Роль руководителя по минцбергу кратко

Обновлено: 05.07.2024

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и разной степени. Он классифицирует их на три крупные категории: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений (таблица).

Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации, улаживание конфликтов.

Таблица - Десять управленческих ролей по определению Минцберга

Управление, включающее отдельные функции, будет выступать как цельное явление только тогда, когда все функции органически взаимосвязаны, а связь - постоянная. В связи с этим в управлении принято выделять еще одну функцию – руководство, включающую координацию деятельности разных управленческих подразделений.

Один человек влияет на другого посредством потребностей, интересов и стимулов. Потребности объективно определены характером производства и уровня общественного развития, носят экономический, социальный, физиологический, эмоциональный, духовный и пр. характер. Потребности развиваются и формируют у работника интерес, который должен быть изучен субъектом управления. Влияя на интересы посредством системы стимулов, можно принудить объект к действиям и развитию в нужном направлении.

Чем сложнее система управленческих функций, чем более она дифференцирована, тем острее перед руководством стоит задача постоянно совершенствовать управление внутри каждой из специальных функций, особенно в межфункциональном разрезе.

руководство – это персонифицированная деятельность должностного лица в организации, предполагающая непосредственное управление персоналом;
руководство – это проявление лидерских качеств в системе формальных отношений;
руководство – это тип организованного поведения, обусловленный неким должностным статусом, и предусматривает властные полномочия.

Также под руководством подразумевают взаимоотношения людей, возникающие при выполнении и по поводу управления. В связи с этим, обратная сторона отношений руководства представлена отношениями подчинения.

Готовые работы на аналогичную тему

Отношения руководства реализуют посредством деятельности руководителя любого уровня, то есть должностного лица, обладающего формальным статусом и отвечающим за деятельность организации и ее подразделений. В этот момент возникает проблема признания власти и полномочий со стороны подчиненных.

В современной теории организации и управления принято различать следующие типы руководства:

прямое – приказами, распоряжениями, санкциями за отклонение от программы и пр.;
опосредованное – через механизмы мотивации.

Известно два подхода для понимания специфики деятельности руководителей на разном уровне:

первый подход – университетский – включает определение общих черт деятельности, характерных руководителям любого уровня, то есть универсальные управленческие функции и специальные качества. В рамках данного подхода рассмотрена ролевая модель руководителя;
второй подход отрицает возможности определить и описать общие черты руководителя и обращает внимание на специфику требований и средств деятельности в зависимости от уровня, занимаемого руководителем в иерархии организации.

Изучение содержания функции руководства связывают с исследованием стилей руководства на предприятии, в которых основное внимание уделялось не индивидуальным особенностям или типическим чертам поведения руководителей и исследованием феномена лидерства.

Роли руководителя по Г. Минцбергу

Роль – это набор определенных правил поведения, которые соответствуют рассматриваемому учреждению и конкретной должности.

Выделено 10 основных ролей, которые руководитель может принять на себя в разные периоды деятельности и в разной степени. Все эти роли сгруппированы в три категории:

Современные организации невозможны без особого вида деятельности, направленного на преобразование различных аспектов их жизни. Деятельность менеджмента чрезвычайно разнообразна и противоречива. Его сложность находит отражение в различных концепциях управления, которые используются на практике. На сегодняшний день исследователи организаций не пришли к единому мнению о том, в чем суть управленческого процесса и функций управления.

Однако все исследователи сходятся во мнении, что основой процесса управления является оптимальное достижение целей организации. Практика деятельности людей внутри организации показала, что оптимальным способом достижения целей является создание внутри организации специального органа, который не принимает непосредственного участия в процессе производства продукции, а находится, так сказать, выше него. Например, руководство департамента или службы в государственном учреждении должно контролировать деятельность своих руководителей без выполнения ими своих обязанностей.

На контролируемый параметр влияют изменения ситуации или стимулы. Для выполнения этой задачи менеджеры, занимающиеся управлением, должны сосредоточиться не только на контролируемых параметрах контролируемого объекта, но и на взаимоотношениях этого подразделения или организации с внешней средой.

Блок управления отделен от производственного процесса, хотя и подключен к нему по двум каналам связи. В то же время блок управления является открытой системой, т.е. должен быть подключен к внешней среде. Таким образом, менеджер должен согласовывать требования внешней среды с существующим состоянием процесса производства продукта в организации. Для выполнения такой координации блок управления работает как переключатель.

Система управления организацией и ее подразделениями состоит из блока управления и каналов управления, которые соединяют блок управления с процессором (часть организации, где происходит производство определенного продукта). Блок управления представляет собой подсистему организации, состоящую из четырех компонентов.

цель или контрольный показатель. Представляет собой эквивалентную норме точку отсчета, имеющую качественное или количественное значение, которому должно соответствовать значение конкретного контрольного параметра. Обычно цели или ориентиры выражаются в виде точек или этапов плана, программы, цепочки процессов, стандарта поведения, части дерева целей и т.д. При формировании целей или контрольных показателей для управления процессами в организации важно, чтобы они были пропорциональны контролируемым параметрам. В противном случае второй компонент устройства управления, а именно элемент сравнения и оценки, не может быть активирован.
сравнение и оценка. Этот компонент подразумевает постоянную конкретную деятельность и критерии оценки, установленные характеристиками управленческого круга. Компетентная и адекватная оценка управляющей переменной также зависит от коммуникационных каналов измерения. Основными требованиями к оценке и измерению являются точность и своевременность поступления информации к руководителю, принимающему управленческие решения.

Основные этапы управления

По результатам работы цикла управления в организации можно выделить следующие основные этапы управления.

Теория Г. Минцберга

Генри Минтцберг, профессор менеджмента в Университете Макгилла в Монреале, на основании обширных исследований деятельности менеджеров показал, что она характеризуется высокой скоростью, прерывистостью во времени, лаконичностью, разнообразием и фрагментарностью, а также многочисленными вербальными контактами. Кроме того, менеджеры проводят значительную часть своего времени в запланированных встречах и контактах. Эти характеристики свидетельствуют о разнообразии ролей, выполняемых менеджером. Согласно теории Минцберга, существует 10 управленческих ролей, которые можно разделить на три группы: 1) межличностные, 2) информационные и 3) принятие решений.

Межличностные роли описывают отношения, которые существуют между менеджером и его подчиненными и другими людьми внутри и вне организации. Есть три основные межличностные роли, которые делают менеджера успешным: глава, лидер и связующее звено.

Информационные роли. Важность информационных ролей обусловлена тем, что менеджер является своеобразным информационным центром в организации. Из-за своей должности, менеджер получает информацию, которую он должен оценить. В свою очередь, руководитель должен донести необходимую информацию как до сотрудников организации, так и до сторонних организаций. Таким образом, функции менеджера включают сбор, распространение и передачу информации. Этим функциям соответствуют три роли — приемник, дистрибьютор, представитель. Менеджер является важной фигурой в получении информации, как внутри компании, так и за ее пределами. Процесс передачи информации — функция распространения — относится к информации как действительного, так и оценочного характера. Руководитель должен распространять информацию среди других лиц, представляющих как организацию в целом, так и тех, кто находится в его или ее зоне ответственности.

Принятие решений. Как и многие теоретики менеджмента, Минцберг считает принятие решений самой ответственной частью работы менеджера. На эту функцию отвечают четыре роли, основанные на различных классах решений: 1) инициатор, 2) решатель задач, 3) распределитель ресурсов, 4) переговорщик.

Как инициатор, менеджер принимает решения относительно изменений, которые происходят как в организации, так и во внешней среде. В то же время, он сам должен инициировать изменения и активно участвовать в принятии решений о том, что именно следует делать. В основном, в этой роли он действует автономно и независимо от внешних обстоятельств. Это отличается от его работы в качестве решателя проблем, когда менеджер принимает решения в ситуации, которая возникает в результате неконтролируемых событий и является непредсказуемой. Способность реагировать на события и планировать деятельность организации является высшим навыком менеджера.

Функция руководителя

Функция руководителя по распределению ресурсов занимает центральное место во многих организационных мероприятиях. Понятно, что руководитель должен принимать решения о выделении финансовых, человеческих, материальных ресурсов, времени (в том числе собственного) и так далее. Следовательно, он планирует время и характер работы и заботится о распределении задач между исполнителями.

Роль переговорщика также относится к сфере принятия решений. Руководитель должен вести переговоры с представителями других подразделений организации и других организаций, а в процессе переговоров он должен принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации.

Менеджер Минцберга гораздо больше подвержен влиянию волнений на работе, чем менеджер Файол. Именно краткие встречи с людьми в магазине или в офисе можно охарактеризовать как руководство на ходу. Похоже, на тихое, неторопливое созерцание совсем нет времени.

Список ролей, по словам Минцберга, помогает выделить различные фрагменты работы менеджера, дает возможность почувствовать острые ощущения от этой работы, специфику того, как менеджер переходит от одного субъекта к другому, постоянно ожидая чего-то необычного. Менеджеры — это люди, которые всегда начеку, люди, чья работа связана с повседневной деятельностью организации. Изо дня в день менеджер переходит от одной задачи к другой, как запланированной, так и спонтанной.

По словам Минтцберга, список ролей также помогает понять, что некоторые виды деятельности, которые могут рассматриваться как прерывание основной работы менеджера, на самом деле являются частью этой работы. Время, которое менеджер тратит на посещение вечеринки для сотрудника отдела, время, затрачиваемое на представление отдела на совещаниях, время, затрачиваемое на общение с другими менеджерами внутри и вне организации — это время, полагает Минцберг, не теряется в работе, оно является частью самой работы. В каждой из вышеперечисленных ситуаций, менеджер выполняет одну из своих обязанностей, что имеет важное значение для эффективного управления личным временем.

Каналы коммуникации

Организация представляет собой многоуровневую структуру, в которой существуют различные уровни управления и отчетности. Такая структура может эффективно функционировать только при наличии хорошей связи между всеми уровнями. Поэтому, если на высшем уровне управления возникает необходимость влиять на поведение подчиненных через приказ, инструкцию или директиву, то эта информация должна не только доходить до самого низкого уровня, но и передаваться во все структурные подразделения этого уровня. В соответствии с этими требованиями необходимо анализировать как вертикальную, так и горизонтальную организационную коммуникацию.

существует постоянное вовлечение подчиненных в решение ключевых проблем организации;
Подчиненные информируются обо всех успехах и проблемах в организации;
есть возможность реализовать инициативу исполнителей, учесть и применить на практике новые идеи, изобретения, коллективный опыт сотрудников организации.
Горизонтальные каналы связи в организации — это способы и средства передачи информации на каждом уровне иерархии. Горизонтальное общение включает в себя обмен информацией, встречи между топ-менеджерами, менеджерами среднего и нижнего звена, встречи менеджеров, а также неформальные коалиции, круги коллег, спорадический обмен информацией между коллегами в процессе работы и др.

Простое перечисление горизонтальных каналов показывает их необычайное разнообразие и определяет большие возможности для управления деятельностью организации. Важным моментом при рассмотрении горизонтальных каналов связи является неформальная структура организации. В целом, по горизонтальным каналам связи решаются следующие проблемы

происходит передача информации, которая не является директивной, а носит рекомендательный характер;
разъясняются цели и задачи подразделений в зависимости от конкретной ситуации в каждом из них;
Происходит взаимодействие специалистов различного профиля из разных организационных подразделений, что способствует комплексному решению задач, поставленных высшим руководством;
Формируется неформальная структура организации, решающая задачи, которые не могут быть решены в формальных рамках.

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Роли менеджера по Минцбергу

Будучи менеджером, вы, вероятно, выполняете различные роли каждый день. К примеру, помимо ведения своей команды, вы разрешаете конфликты, переговариваете с новыми клиентами, подводите их к заключению контрактов, представляете ваш отдел на заседании правления или утверждаете запрос для новой компьютерной системы.

Проще говоря, вы постоянно переключаете роли в соответствии с задачами, ситуациями и изменениями из вне. Эксперт по управлению и профессор Минцберг изучил эти процессы, и предлагает теорию о существовании десяти первичных ролей или поведений, которые могут быть использованы для классификации различных функций менеджера.

В этой статье мы рассмотрим эти роли, и вы сможете использовать свое понимание, чтобы улучшить свои навыки управления.

Минцберг опубликовал свой взгляд на роли управления в своей книге, “Минцберг по управлению: Внутри нашего странного мира организаций,” в 1990 году.

Итак, десять ролей:

– Мастер по деструктиву.

Далее 10 ролей разделяются на три категории, а именно:

– Межличностная (Глава, Лидер, Связник)

– Информационная (Мониторщик, Распространитель, Докладчик)

– Принимающая меры (Предприниматель, Мастер по деструктиву, Распределитель ресурсов,

Сначала, давайте рассмотрим каждую из руководящих 1-ти ролей более подробно:

Межличностная Категория

Управленческие роли в этой категории включают в себя предоставление информации и новых идей.

Глава – как руководитель, у вас должны быть социальные, корпоративные юридические обязанности. Вы, по ожиданиям сотрудников, являетесь источником вдохновения. Люди смотрят на вас, как на человека с властью и главу организации или офиса.

Лидер – это, когда вы обеспечиваете руководство вашей команде, вашему отделу или, возможно, всей вашей организации; и это, когда вы управляете производительностью и обязанностями каждого в коллективе.

Связник – когда вы должны общаться как с внутренними, так и внешними клиентами. Вы должны быть в состоянии эффективно налаживать связи от имени вашей организации.

Информационная Категория

Управленческие роли в этой категории включают обработку информации.

Мониторщик – в этой роли вы регулярно ищете информацию, связанную с вашей организацией и услугами, ищете соответствующие изменения в окружающей среде. Вы также контролируете вашу команду, как с точки зрения их продуктивности, так и их благополучия.

Распространитель – когда вы сообщаете потенциально полезную информацию вашим коллегам и вообще всей вашей команде.

Пресс-секретарь – менеджеры представляют и говорят много об их организациях. В этой роли вы ответственны за передачу информации о вашей организации и понимание этой информации другими людьми, находящимися за пределами вашей компании.

Категория принятия решений

Управленческие роли в этой категории связаны с использованием информации.

Предприниматель – как руководитель, вы создаете и меняете управление в организации. Это означает, что вы решаете проблемы, генерируете новые идеи, и реализуете их.

Мастер по деструктиву – когда организация или команда неожиданно сталкиваются со сложностью, в первую очередь именно менеджер должен взять на себя ответственность решить ее. Вы также должны стать посредником в спорах внутри нее.

Распределитель ресурсов – вы также должны определить, где организационные ресурсы лучше всего применимы. Это включает в себя распределение финансирования, а также назначение персонала, их ролей и других организационных ресурсов.

Переговорщик – вы можете быть необходимы компании, чтобы принять участие или модерировать важные переговоры в вашей команде, отделе или организации.

Применяя модель

Вы можете использовать 10 Ролей Управления Минцберга в качестве системы отсчета, чтобы досконально изучить свои собственные навыки и знания. (Особенно те области, от которых вы сознательно или бессознательно уклоняетесь.)

Во-первых, изучите сколько времени в настоящее время вы тратите на каждую управленческую роль. Вы проводите большую часть своего дня ведя команду? Управляя конфликтами? Распространяя информацию? Это поможет вам решить, на какие сферы работы вам необходимо в первую очередь обратить внимание.

Теперь, возьмите кусочек бумаги и выпишите все десять ролей. Оцените себя от 1-5 по каждой, где 1 –это “очень опытный”, а 5 -“вообще не специалист”.

После того, как вы определили ваши слабые места, используйте следующую информацию, чтобы начать улучшение ваших способностей покаждой роли.

Если вы хотите улучшить или построить доверие в этой области, начните с вашей репутации в команде. Какое ваше поведение? Опишите его для себя. Развивайте смирение и сопереживание, показывайте пример своими действиями. Думайте о том, как быть хорошим образцом для подражания.

На эту роль, которую вы, вероятно, тратите большую часть своего времени. Для улучшения здесь, начните с оценки ваших Навыков лидерства? Это даст вам полное представление о ваших текущих способностях. Кроме того, направьте энергию на улучшение вашего эмоционального интеллекта – это важный навык для каждого эффективного лидера.

Чтобы быть хорошим распространителем вы должны знать, как эффективно обмениваться информацией и взглядами, что означает, что хорошие коммуникативные навыки имеют жизненно важное значение.

Также, учитесь делиться организационной информацией с командой на брифингах . Далее, сосредоточьтесь на улучшении ваших письменных навыков.

Чтобы быть эффективным в этой роли, убедитесь, что вы знаете, как представить свою организацию на конференции. Подготовьте небольшую речь и запишите себя на камеру, просмотрите видео несколько раз в течении нескольких недель и сделайте список вещей, которые вы бы изменили. Повторите весь процесс снова.

Для улучшения этой роли, делайте акцент на управление изменениями, особеннона то, что не нужно делать при реализации изменений. Вы также должны работать на оперативное решение проблем, креативность, чтобы вы могли всегда работать с новыми идеями, и успешно реализовать их.

Мастер по деструктиву

Здесь вам необходимо научиться управлять бюджетом, сократить затраты и выстроить приоритеты.

Совершенствуйте свои навыки ведения переговоров с изучения Win-Win ситуаций. Вы можете применить 10 Ролей Управление по Минцбергу путем использования их в качестве отсчета, чтобы разобраться в своих сильных и слабых ролях, и соответственно, развивать управленческие навыки. Работайте на улучшение ролей, с которыми вы чаще соприкасаетесь в качестве приоритета, но помните, что вы не обязательно выполняете каждую роль.

Читайте также: