наращивания кадрового потенциала с профессионально-квалификационными требованиями к персоналу. Менеджеры по персоналу должны проработать новые методы отбора целевой аудитории, помимо этого необходимо отслеживать жизнь уже утвержденных кандидатур на предприятии: обучение персонала, составление плана деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения и т.д.

Один из основных механизмов, который должна использовать любая организация – это мотивация персонала. Для этого совершенствуется форма оплаты труда, посредством материального и нематериального стимулирования сотрудников. Принимаются меры по улучшения трудовых отношений в коллективе и меры социального развития.

Перечисленные требования необходимо реализовывать во всех сферах организации. Поэтому очень важно перед разработкой стратегии управления разобраться в структуре организации и при необходимости усовершенствовать ее.

Проанализировав вышесказанное, можно сделать вывод, что кадровая политика является производной стратегии управления. Характеристики кадровой политики существенно зависят от направления стратегического управления.