Стратегический потенциал организации кратко
Обновлено: 02.07.2024
Конкурентные преимущества – факторы внутренней среды организации, предоставляющие фирме превосходство над соперниками в определенной области деятельности.
Стратегический потенциал (иногда называют стратегические способности) может быть скрытым и явным, случайным и сознательно сформированным. Скрытый потенциал позволяет фирме эффективно функционировать, но его значение до конца остается не осознанным.
Результатом реализации стратегического потенциала является уникальный стратегический продукт, условием создания которого служит деятельность фирмы в целом, институциональные знания, которыми она обладает, иначе потенциал будет неустойчивым, а не личные возможности отдельных субъектов.
Можно выделить следующие источники стратегического потенциала фирмы:
· Высокая обеспеченность факторами производства, особенно теми, которых нет у конкурентов и которые не могут быть скопированы (высококвалифицированная рабочая сила, современное оборудование и технологии, обладание материальными и природными ресурсами), а так же обеспеченность финансовыми средствами.
· Обладание уникальными знаниями (патентами, лицензиями, ноу-хау), прочные контакты с научными учреждениями. Использование нововведений, быстрое накопление специализированных ресурсов и навыков, особенно протекающих в ускоренном режиме, при пассивности конкурентов может обеспечить лидерство на рынке.
· Наличие инфраструктурных и поддерживающих отраслей, поддерживающих фирму на выгодных условиях материальными ресурсами, оборудованием, информацией.
· Высокий уровень спроса на продукцию данной фирмы. Он благоприятствует развитию компании и способствует ее росту на внешние рынки.
· Обладание всесторонней точной информацией о ситуации на рынке (потребности, тенденции, конкуренты), позволяющей правильно выбрать рыночный сегмент и стратегию для дальнейшей ее реализации.
· Наличие надежных поставщиков и потребителей: каналов сбыта и поставки, доступность потребителю и умелая реклама.
· Высокий уровень организационной культуры и этики ведения бизнеса, что является одним из конкурентных преимуществ в XXI веке.
· Высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания и пр. Это формирует важнейшее преимущество фирмы - благосклонное отношение к ней потребителя.
Ни одна фирма не использует сразу весь свой стратегический потенциал в полном объеме. В тоже время этого обычно не требуется, так как получение результата во многом зависит от эффективности использования стратегического потенциала.
Выбор стратегии – важнейшая ступень для любой организации. Этот процесс включает в себя создание целей развития и деятельности организации с определенным горизонтом планирования, а также все методы и средства для достижения этих целей.
Множество факторов оказывает влияние на выбор стратегии: уровень конкуренции, политическая составляющая, экономическая составляющая, а также собственные возможности организации. Именно постоянный рост конкуренции создает необходимость для выявления все новых видов стратегий. Основной проблемой при стратегическом планировании является неверная оценка всех ресурсов и возможностей организации, т.е. неверная оценка стратегического потенциала компании.
Что же такое стратегический потенциал компании?
Стратегический потенциал – это финансово-экономические возможности хозяйствующего субъекта, реализуемые в определенной перспективе через показатели эффективности использования в процессе производства различных видов ресурсов, на основе действующих хозяйственных, организационно-экономических и иных механизмов.
Также под стратегическим потенциалом можно подразумевать ресурсы и способности, которые могут быть адаптированы к рыночным потребностям с помощью имеющихся компетенций.
Помимо оценки внутренних возможностей организации стратегический потенциал также оценивает и резистентность к влияниям внешней среды. Именно грамотная оценка стратегического потенциала позволяет создать уникальную, наиболее подходящую для компании стратегию дальнейшего развития.
Формирование и оценка стратегического потенциала требует от руководителей определенных компетенций в планировании, маркетинге, производстве и финансах.
Рассмотрим основные методы анализа стратегического потенциала.
Анализ SWOT, как видно по названию, анализирует сильные и слабые стороны компании, возможности и опасности. Этот метод имеет достаточно широкое применение, особенно на ранних стадиях развития организации, т.к. не требует крупных финансовых вложений на проведение масштабных маркетинговых исследований. SWOT – анализ позволяет оценить стратегический потенциал и разработать стратегию, отвечающую условиям конкурентной среды.
При наличие значительных плюсов, имеются и очевидные минусы: простота, кажущаяся сильной стороной данного метода, таит в себе опасность оставить без внимания многие финансовые факторы, играющие важную роль. Также данный метод не учитывает динамических изменений среды.
Возможности:
1. Открытие нового рынка, выбор новой ниши.
2. Расширение ассортимента.
Угрозы:
1. Появление новых конкурентов на рынке.
2. Рост цен на сырье поставщиков
Сильные стороны:
1.Креативный, свежий взгляд на решение проблем у молодого руководства.
Открытие новых рынков позволит расширить круг потребителей, расширение ассортимента позволит улучшить репутацию
Для борьбы с конкурентами снижение цен, повышение качества продукции, снижение издержек
Слабые стороны:
1. Низкий КПД оборудования, в связи с его устареванием
2. Маленькая площадь помещений
Для уменьшения издержек, необходимо расширять производственную площадь.
Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками.
Бенчмаркинг несет в себе всесторонний анализ и сопоставление факторов изучаемой организации с соответствующими факторами более опытной успешной организации. Принцип данной методики крайне прост: необходимо выявить свои слабые стороны и найти организацию, в которой данный аспект наиболее развит. Проанализировав данное предприятие необходимо сделать выводы и выработать стратегию преобразований.
Данный метод разделяется на три подгруппы:
В этом случае обычно сравнивать несколько магазинов одной сети. Например сравнение продаж в одном магазине и другом, сравнение затрат на охрану, энергию, воду. Далее необходимо выявить стратегию догоняющего развития. Анализ позволит выработать рекомендации для отстающих компаний.
В данном подходе сравнивают элементы структуры затрат относительно затраченных денежных единиц. Данный метод является наиболее трудоемким, важную роль играет уровень квалификации аналитиков. Трудоемкость компенсируется высокой ценность информации о стратегиях конкурентов по улучшению данных позиций и возможных снижений затрат.
Эта методика крайне похожа на предыдущую. Ее отличие в том, что используется обычно в связанных компаниях, где вся информация для сравнения находится в открытом доступе, что позволяет провести прямое сравнение
Компании, которые всерьез занимаются бенчмаркингом, получают хорошее представление не только о структуре собственного стратегического потенциала, но и о тенденции развития его отдельных составляющих.
Отличным примером успешного применения бенчмаркинга является копания XEROX. Именно проанализировав более сильные компании, они смогли ускорить сборку изделий, зависимых от ручной работы и запустили двухуровневую дистрибуцию в России.
Все вышеупомянутые методы оценки стратегического потенциала позволяют с одной стороны определить его содержание, а с другой помогает определить стратегию по его развитие, расширению своих возможностей. Также помогает определить стратегические цели и при этом не переоценить силы своей организации чтобы избежать незапланированных затрат и издержек.
Рассмотрим первые 6 крупнейших частных компаний из рейтинга Forbes 2017, а конкретно, влияние одного из факторов стратегического потенциала, количества персонала, на объем годовой выручки.
Для этого рассчитаем количество выручки, млрд. руб. в расчете на одного сотрудника фирмы.
Построив график, можно сказать, что закономерность выявить сложно, т.к. по данному показателю фирма 1 и 5 являются лидерами данного рейтинга.
Диаграмма 1. Выручка на сотрудника, руб/чел
Рассмотрим другой показатель, а точнее изменение выручки за год на сотрудника. И проследим, сохранится ли результат изменения позиций в нашем рейтинге.
Таблица 2. Изменение выручки на сотрудника, руб/чел
Диаграмма 2. Изменение выручки на сотрудника, руб/чел
Делая вывод, можно сказать, что оценка стратегического потенциала организации должна быть объемной, комплексной, всесторонней. Также анализ должен выполняться квалифицированными экспертами, иначе есть вероятность получения неточных, ошибочных результатов, что может привести к выбору неверной стратегии развития и финансовых потерь организации.
Информация, представленная на нашем сайте в том или ином виде, носит информационно - рекомендательный характер и ее нельзя заменить очной консультацией со специалистом.
Долгосрочное планирование называют стратегическим управлением, которое призвано достигать определенных целей и задач в перспективе.
В рамках достижения долгосрочных целей руководство организации должно опираться на изменения во внешней среде, на изменения на рынке, так как это в целом определяет итоговый результат целей стратегического управления.
Понятие стратегического потенциала организации
Стратегическое управление неотъемлемая часть работы любого предприятия. Оно ставит перед собой ряд целей и задач в процессе осуществления долгосрочных планов и перспектив.
Любые цели и задачи предприятие ставит перед собой, основываясь на имеющихся ресурсах у организации, эти ресурсы и являются стратегическим потенциалом организации.
Стратегический потенциал организации – это совокупность ресурсов, которыми располагает предприятие для достижения поставленных стратегических целей.
Чтобы оценить сопоставимость имеющихся ресурсов у фирмы и поставленные стратегические цели, необходимо углубиться в философию бизнеса, которая содержит в себе основные концепции и направления деятельности фирмы. Также немаловажную роль в этом процессе играет миссия организации, в рамках которой идет планирование на долгосрочную перспективу.
Информация о потенциале компании – это главный ресурс, на который надо опираться при разработке стратегического плана. Данная информация позволяет также оценить конкурентные преимущества фирмы, даст понять стоит ли фирме двигаться по экономическому пути, который наиболее доступен и уместен в то или иное время или же, наоборот, противодействовать тем возможностям, что есть и идти совершенно в другом направлении.
Чем чаще компания выполняет и проводит анализ рынка и своего потенциала, тем выше вероятность того, что она будет диктовать основные направления развития на рынке, ввиду чего конкуренты будут лишь приспосабливаться. Данная политика оценки потенциала очень важна на рынке с высокой конкуренцией.
Готовые работы на аналогичную тему
Оценка имеющегося потенциала организации
Очень важно правильно провести оценку имеющегося потенциала компании. Прежде, чем принимать стратегические решения и устанавливать цели стратегического планирования, необходимо реально оценить свой потенциал.
Для этого существует несколько методик, но самой эффективной считается методика SWOT – анализа, она позволяет выявить на текущую дату у компании сильные и слабые стороны, оценить угрозы из внешней среды и выявить возможности дальнейшего развития, то есть стратегические возможности фирмы.
- Оценка слабых сторон покажет, где и в каком направлении деятельности у предприятия есть недостатки, которые требуют решения. Устранение этих недостатков приведет к тому, что фирма станет сильнее и сможет рассчитывать на формирование более сильного стратегического потенциала.
- Оценка сильных сторон покажет, на что может опираться компания в долгосрочном планировании и на какие результаты рассчитывать. Сильные стороны – это тыл предприятия, опора и поддержка.
- Оценка угроз из внешней среды – это аналитическая работа, которая позволит оценить в перспективе то, как может измениться ситуация на рынке, какие тенденции преобладают, как будут меняться предпочтения потребителей ит.д.
Стратегические возможности будут формироваться на основании трех составляющих SWOT – анализа. Оценив слабые и сильные стороны и угрозы из вне, компания уже будет иметь более четкое представление, каким она располагает потенциалом, и на основании этого уже осуществлять стратегическое планирование.
Получи деньги за свои студенческие работы
Курсовые, рефераты или другие работы
Автор этой статьи Дата последнего обновления статьи: 30.05.2021
Татьяна Васильевна Болотова
Автор24 - это сообщество учителей и преподавателей, к которым можно обратиться за помощью с выполнением учебных работ.
Статья носит обзорный характер и раскрывает теоретические аспекты определения сущности стратегического потенциала организации. Авторами предпринята попытка систематизировать подходы российских и зарубежных исследователей к определению и классификации стратегического потенциала современной организации.
Ключевые слова: стратегический потенциал организации, стратегический менеджмент, виды стратегического потенциала, внешняя среда организации, внутренняя среда организации.
Каждая организация находится и функционирует в рамках внутренней среды, однако, при этом она не является автономной, так как внутренняя среда совместно с внешней средой создает для организации определенные условия, в которых формируется ее стратегический потенциал. Стратегический потенциал организации дает возможность организации существовать и выживать в определенном временном отрезке, а также иметь долгосрочные перспективы развития.
При этом, несмотря на богатейший опыт зарубежных ученых, следует констатировать, что Россия имеет некоторое преимущество в вопросах стратегического планирования: так первый в мире государственный стратегический план был разработан в 1920 году Государственной комиссией по электрификации России во главе с Г. М. Кржижановским; во-вторых, наша страна имеет 70-летний опыт разработок по стратегическому планированию развития экономики страны и уникальный опыт их реализации в своей практической деятельности. Мировую известность в области стратегического управления получили специалисты Госплана СССР: И. Т. Александров, В. Р. Вильямс, И. М. Губкин, Д. Н. Прянишников, С. Г. Струмилин, Н. А. Вознесенский, Г. М. Сорокин [9, с. 102].
В отечественной практике значительное внимание стратегическому потенциалу уделено в работах классиков стратегического менеджмента. В конце 90-х годов двадцатого века, Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р.М обозначили стратегический потенциал предприятия, как абстрактную категорию. По их мнению, влияние стратегического потенциала на текущие процессы является опосредованным, не вполне определены его факторы, а границы стратегического потенциала не имеют четких начертаний. Вместе с тем авторы отмечают, что эта категория достаточно конкретна, так как практически каждое решение может оказать некоторое положительное, либо серьезное негативное воздействие на предприятие и последующую историю его развития [5, с. 93].
В свою очередь, Маркова В. и Кузнецова С. под стратегическим потенциалом каждой организации понимают совокупность имеющихся ресурсов и возможностей, необходимых для разработки и воплощения в жизнь стратегии организации. Выделяют базовый (исходный) уровень стратегического потенциала на момент начальной оценки и требуемый отдаленный по времени в соответствии с выбранной стратегией. Авторы отмечают, что стратегический потенциал формируется только теми ресурсами, которые трансформируются в результате осуществления стратегических решений. Кроме того, стратегический потенциал предприятия сильно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, а также подвержен постоянным изменениям [7, с. 81].
Стратегический потенциал является важной экономической категорией и способствует успешности долгосрочному развитию организации. Об этом свидетельствует научные изыскания Щегорцова В. А., который считает, что стратегический потенциал организации обеспечивает достижение сырьевых, финансовых, трудовых и информационных целей в будущем, способствующих созданию производственно-востребованных обществом продуктов и услуг. При этом архитектоника, то есть само здание, технология, производственное оборудование, информационные коммуникации, организационная культура, нормы и ценности, заложенные в основу организационного поведения, определяет стратегический потенциал предприятия. Качество действующего персонала также обуславливает развитие стратегического потенциала предприятия [13, с. 146].
По мнению Ансоффа И., стратегические возможности организации в некоторой степени определяются индивидуальными качествами ее персонала, к которым можно отнести: личное отношение к происходящим изменениям; способность сотрудника идти на риск; умение решать стратегические проблемы; умение решать социальные проблемы, возникающие при организационных изменениях; профессиональные компетенции; мотивацию активного участия в стратегии организации [1, с. 144].
Современные исследования подчеркивают, что стратегические возможности поддерживают в единстве все уникальные черты организации: владение информацией об особенностях рынка, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции. Стратегические возможности формируют отличительные черты организации, тяжело поддающиеся подражанию. Для выбора ресурсов, которые будут основой стратегии, необходим тщательный анализ поведения конкурентов, потому что ресурсы формируют стратегический потенциал только тогда, когда они дают возможность фирме изготовлять особые продукты или услуги, т. е. владеющие характеристиками (цена и качество), отличающими их от продукции конкурентов [12].
Петров А. Н. в свою очередь делает акцент на цель ресурсного (стратегического) потенциала, констатируя, что это выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства [10, с. 22].
Говоря о классификации стратегических возможностей организации, их условно можно разделить на два основных вида: пороговые возможности и возможности для конкурентного преимущества. Пороговые возможности предприятия тщательно изучаются только на первоначальной ступени управления, ведь это возможности, минимально необходимые для существования предприятия на рынке и его способности к соперничеству во внешней среде. Для второго вида стратегических возможностей нужны уникальные ресурсы и ключевые компетенции [3, с. 91].
Современные исследователи делят стратегический потенциал на производственный, экономический, интеллектуальный, экспортный, кадровый (человеческий), финансовый. Стратегический потенциал предприятия дает возможность хозяйственной системе производить продукцию (что близко к его трактовке как производственной мощности) — возможность производительных сил обеспечивать определенный эффект (не уточняя, соответствует ли этот эффект поставленным целям) [8].
Таким образом, в настоящее время стратегический потенциал имеет ряд синонимов в научной литературе. В целом, стратегический потенциал представляет собой не что иное, как совокупность ресурсов предприятия, необходимых для разработки и осуществления его стратегии. Сегодня стратегический потенциал классифицируется на два основных вида: пороговые возможности и возможности для конкурентного преимущества, а также на производственный, экономический, интеллектуальный, экспортный, человеческий, финансовый. Почти все определения в той или другой степени соответствуют ресурсам самой организации во внутренней и возможностям во внешней среде. Но при этом, наличие ресурсов как базиса в образовании потенциала организации, не является гарантом достижения любых стратегических целей организации.
1. Ансофф, И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — 358 с.
2. Бгашев, М. В. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. — Саратов: Изд-во Сарат. гос. ун-та, 2012. — 181 с.
3. Васильева, В. В., Методы диагностики стратегического потенциала организации // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена, 2009, № 119. — С. 959.
4. Виханский, О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика,1998. — 296 с.
5. Клейнер, Г.Б., Тамбовцев, В.Л., Качалов, Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997. — 288 с.
6. Кэмпбел, Д., Стоунхаус, Д., Хьюстон, Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М: ООО Изд-во Проспект, 2003. — 336 с.
7. Маркова, В.Д., Кузнецова, С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004. — 288 с.
9. Патрахина, Т. Н. Вопросы. Гипотезы. Ответы: Наука XXI века: Монография. — Краснодар: Априори, 2012.– 284 с.
10. Петров, А. Н. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.
11. Савельева, Н. А. Стратегический менеджмент: учебник, — Р.н/Д.: Феникс, 2012, — 382 с.
13. Щегорцов, В. А. Менеджмент — М: Юнити-ДАНА, 2005. — 543 с.
Основные термины (генерируются автоматически): стратегический потенциал, стратегический менеджмент, стратегический потенциал организации, внешняя среда, возможность, стратегический потенциал предприятия, ресурс, внутренняя среда, конкурентное преимущество, стратегическое управление.
Ключевые слова
стратегический менеджмент, стратегический потенциал организации, стратегический менеджмент, виды стратегического потенциала, внешняя среда организации, внутренняя среда организации
стратегический потенциал организации, стратегический менеджмент, виды стратегического потенциала, внешняя среда организации, внутренняя среда организации
Похожие статьи
Особенности стратегического управления | Статья в журнале.
Ключевые слова: стратегическое управление, стратегия, критерии эффективности, миссия организации.
− анализ внешней и внутренней среды предприятиях; − определение миссии и основных целей предприятия.
Основные стратегии повышения конкурентоспособности.
Конкурентная стратегия разрабатывается в форме плана или программы, которые направлены на достижение стратегических целей.
− анализ особенностей внешней и внутренней среды и сравнение их с реальными и будущими возможностями предприятия, а также определение.
Использование методик оценки стратегического положения.
Стратегическое управление пищевого предприятия можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: анализ макроокружения, конкурентной и внутренней среды.
Оптимальная система стратегического управления предприятием
Стратегическое управление предприятием является для российской экономики сравнительно новым явлением. Внедрение систем управления особенно актуально для предприятий, которые занимаются выпуском продукции повседневного спроса.
Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия.
Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия: основные составляющие и направления стратегических решений. Авторы: Курмантайулы Даулет, Никифорова Н. В. Рубрика: Экономика и управление.
Методические основы формирования системы стратегического.
Ключевые слова: стратегическое управление персоналом; внешняя среда; внутренняя среда; миссия организации; конкурентное преимущество.
Разработка стратегий развития бизнеса | Статья в журнале.
В статье определено понятие бизнес-стратегии, рассмотрено содержание и обоснована актуальность стратегического менеджмента для организаций. Центральную часть в структуре статьи составляет характеристика основных стратегий развития бизнеса и краткая оценка.
Конкурентный потенциал предприятия с позиции ресурсной.
Конкурентный потенциал представляет собой совокупность средств, запасов, ресурсов, возможностей, способностей имеющихся в наличии у субъекта хозяйствования.
Конкурентная стратегия в системе управления.
Конкурентная стратегия в системе управления конкурентоспособностью предприятия. Автор: Гравшина Ирина Николаевна.
3. дается оценка стратегического уровня конкурентоспособности организации.
Конкурентные преимущества – факторы внутренней среды организации, предоставляющие фирме превосходство над соперниками в определенной области деятельности.
Стратегический потенциал (иногда называют стратегические способности) может быть скрытым и явным, случайным и сознательно сформированным. Скрытый потенциал позволяет фирме эффективно функционировать, но его значение до конца остается не осознанным.
Результатом реализации стратегического потенциала является уникальный стратегический продукт, условием создания которого служит деятельность фирмы в целом, институциональные знания, которыми она обладает, иначе потенциал будет неустойчивым, а не личные возможности отдельных субъектов.
Можно выделить следующие источники стратегического потенциала фирмы:
· Высокая обеспеченность факторами производства, особенно теми, которых нет у конкурентов и которые не могут быть скопированы (высококвалифицированная рабочая сила, современное оборудование и технологии, обладание материальными и природными ресурсами), а так же обеспеченность финансовыми средствами.
· Обладание уникальными знаниями (патентами, лицензиями, ноу-хау), прочные контакты с научными учреждениями. Использование нововведений, быстрое накопление специализированных ресурсов и навыков, особенно протекающих в ускоренном режиме, при пассивности конкурентов может обеспечить лидерство на рынке.
· Наличие инфраструктурных и поддерживающих отраслей, поддерживающих фирму на выгодных условиях материальными ресурсами, оборудованием, информацией.
· Высокий уровень спроса на продукцию данной фирмы. Он благоприятствует развитию компании и способствует ее росту на внешние рынки.
· Обладание всесторонней точной информацией о ситуации на рынке (потребности, тенденции, конкуренты), позволяющей правильно выбрать рыночный сегмент и стратегию для дальнейшей ее реализации.
· Наличие надежных поставщиков и потребителей: каналов сбыта и поставки, доступность потребителю и умелая реклама.
· Высокий уровень организационной культуры и этики ведения бизнеса, что является одним из конкурентных преимуществ в XXI веке.
· Высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания и пр. Это формирует важнейшее преимущество фирмы - благосклонное отношение к ней потребителя.
Ни одна фирма не использует сразу весь свой стратегический потенциал в полном объеме. В тоже время этого обычно не требуется, так как получение результата во многом зависит от эффективности использования стратегического потенциала.
Читайте также: