Система управления по целям кратко

Обновлено: 30.06.2024

Управление по целям (MBO) – это модель стратегического управления, которая направлена на повышение эффективности организации путем четкого определения целей, которые согласованы как руководством, так и сотрудниками. Согласно теории, право голоса при постановке целей и планах действий поощряет участие и приверженность сотрудников, а также согласование целей в рамках всей организации.

Ключевые моменты

Управление по целям (MBO) – это модель стратегического управления, направленная на повышение эффективности организации путем четкого определения целей, которые согласовываются как руководством, так и сотрудниками.
Согласно теории, право голоса при постановке целей и планах действий поощряет участие и приверженность сотрудников, а также согласование целей в рамках всей организации.
Стратегия была сформулирована Питером Друкером в 1950-х годах и подробно описывала пять шагов, которым должны следовать организации.
Критики MBO утверждают, что это приводит к тому, что сотрудники пытаются достичь поставленных целей любыми необходимыми средствами, часто за счет компании.

Понимание управления по целям (MBO)

Управление по целям (MBO) – это создание информационной системы управления для сравнения фактических показателей и достижений с определенными целями. Практики утверждают, что основные преимущества MBO заключаются в том, что он улучшает мотивацию и приверженность сотрудников, а также позволяет лучше общаться между руководством и сотрудниками.

Однако упоминаемая слабость MBO заключается в том, что он чрезмерно подчеркивает постановку целей для достижения целей, а не работу над систематическим планом для достижения этой цели. Критики MBO, такие как У. Эдвардс Демминг , утверждают, что постановка определенных целей, таких как производственные, заставляет рабочих достигать этих целей любыми необходимыми средствами, включая кратчайшие пути, которые приводят к низкому качеству.

В своей книге, в которой был введен этот термин, Питер Друкер сформулировал несколько принципов управления по целям. Цели ставятся с помощью сотрудников и должны быть сложными, но достижимыми. Сотрудники ежедневно получают обратную связь, и основное внимание уделяется вознаграждению, а не наказанию. Особое внимание уделяется личностному росту и развитию, а не негативу из-за неспособности достичь целей.

Друкер считал, что MBO – не панацея, а инструмент, который нужно использовать. Это дает организациям процесс, и многие практики утверждают, что успех MBO зависит от поддержки со стороны высшего руководства, четко обозначенных целей и подготовленных менеджеров, которые могут его реализовать.

Управление по целям (MBO) на практике

Управление по целям описывает пять шагов, которые организации должны использовать, чтобы применить метод управления на практике.

Первым шагом является определение или пересмотр организационных целей для всей компании. Этот широкий обзор должен основываться на миссии и видении фирмы.
Второй шаг – донести до сотрудников цели организации. Друкер использовал аббревиатуру SMART (конкретный, измеримый, приемлемый, реалистичный, привязанный ко времени), чтобы выразить концепцию.
Третий шаг – стимулирование участия сотрудников в постановке индивидуальных целей. После того, как цели организации доведены до сведения сотрудников, сверху вниз, сотрудников следует поощрять к тому, чтобы они помогали ставить свои собственные задачи для достижения этих более крупных целей организации. Это дает сотрудникам большую мотивацию, поскольку у них больше возможностей.
Четвертый шаг включает мониторинг прогресса сотрудников. На втором этапе ключевым компонентом целей было то, что их можно измерить, чтобы сотрудники и менеджеры могли определить, насколько хорошо они достигаются.
Пятый шаг – оценить и вознаградить сотрудников. Этот шаг включает честную обратную связь о том, что было достигнуто и чего не достигнуто для каждого сотрудника.

Преимущества и недостатки управления по целям (MBO)

MBO имеет множество преимуществ и недостатков для успеха компании. Преимущества заключаются в том, что сотрудники гордятся своей работой с целями, которые, как они знают, могут достичь. Это также помогает сотрудникам понять их сильные стороны, навыки и образовательный опыт. MBO также способствует улучшению взаимодействия между руководством и сотрудниками. Постановка индивидуальных целей привносит в сотрудников чувство важности и повышает лояльность к фирме. И, наконец, менеджмент может ставить цели, которые приведут к успеху компании.

Хотя у MBO есть множество преимуществ, есть некоторые недостатки и ограничения. Поскольку MBO сосредоточен на целях и задачах, он часто игнорирует другие части компании, такие как культура поведения, здоровый рабочий дух и области для участия и вклада. MBO заставляет сотрудников выполнять поставленные задачи в установленные сроки. Кроме того, если руководство полагается исключительно на MBO для выполнения всех управленческих обязанностей, это может быть проблематичным для областей, которые не подходят для MBO.

Человеку свойственно ставить и достигать цели, поэтому процесс планирования не является чем-то новым. Напротив, для многих людей это скорее обыденность. Возможно, именно поэтому планированием пренебрегают и используют его неэффективно.

Исследования показывают, что только 13% сотрудников работают осознанно. Остальные сотрудники большую часть своего рабочего времени тратят на выполнение несущественных задач. Но так происходит, если в компании нет системы планирования или используются методы, которые не выдерживают агрессивного влияния современной среды с высокими темпами изменений.

Современные методы постановки целей фокусируют команду на главном, формируют чувство приверженности и создают дисциплину планирования на всех уровнях компании. Руководители видят полную картину, могут быстро обмениваться информацией о том, что действительно важно и принимать точные решения.

Эволюция методологий планирования

С 50-х годов прошлого столетия разрабатывались различные методы планирования в организации. Основные отличия методов заключаются в разных ответах на вопросы:

Каким образом создать и распространить систему целей в организации?
Что необходимо делать для того, чтобы цели были увязаны между собой?
Как добиться, чтобы все сотрудники действовали согласованно по достижению целей?
Каким образом сформировать приверженность сотрудников целям организации и их подразделений?

Далее, мы поговорим об эволюции методов планирования в рамках управления организацией посредством целей и требованиях к формулированию целей (SMART).

Управление по целям (MBO)

В 1954 году Питер Друкер ввел термин — управление по целям (management by objectives, MBO). Он считал, что цели сотрудников должны соответствовать целям компании. Для этого руководители ставили сотрудникам цели и говорили, что делать для их достижения.

Смысл MBO заключается в том, что он подчеркивает важность Цели, как необходимого управленческого инструмента и фактора, влияющего на формирование системы управления. Поэтому суть методологии MBO — это Управление организацией посредством Целей.

Управление посредством Целей — это практическая деятельность менеджмента по формулировке целей организации и их трансляции на разные уровни компании с формированием согласованного понимания и синхронного исполнения при необходимом обеспечении ресурсами.

Преимущества MBO:

Сложности MBO:

S.M.A.R.T. цели

С появлением метода MBO проводились многочисленные эксперименты того, как лучше ставить цели. Было замечено, что если цель сформулирована по определенным критериям, то она повышает мотивацию, приверженность цели и увеличивает производительность.

Этот набор требований к формулированию целей стали называть по первым буквам слов, вошедших в него — SMART.

Набор требований к формулированию целей по SMART:

Преимущества использования SMART:

При выполнении всех критериев формулировка цели получается одинаково понятной для всех. Снимается опасность разной интерпретации, если в достижении целей участвует несколько человек.
Легко проверяется достижение. Если формулировка измерима, то проверка реализации — это ответ на вопрос: Да или Нет?

Сложности, возникающие при использовании SMART:

В случаях, если в формулировку цели невозможно включить критерий измеримости, то измеримость создается через использование дополнительных ключевых слов, которые трудно подобрать быстро (например: сделано, опубликовано, сдано и т. д.).
Требует минимального количества слов в описании цели. (например: Объем продаж на 31.12.2019 — 10.0 млн. рублей с НДС).
Трудно найти границу между достижимостью, актуальностью и уровнем амбициозности цели.
Легко достижимая цель может расхолаживать, т. к. для её достижения не требуется серьезных усилий. Напротив, слишком амбициозная цель может вызывать ощущение, что она в принципе недостижима, поэтому нет смысла стараться её достичь.

С появлением SMART-критериев, руководителям стало легче определять области для улучшений, ставить точные цели, назначать ответственных, отслеживать прогресс и достигать цели в установленный срок. Таким образом, SMART определил основу того, как устанавливать цели для компании, подразделений и сотрудников.

Внимание! В разных методах целеполагания, используют разные термины – цели, желаемые результаты, показатели – однако в сущности, они слабо отличаются, так как все они должны удовлетворять SMART-критериям.

Модель целеполагания OKR

В середине 1980-х Энди Гроув из Intel сосредоточился на улучшении традиционных методов планирования. Он описал метод OKR (от англ. Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты), в котором объединил традиционные методологии и адаптировал под текущую ситуацию в Intel.

В результате, метод OKR внес существенный вклад на пути превращения Intel в крупнейшую в мире компанию по производству микропроцессоров. Впоследствии, метод OKR помог вырасти таким компаниям, как Google, Twitter, Oracle, LinkedIn, Adobe, Dropbox, GoPro, Facebook, Amazon, Slack, Zynga, Yahoo и мн. др.

Система управления по целям широко признана среди практиков, по причине того, что она обеспечивает результат по достижению запланированных показателей. При согласовании целей на всех уровнях и звеньях повышается мотивация и заинтересованность в достижении целей и задач. Четко заданные временные рамки решения организационных задач позволяют малыми шагами двигаться к получению желаемого результата.

Принципы УПЦ

Принципы управления по целям сформулированы исходя из определенных предпосылок:

система управления организацией должна обеспечивать достижение целей и задач организации;
каждый руководитель, от высшего до низшего уровня, должен иметь четко определенную цель в рамках обязанностей, возложенных на него;
цели и задачи всех менеджеров должны быть согласованы, и в соответствии с чем организуется работа по их реализации;
менеджеры и исполнители формируют совместно функции и добиваются выполнения их путем взаимных консультаций; в идеале формируется иерархия целей, конкретизируемых при движении сверху вниз на каждом последующем уровне.

Этапы процесса управления по целям

Процесс управления по целям включает в себя ряд этапов:

Уточнение круга полномочий и обязанностей руководителей каждого уровня;
Разработка и согласование цели и задачи управления в рамках заданных полномочий и обязанностей;
Составление реальных планов достижения поставленных целей;
Осуществление контроля, измерения, оценки работы и достигнутых всеми руководителями результатов, и корректировка заданий по каналам обратной связи, после чего может возникнуть потребность в новом согласовании целей.

Итак, если целеполагание — это начало любой управленческой деятельности, то обязательным продолжением ее является установление типов работ, необходимых для достижения целей.

Менеджер не только составляет планы, но и организует их выполнение путем формирования структуры, процессов и методики, с помощью которой организуется совместная работа. Главное место в деятельности менеджера занимает разработка системы показателей, с помощью которых измеряется и оценивается результат труда каждого работника подразделения в отдельности, и организации в целом.

Выполняя перечисленные работы, менеджер создает необходимые предпосылки для эффективного труда персонала.

Концепция управления по результатам

совершенствование организационной деятельности, направленное на рост ее эффективности;
улучшение структуры, способов и средств управления, а также внутренней атмосферы в организации;
совершенствование стиля управленческой работы и всестороннее развитие менеджера, форм сотрудничества и повышение навыков практической управленческой деятельности.

Сущностью концепции управления по результатам является целостная система управления, которая ориентирована на результаты и основана на использовании творческого потенциала коллектива, новейших методов и технологий управления.

В качестве принципов концепции заложено следующее: цель деятельности - это получение запланированных результатов. Приоритеты и цели не являются постоянной величиной, пересмотр их может быть связан с изменением внутренних и внешних условий, с достижением поставленных ранее целей или с признанием ошибочности их.

Цели в рамках данной концепции — это те ключевые результаты, к которым на протяжении достаточно длительного периода времени организация стремится.

Нормативным числом ключевых результатов признано от 4 до 6. Выделяют следующие типы ключевых результатов:

по коммерческой деятельности: выручка, переменные и постоянные затраты, издержки, рыночная доля, рентабельность, платежеспособность и т. д.;
по функциональной подсистеме: по производству — количество, качество и ассортимент производимой продукции, ритмичность производства, степень использования производственных мощностей и пр.);
по некоммерческой деятельности, которая способствует достижению цели функциональных подсистем (атмосфера во взаимоотношениях, сотрудничество с прочими организациями, имидж предприятия, творческая составляющая и др.).

Среди критериев отбора задач, определяемых после определения целей: согласованность, реалистичность, одобрение, гибкость, измеримость, привлекательность для исполнителя.

В процессе управления по результатам выделяют такие стадии:

Составление автопортрета коллектива фирмы.
Планирование результатов, включая разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных планов.
Достижение результатов на базе ситуационного руководства, использующего прогрессивный стиль, методы и технику, а также такие черты менеджера, как творческий подход, настойчивость, знание людей и дела.
Контроль с целью оценки достигнутого результата, способа их получения и использования сложившейся ситуации. Итоги по результатам оценки должны быть учтены в повседневной работе, планах отчетного периода, а также при стратегическом планировании.

Развитие рассматривается как процесс изменений, которым в соответствии с известными принципами менеджмента организации можно управлять. Развитие в процессе управления по результатам предполагает комплексность в совершенствовании всей организации в целом, а также воспитание мыслящих творчески, напористых и профессионально подготовленных менеджеров.

Достоинства и недостатки системы управления по целям

Достаточно высокая трудоемкость процесса управления по целям может также рассматриваться как существенное препятствие к широкому его использованию. Так же как и то, что во время реализации целей и задач внимание руководителя и исполнителей сконцентрировано на достижении краткосрочных и текущих результатов, что часто приводит к тому, что главное — стратегические цели развития организации забываются. С целью снижения воздействия этого фактора, оценка полученных результатов производится с учетом влияния их на показатели оперативного, тактического и стратегического плана.

Несомненными достоинствами являются условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления всеми работниками организации связей между своими задачами и целями организации в целом. После согласования на всех уровнях и во всех звеньях целей повышается мотивация к работе и заинтересованность в достижении заданных целей и задач. Четко определенные временные рамки решения задач организации также позволяют малыми шагами продвигаться к получению конечного результата. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными улучшаются, поскольку и тех и других система мотивирует работать на конечный результат. Помимо этого, формируются необходимые условия для обучения и наставничества в процессе выполнения заранее согласованного круга задач.

Концепцию Управление по целям (МВО — Management by Objectives) разработал Питер Друкер, один из известнейших специалистов в области менеджмента. Он считал, что данная концепция — это метод повышения эффективности организации. Практика использования МВО показала, что Друкер был прав, основные выгоды, которые несет внедрение данной системы в организации — это повышение производительности труда за счет четких ориентиров у каждого сотрудника организации и повышение мотивированности персонала, за счет их участия в постановке себе задач.

Кроме того, для системы МВО характерны следующие принципы:
7. Принцип участия. В процессе разработки целей принимают участие все сотрудники, это повышает причастность каждого к организации, повышается информированность, а, следовательно, и осознанность деятельности, что существенно влияет на мотивированность персонала.
8. Принцип холизма. Этот принцип состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Организации разделены на уровни, каждый уровень — на единицы, различающиеся по функциям, полномочиях и ответственности. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т.е. по горизонтали, интеграция — между единицами разных уровней, т.е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи.

Этапы системы МВО
Процесс МВО состоит из 4 этапов.
1. Выработка целей.
2. Разработка планов их достижения.
3. Контроль, измерение и оценка результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

1 этап МВО — Выработка целей.
Этап выработки целей наиболее сложный и трудоемкий этап всей системы МВО. Как уже отмечалось выше, цели вырабатываются по цепочке, от целей организации к целям топ-менеджмента, от целей топ-мененджмента к целям руководителей среднего звена, от целей руководителей среднего звена к целям младшим руководителям, от целей младших руководителей к целям исполнителям. Такова последовательность присуща организациям с четкой иерархией, то есть при линейно-функциональной структуре. Если в организации используется другая структура, например, матричная, цепочка будет уже другая, но принцип сохранится тот же: цели организации — цели руководителя — цели исполнителя. В ходе выработки целей подчиненный согласует свое видение собственных целей с непосредственным руководителем. А руководитель, после обсуждения целей со всеми подчиненными согласует цели подчиненных между собой и при необходимости вносит коррективы.
В процессе выработки целей обязательно формулируются критерии оценки результатов. Также важно четко обозначить период поставки целей, обычно это год, три года, пять лет.

Фрагмент целей на 20__ год исполнительного директора компании АБС

Направление	Цель	Критерий достижения
Финансы	1. Обеспечить среднюю рентабельность — 10%	Среднегодовой показатель рентабельности не ниже 10%
2. Снизить объем дебиторской задолженности до 7% от оборота	Ежемесячный показатель дебиторской задолженности не должен превышать 7% от оборота
…
Маркетинг	Повысить удовлетворенность клиентов сотрудничеством с компанией	1. % возврата не более 0,5% 2. Отсутствие неудовлетворенных претензий клиентов
Обеспечить сглаживание сезонности	Колебания выручки за месяц в любую сторону не должны превышать 1 млн. руб. от среднемесячной плановой выручки
…
…

2 этап МВО — Разработка планов
Планы отличаются от целей степенью детализации. При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей. Именно перевод целей в планы в конце концов обеспечивают их достижение. Но довольно распространена ситуация, когда планы составляются, но не на основе целей, а просто так (например, от достигнутого или исходя из личных представлений составителя плана). Такие планы из месяца в месяц и из квартала в квартал повторяют друг друга и мало чем отличаются. В такой ситуации планирование теряет всякую ценность и превращается в бюрократическую процедуру, отнимающую силы и время, и ни кому не нужную.
Процесс перевода целей в план обычно происходит в следующей последовательности:
— сначала прорабатываются мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы достичь поставленную цель
— далее важно правильно расставить приоритеты и согласно им выстроить календарный график выполнения мероприятий
— решить, что необходимо сделать или проконтролировать самостоятельно, а что можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего наметить ответственных и исполнителей по каждому мероприятию
— устанавливаются сроки выполнения каждого мероприятия
— определяются ресурсы (финансовые, материальные, информационные), необходимые для выполнения каждого мероприятия
— осуществляется проверка всего плана (на соответствие намеченным срокам и показателям), корректировка при необходимости
Фрагмент плана на 1 квартал 20___ года коммерческого директора компании АБС

Планирование осуществляется обычно на год, на полугодие или квартал и на месяц.

3 этап МВО — контроль, измерение и оценка результатов
Контроль в системе МВО аналогичен контролю в любой другой системе управления, но очень важно, установить периодичность контроля и предусмотреть не только контроль по итогам выполнения мероприятия, но и промежуточный контроль. Промежуточный контроль может осуществляться, например, на оперативных совещаниях. Итоговый контроль происходит по всем мероприятиям в конце планового периода.

4 этап МВО — Корректирующие меры
Этот этап является единственным необязательным этапом системы и появляется в том случае, если поставленные цели не были достигнуты. В таком случае задача руководителя — совместно с исполнителем разобраться в причинах. Причины могут быть как объективного (резкие изменения во внешней среде, неэффективность какой-либо подсистемы организации, на которую исполнитель не может оказывать влияние и т.д.), так и объективного характера (ошибки, непрофессионализм, недостаточная активность исполнителя и т.д.). В любом случае, необходимо понять, что делать в такой ситуации и какие корректирующие меры необходимы. Причем это может быть как корректировка самих целей, так и каких-либо организационных условий или систем, которые помешали их достижению.

Таким образом, система МВО нацелена прежде всего на долгосрочное развитие компании. Сегодня вопрос долгосрочного развития приобретает в российской экономике все большую значимость, все больше компаний переходят от стратегии выживания к стратегии развития. Поэтому при принятии решения о внедрении МВО не важно большая компания или маленькая, не важно какой ее возраст, и не важно, на чем именно она специализируется, а важно, нацелена ли она на долгосрочное развитие и собирается ли эффективно работать еще 10, 20 или 100 лет.

Читайте также: