Школа конфигурации формирование стратегии процесс трансформации отдельных элементов организации

Обновлено: 05.07.2024

История всего происходящего на земле, подобно жизни солдата, есть чередование длительных периодов скуки и коротких отрезков ужаса.

Стефен Джей Гоулд

Собственно, все сказано в этих двух строчках, под которыми подпишется любой представитель школы конфигурации. Каждой школе — свое время и свое место. Чем школа конфигурации фундаментально отличается от других научно-практических направлений, так это тем, что она готова ко всеобщему примирению, предлагая конкретный способ объединения всех стратегических идей.

Конфигурация и трансформация

Эти слова отражают два основных аспекта школы конфигурации: устойчивые структуры организации и внешнего контекста рассматриваются в ней как конфигурации, а процесс разработки стратегии — как трансформация.

Данное положение согласуется с той любопытной особенностью стратегического менеджмента, которую мы отмечали в гл. 1: из многочисленных публикаций на тему разработки становится понятным, что стратегический менеджмент — наука об изменениях. Стратегия же сама по себе ассоциируется не с переменами, а с чем-то стабильным, представленным либо в виде заранее продуманного плана установки схематичных действий, либо в виде спонтанно возникающей схемы, в соответствии с которой и устанавливаются определенные поведенческие образцы. Короче говоря, в то время как процесс разработки стратегии преследует целью изменение ориентиров деятельности организации, результирующие стратегии призваны стабилизировать ее движение в выбранном направлении. А школа конфигурации как раз и описывает относительно последовательную реализацию стратегии внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и довольно драматичными скачками в новые состояния.

Мы начнем наш анализ с основных, довольно четко вырисовывающихся положений школы конфигурации и перейдем к исследовательской ее стороне. Затем мы обратимся к широко применяющейся на практике трансформации и закончим, как всегда, критикой школы, ее контекстом и вкладом.

Основные положения школы конфигурации

В некотором смысле основные положения школы конфигурации заключают в себе предпосылки других направлений, но при этом каждая из них рассматривается в строго определенном контексте. Именно сведение воедино всех предпосылок и отличает школу конфигурации от остальных,

1. Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация се составных частей, Имеется в виду, что на определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, — что в свою очередь обусловливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий.

2. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией — квантовым скачком в иную конфигурацию.

3. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организаций).

4. Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации.

5. Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности па индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту. Короче говоря, наши школы построения стратегий сами по себе представляют определенные конфигурации.

6. Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок — но опять же каждая в свое время и в соответствии с ситуацией.

Конфигурация исследований

Мы начинаем наше обсуждение исследований конфигурации с одного из наиболее ранних, проведенного группой разработки стратегий факультета менеджмента Университета Макгилла. В ходе дискуссии мы обсудим работу Денни Миллера (первым из членов группы, специализировавшейся па проблематике школы конфигурации, получившим докторскую степень), а затем обратимся к другим исследованиям в той же области.

Исследование конфигурации в Университете Макгилла

Повышение интереса к конфигурационному подходу мы связываем с приходом в начале 1970-х гг. на факультет менеджмента Университета Макгилла Прадппа Хапдавалла. Положения, сформулированные в докторской диссертации в Университете Карпеги-Меллона П. Хандавалла (Khandawalla, 1970), являются эмпирическим обоснованием школы конфигурации. Автор пришел к выводу, что эффективность изучаемых им организации определялась не использованием ими того или иного атрибута — например, децентрализации власти или особого подхода к планированию, а взаимосвязями между ними. Иначе говоря, организации функционируют эффективно тогда, когда они умело сочетают различные организационные особенности, дополняя одни другими — например, определенный вид

планирования с определенной формой структуризации при определенном стиле руководства.

В 1971 г. в Университете Макгилла началась реализация крупного исследовательского проекта. Предполагалось проанализировать развитие стратегического процесса (определение периодов последовательной реализации стратегии и периодов трансформации) в различных организациях на протяжении длительного периода времени (30-50 и более лет). Кроме того, попутно необходимо было найти ответы на ряд общих вопросов, к примеру, о взаимосвязи различных структур, о движущих силах стратегических перемен, о том, в какие моменты происходит со-

Собственно, все сказано в этих двух строчках, под которыми подпишется любой тредставитель школы конфигурации. Каждой школе — свое время и свое место. Чем школа конфигурации фундаментально отличается от других научно-практических направлений, так это тем, что она готова ко всеобщему примирению, предлагая конкретный способ объединения всех стратегических идей.

Конфигурация и трансформация

Эти слова отражают два основных аспекта школы конфигурации: устойчивые структуры организации и внешнего контекста рассматриваются в ней как конфигурации, а процесс разработки стратегии — как трансформация.

Данное положение согласуется с той любопытной особенностью стратегического менеджмента, которую мы отмечали в гл.1: из многочисленных публикаций на тему разработки становится понятным, что стратегический менеджмент — наука об изменениях. Стратегия же сама по себе ассоциируется не с переменами, а с чем-то стабильным, представленным либо в виде заранее продуманного плана установки схематичных действий, либо в виде спонтанно возникающей схемы, в соответствии с которой и устанавливаются определенные поведенческие образцы. Короче говоря, в то время как процесс разработки стратегии преследует целью изменение ориентиров деятельности организации, результирующие стратегии призваны стабилизировать ее движение в выбранном направлении. А школа конфигурации как раз и описывает относительно последовательную реализацию стратегии внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и довольно драматичными скачками в новые состояния.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Работа содержит 1 файл

Школа Конфигурации, доклад.docx

ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ

Построение стратегии как ПРОЦЕСС ТРАНСФОРМАЦИИ

Стефен Джей Гоулд

(Катя) В некотором смысле основные положения школы конфигурации заключают в себе предпосылки других направлений, но при этом каждая из них рассматривается в строго определенном контексте. Именно сведение воедино всех предпосылок и отличает школу конфигурации от остальных,

Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организаций).
Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации.
Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту.
Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок — но опять же, каждая в свое время и в соответствии с ситуацией.

(Ира) Стратегии согласно школе конфигурации идентифицированы как некие схемы, образцы, шаблоны в действии, которые на протяжении определенных периодов времени поддерживают себя сами. Затем для определения различных стадий в истории развития организации стратегии выстраиваются друг против друга на обычной временной шкале. Исследователи выделили следующие этапы:

стадия развития (например,прием на работу сотрудников, укоренение систем, укрепление стратегических позиций и т. д.);

стадия стабильности (точная настройка стратегий и структур и т. п.);

стадия адаптации (незначительные изменения в структурах и стратегических позициях);
стадия борьбы (идентификация нового направления либо в преддверии близкого крушения, либо в непрерывном потоке изменений, или путем экспериментирования);
стадия революции (одновременная быстрая трансформация ряда сущностных организационных параметров).

Заслуживает внимания также и то, каким образом с течением времени идентифицированные стадии сменяют друг друга. В ходе исследований были определены четыре основные схемы:

Очевидно, что первые три из перечисленных схем в большей степени согласуются с основными положениями школы конфигурации, чем четвертая. Характер смены стадий тесно связан с типом структуры организации (механистическая или органическая).

Однако мир не стоит на месте, он изменяется — иногда медленно и постепенно, иногда чрезвычайно быстро. И в некий момент времени возможна асинхронпзация конфигурации и внешней среды. Тогда в организации формируются предпосылки того, что Д. Миллер и П. Фризен называют стратегической революцией, т. е. одновременного изменения большинства ее элементов. Организация фактически предпринимает попытку совершить скачок в новое устойчивое положение, с новым набором стратегий, структур и принципов культуры — короче говоря, с новой конфигурацией.

По сути типология Майлза и Сноу сводится к двум первым формам, третья – гибридная, а четвертая – коллекция неадекватных реакций.

В компании могут происходить микро- и макроизменения. Микроизменения производятся в пределах организации: они могут включать в себя, к примеру, редизайн рабочих мест или развитие новой продукции. Макроизменения касаются организации в целом — это, к примеру, репозиционирование на рынке. Микроперемены нередко имеют макропоследствия, и прежде всего в случаях развивающихся стратегий, когда простые действия приводят к укоренению поведенческих образцов, когда, к примеру, появление нового продукта означает радикальное изменение рыночных позиций организации.

Школа конфигурации является наиболее логичной из всего перечня школ, перечисленных выше. Её смысловое содержание сводится к следующему.

· Сфокусированная траектория. На неё попадают те организации, которые стремятся достичь высокого качества в своем бизнесе. В них доминируют Мастера (высококвалифицированные специалисты), уделяющих чрезмерное внимание деталям выпускаемой продукции, совершенствованию её конструкции, росту качества и функционального наполнения, часто малоценных для потребителя. Производственные затраты растут, а ценности для потребителя не возникает. Риск потери капитала увеличивается.

Стратегия развития, реализуемая на стадии стабилизации, может (и должна) изменяться, но эти изменения носят эволюционный, инкрементальный характер, когда меняются отдельные элементы организации с целью повышения эффективности хозяйственной деятельности.

На основании практики деятельности организаций Дэвидом Герстом (D. Hurst) была сформирована модель экологического цикла, описывающая процесс перемен в них. Логика модели сводится к следующему (см. рис.2.3). В процессе создания организации и выбранного вида бизнеса (линия 1), она закрепляется на определенных процедурах, системах, структурах и некоторое время работает стабильно (линия 2). Затем, в связи с нарастанием расхождений характеристик среды окружения и характеристик организации, наступает момент для трансформации, т.е. кризис (3), который приводит к определенному хаосу в организации (линия 4). Меняется руководство, к власти приходит новая команда (или лидер), которая способна вывести организацию из кризиса (линия 5). Предлагаются новые стратегии развития организации, построенные в результате творческого процесса (линия 6), проводится выбор из альтернатив лучшей из них (7), разворачиваются действия по внедрению новой стратегии в практику организации (линия 8). Цикл замыкается.

Современная среда обитания организаций характеризуется высокой динамикой, изменчивостью. Организационные реакции медленнее темпов изменения во внешнем окружении. Организация не может быстро вернуть ушедших клиентов, потому, что надо перестроит систему работы с ними, а это требует времени. Она не можем быстро перестроить производство на выпуск новой продукции, потому, что нужны новые технологии, квалификации, сырьевые источники и т.д. И главное, она не может быстро изменить организационный менталитет, культуру, привычки, традиции, системы - на это нужно время. По этому, как считает Г.Минцберг, изменениями нельзя управлять (это оксюморон, т.е. нонсенс), их возникновение можно только предполагать, учитывать и, безусловно, готовиться к ним до того как они проявятся.

Для более глубокого понимания механизмов реализации организационных изменений, безусловно, полезна их классификация. Один из вариантов такой классификации в связке с методами их реализации, предложен Минцбергом в карте методов изменений (рис.2.4).

В соответствии с картой все изменения могут относиться к внутренней среде организации (микроизменения) и её позиции на рынках (макроизменения). Реализация изменений может носить запланированный, ведомый или развивающийся характер.

Запланированные перемены, реализуются по заданной схеме поведения, т.е. имеется система или набор процедур, которым предписано следовать. Варьируются эти изменения, как следует из карты, от программы улучшения качества продукции до планов организационного развития и индокринации. (Под индокринацией понимают передачу фундаментальных знаний, положений, систематическое изучение спорных идей (в этом отличие от обучения, которое предполагает изложение только некоторой доктрины)).

Ведомые изменения направляются либо отдельным человеком, наделенным полномочиями, либо относительно небольшой группой топ-менеджеров, контролирующих ход трансформации. Они связаны с всевозможными изменениями структур (рационализация, реструктуризация, репозиционирование, рефрейминг, ревитализация). (Под ревитализацией понимают изменение основных, концептуальных позиций организационной культуры).

Развивающиеся изменения – это органические, повседневные действия персонала, связанные с изменениями в организации, которые, как правило, не предполагают управления со стороны менеджмента.

Методы проведения изменений в период трансформации представлены в поле карты, а их выбор и использование зависит от решаемой предприятием задачи, характера вносимых в его структуры, системы, технологии … изменений, имеющихся у него возможностей, состояния среды окружения.

Если идти по кубу сверху вниз (вдоль оси Z), то изменения стратегии и (или) организации будут меняться от неконкретных, высоко концептуальных или абстрактных, до конкретных, материальных. Наиболее концептуальным (не конкретным) изменением стратегии является видение, а организации – культура. Например, можно изменить сначала стратегические позиции (репозиционирование, реконструкция) затем программы и только потом – продукты. Для организации – сначала структуры (реструктурирование, сокращение размеров предприятия), затем системы организации (репрограммирование, перестройка работы, новые разработки) и только затем перемены коснутся людей (новая организация рабочих мест или их редизайн, переобучение персонала, его перемещение по иерархической лестнице, корректировка поведения и т.д.). Организация легко может провести конкретные и формальные изменения, но попытки трансформации высоко концептуальных, неконкретных и неформальных элементов организационной системы (например, видения или культуры при сохранении остальных элементов) окажутся бесполезными.

В целом модель изменений, представленная в виде куба, носит целостный характер – изменения в одном из его элементов должны сопровождаться изменениями в других, расположенных ниже по иерархии. Например, нет смысла изменять структуру предприятия без трансформации систем, людей… Нет смысла менять видение без изменения стратегии, позиций, устаревших программ и продуктов. Диапазон изменений лежит в интервале от конкретного и формального до неконкретного (имплицитного, концептуального) и неформального. Например, стратегическая позиция фирмы может быть продумана до мелочей и на формальной основе, а может быть развивающейся, неконкретной, мало формализованной. Персонал предприятия может проходить формальное обучение по заданным программам, а может проходить тренировки или повышать квалификацию через наставничество, носящее неформальный и малоконкретный характер.

Впервые термин стратегический менеджмент был введен на рубеже 1960-70-х годов, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на производственном уровне и управлением на высшем уровне. Центральной идеей, отражающей суть перехода от операционного к стратегическому управлению, стала идея смещения фокуса топ-менеджмента в сторону окружающей среды, чтобы иметь возможность своевременно реагировать на изменения.

Стратегическое планирование — это одна из управленческих функций, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование является основой для принятия всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля сосредоточены на создании стратегических планов. Без преимуществ стратегического планирования организация в целом и отдельные лица не имеют четкого способа оценки цели и направления деятельности организации. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование позволяет акционерам и руководству компаний определить направление и темпы развития бизнеса, очертить тенденции мирового рынка, понять, какие организационные и структурные изменения необходимо провести в компании, чтобы сделать ее конкурентоспособной, каковы ее преимущества и какие инструменты необходимы для успешного развития.

До недавнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных корпораций. Однако ситуация начала меняться, и, как показывают исследования, все больше средних компаний начинают заниматься стратегическим планированием.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Определить миссию и цели организации.

Экологический анализ, который включает в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы и ее потенциальных возможностей на основе имеющейся внешней и внутренней информации.

Оценка и мониторинг осуществления.

Определение миссии и целей организации. Функция цели начинается с определения миссии компании, которая выражает философию и смысл ее существования.

Школа дизайна;
Планирование школы;
Школа позиционирования;
Школа предпринимательства;
Когнитивная школа;
Школа обучения;
Школа власти;
Школа культуры;
Школьная среда;
Школа Конфигурации.

Краткие характеристики школ

Наиболее распространенный взгляд на процесс разработки стратегии не только потому, что он включен во многие бизнес-курсы MBA, но и потому, что ему уделяется много места в учебниках по стратегии и других профессиональных материалах.

Организационные ценности или управленческие ценности (убеждения и предпочтения людей, формально ответственных за организацию), социальная ответственность и особенно нравственные основы общества, в котором работает организация, очень важны для формирования стратегии.

После определения альтернативных стратегий в рассматриваемой модели следует этап их всесторонней оценки и выбора оптимальной стратегии. Предполагается, что руководство компании заранее разработало несколько альтернативных стратегий, из которых одна должна быть выбрана после соответствующей оценки. После принятия стратегии следует ее реализация. Осуществление стратегии показано на рисунке в виде развертывания ее разработки. Это означает, что после проведения оценки для сужения выбора стратегии этот процесс вновь расширяется, поскольку его осуществление требует активного участия всех уровней организации.

Идеи Школы дизайна основаны на ряде предположений. Семь из них представлены Школой стратегий Минтцберга.

Ограниченное количество стратегий доступно для каждой отрасли. Стратегии, в свою очередь, формируются на основе аналитических расчетов, занимая определенную позицию по отношению к другим участникам рынка.

Стратегия существует в сознании лидера в виде перспективы. Таким образом, эта школа считала, что выбор стратегии основан на интуиции, а успех выбора зависит от предпринимательского таланта.

Представители этой школы рассматривали формулирование стратегии как ментальный процесс. Включение этой предполагаемой школы является скорее призывом к большей работе в этом направлении.

Формирование стратегии рассматривалось представителями этой школы как процесс развития. Школа предлагает решение: обучение с течением времени. Управление процессом стратегического обучения.

С точки зрения школы, формирование стратегии было процессом переговоров.

Разработка стратегии

Практически каждая организация имеет три легитимные, т.е. официально признанные, системы: формальное руководство, глубоко укоренившаяся культура и сертифицированная экспертиза. Но в некоторых ситуациях средства, которые они используют, направлены на достижение нелегитимных целей. В то же время четвертая система — политика, средства которой не вполне легитимны — может быть использована для достижения явно законных целей. Рассмотрим четыре конкретных момента.

Политические методы имеют тенденцию обсуждать все соответствующие стороны вопроса, в то время как другие системы влияния могут поддерживать только одну сторону.

Политические методы могут стимулировать срочные изменения, которые могут быть заблокированы легитимными системами влияния.

Политические методы могут способствовать переменам.

Существуют следующие методы принятия стратегий:

Контролировать поведение коалиций:

Узнайте, как управлять коалиционной структурой организации, чтобы ограничить влияние оппозиции;
Пересмотреть стратегию и/или соответствующую политику, чтобы избежать конфронтации;

Предпринять прямые действия против оппозиционной коалиции:

В определенных ситуациях уместно признавать поражение и менять стратегию.

Школа культуры

Представители этой школы представили процесс формирования стратегии как результат усилий большого числа сотрудников компании, то есть как коллективный процесс.

Несмотря на то, что культура приобрела неожиданное значение в управленческой литературе в 1980-е годы, до сих пор очень мало работы, напрямую связывающей культуру и стратегию. Исключение составляет шведская школа, особенно активная шведская школа, которая утверждает, что общепринятые верования, традиции, а также история или культура порождают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит к конкретному набору установок и намерений, которые формируют активные стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии заключается в том, что консенсус и общие интересы делают ее весьма интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем труднее будет изменить существующую стратегию в будущем.

Культуру можно изучать с позиции стороннего наблюдателя, который определяет, почему люди ведут себя определенным образом и объясняет свои действия через уникальность социально-экономических отношений, или изнутри, с позиции своих первоначальных представителей, которые считают, что культура — это субъективный процесс интерпретации, не имеющий ничего общего с абстрактной, универсальной логикой.

Чем теснее связи между интерпретациями и действиями, тем глубже они укореняются в культуре, и многие связи между ними проявляются на поверхности.

Каждая политическая система, как правило, имеет определенную идеологию (капитализм, социализм и т.д.). Каждое общество и каждая этническая группа характеризуются уникальной культурой. Очевидно, что все уровни культуры и идеологии (в обществе, промышленности и организации) влияют друг на друга. Начало развития относится к 70-м годам.

Школа конфигурации (Структурированная школа)

Структурная школа концептуально отличается от всех девяти. Речь идет не об авторах, предписывающих идеал или исследователях, описывающих существующую практику, а о перспективах, эпизодах в истории организаций. Согласно этой школе, формирование стратегии — это процесс трансформации.

Из всех вышеперечисленных школ, на наш взгляд, основной вклад в развитие теории стратегического планирования внесли школа планирования и ее основатель И. Ансофф. Представители этой школы разработали основные методы стратегического планирования, рекомендации по выбору стратегий. Кроме того, в этой школе, в отличие от большинства других школ, выбор стратегии — это научный процесс, основанный на компетентном и всестороннем изучении окружающей среды, стратегическом анализе и использовании визуальных инструментов для выбора стратегии — матриц стратегического планирования.

Относится к формированию стратегии как к чему-то, что определяется временем или обстоятельствами. Вместо того, чтобы подчеркивать наилучший метод формирования стратегии, этот подход предполагает, что любой или все методы могут быть подходящими в различных обстоятельствах. Однако характер и форма организации, такие как ее размер или зрелость, в сочетании с ее конкретной средой в данный момент времени означает, что один метод разработки стратегии с большей вероятностью будет выбран, чем другой. Таким образом, на конкретных исторических этапах жизненного цикла организации происходят различные процессы формирования стратегии. Доминирует ли формальное планирование или интуиция, политика или видение играют важную роль, или же вступает в игру какой-то другой способ формирования стратегии, зависит от времени и контекста. Этот подход означает, что исследование фокусируется на определенных периодах истории организаций (рост, изменение, стабильность), этапах жизненного цикла (рост, зрелость, упадок), а также на природе и форме организации, чтобы понять, существует ли очевидная логика или система.

Обе школы практикуют разработанную стратегию (стратегии) и продолжают совершенствовать время для достижения наилучшего результата. Школа власти и школа культуры разрабатывают стратегии различных типов и направлений.

Школа власти, в основном, разрабатывает стратегии реконструкции предприятия или организации, в то время как школа культуры разрабатывает стратегии развития или сплочения и организации коллектива, т.е. школа власти является более правительственной и политической, в то время как школа культуры развивается в направлении общества. Опять же, общество является одним из компонентов тотальности мира, а мир — это, в основном, цель и сама политика.

Принятая стратегия должна служить основой для разработки как долгосрочных, так и оперативных решений по управлению развитием территорий. Поэтому должны быть сформулированы сроки этапов осуществления и основные параметры, которые должны быть достигнуты на каждом этапе.

Повышение конкурентоспособности российского образования станет критерием его высокого качества, а также обеспечит позиционирование России как одного из лидеров по экспорту образовательных услуг.

С реализацией этой концепции, осуществлением институциональных реформ, обеспечивающих повышение эффективности бюджетных расходов на образование, текущие расходы на образование будут увеличиваться. Это требует увеличения доли расходов на образование в валовом внутреннем продукте.

Реализация инновационного варианта экономического развития предусматривает увеличение общих расходов на образование с 4,8% ВВП (2007-2008 годы) до 7% в 2020 году, в том числе увеличение бюджетных расходов с 4,1% до 5,5-6% ВВП.

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Читайте также: