Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческого решения кратко
Обновлено: 28.06.2024
Главным элементом социальной системы является человеккак субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них. Причем один и тот же человек в разных организациях может по-разному проявлять свои личностные качества.
Глубина— характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки УР.
Быстрота — определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при эвристических методах подготовки и реализации УР.
Гибкость — характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации УР. Гибкость и готовность к компромиссам необходимы при матричном методе подготовки и реализации УР.
Большое влияние на ПРУР оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.
Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации УР, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период своей деятельности. Романтизм — это один из источников развития компании. Однако он часто приводит к разочарованию как самого руководителя, так и персонала. Обычно в компанию вливается порция нового романтизма в связи с обновлением персонала, поэтому руководитель должен определить для себя меру такого романтизма и осуществлять контроль над деятельностью подчиненного – романтика.
Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и использованием стереотипных подходов при ПРУР. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой практик будет заключать резервные договора на поставку необходимых ресурсов для своей компании, рассылать больше предложений (оферт) на приобретение продукции, чем позволяют возможности компании. Таким образом, компания может оказаться в сложном положении, не выполнив чей-то заказ. Поэтому руководитель должен определить меру подобных решений и наличие таких работников-практиков.
Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов. Работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологических возможностях компании. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации УР как в позитивную сторону, так и в негативную. При этом необходимо решать, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании также должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.
Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован и принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны, чтобы обеспечивать взвешенность решений и сбалансированность подходов при ПРУР.
Главным элементом социальной системы является человеккак субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек наделен набором личностных характеристик (качеств), сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них. Причем один и тот же человек в разных организациях может по-разному проявлять свои личностные качества.
Глубина— характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки УР.
Быстрота — определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при эвристических методах подготовки и реализации УР.
Гибкость — характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации УР. Гибкость и готовность к компромиссам необходимы при матричном методе подготовки и реализации УР.
Большое влияние на ПРУР оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.
Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации УР, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период своей деятельности. Романтизм — это один из источников развития компании. Однако он часто приводит к разочарованию как самого руководителя, так и персонала. Обычно в компанию вливается порция нового романтизма в связи с обновлением персонала, поэтому руководитель должен определить для себя меру такого романтизма и осуществлять контроль над деятельностью подчиненного – романтика.
Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и использованием стереотипных подходов при ПРУР. Например, учитывая необязательность поставщиков, такой практик будет заключать резервные договора на поставку необходимых ресурсов для своей компании, рассылать больше предложений (оферт) на приобретение продукции, чем позволяют возможности компании. Таким образом, компания может оказаться в сложном положении, не выполнив чей-то заказ. Поэтому руководитель должен определить меру подобных решений и наличие таких работников-практиков.
Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов. Работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологических возможностях компании. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации УР как в позитивную сторону, так и в негативную. При этом необходимо решать, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании также должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.
Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован и принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны, чтобы обеспечивать взвешенность решений и сбалансированность подходов при ПРУР.
Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.
Любой руководитель как личность имеет свою систему ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия решений. Влияние человеческого фактора проявляется в двух аспектах: воздействие личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения и влияние личностных оценок на процесс выбора наилучшей альтернативы.
К личностным характеристикам персонала относятся:
характер, воля, опыт, ответственность, профессиональные навыки, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, здоровье, реакции, предрасположенность к риску, параметры мышления.
Параметры мышления включают глубину, широту, быстроту и гибкость.
Глубина мышления определяет аналитические способности человека, поиск причинно-следственных связей в анализируемой ситуации.
Широта отражает способность личности обобщать проблемы и анализируемые ситуации.
Быстрота определяется временем, которое затрачивает человек на то, чтобы разобраться в ситуации или предложить эффективное решение.
Гибкость — это способность к своевременному и обоснованному переходу на новые методы разработки и реализации решений.
Важной личностной характеристикой является харизма, т. е. власть, основанная на исключительных качествах человека: мудрости, внушительной внешности, достойной и уверенной манере поведения и общения с представителями разных социокультурных слоев общества, способности привлекать и подчинять себе значительные массы людей.
Любой руководитель постоянно находится под пристальным вниманием подчиненных, а его личные качества сильно влияют на отношения с коллективом сотрудников и процесс разработки и реализации управленческого решения. Следует помнить, что среди личных качеств есть неизменяемые, слабоизменяемые и сильноизменяемые.
К неизменяемым относят темперамент, здоровье и реакции.
К слабоизменяемым — внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, способность рисковать, параметры мышления, внешность.
Сильноизменяемые качества — воля, ответственность, коммуникабельность.
Авторитет руководителя оказывает существенное влияние на разработку и реализацию управленческих решений. Различают авторитет расстояния, авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет резонерства, авторитет педантизма, авторитет чванства и авторитет подавления (рис. 1.12) [55].
Для формирования авторитета расстояния создаются искусственные барьеры в процессе общения и передачи информации между руководителем и сотрудниками, что, в свою очередь, стимулирует подчиненного к инициативным решениям.
Авторитет компенсации создается на основе применения сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. При тяжелой работе или сложном задании эта разновидность дает хороший результат.
Авторитет резонерства формируется за счет создания у подчиненного мнения о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение задания.
Формирование авторитета педантизма основано на доскональной предварительной проработке руководителем всех составляющих задания и выдаче их подчиненным. Регламентация целей и задач увеличивает вероятность получения заданного качества результатов.
Авторитет чванства создается за счет искусственного повышения значимости руководителя в глазах подчиненных. Его помогают создать вышестоящее руководство и коллеги. Эта разновидность позволяет руководителю эффективно воздействовать на подчиненных.
Авторитет подавления формируется как результат доминирования приоритетов власти над приоритетами персонала. Эта разновидность способствует оперативной реализации решений.
Анализ психологических факторов, влияющих на процесс разработки и реализации управленческих решений. Психологические факторы, оказывающие влияние на процесс принятия решения, подразделяются на факторы внимания, памяти, понимания, общения [35J.
Фактор внимания заключается в том, что управленец при принятии управленческого решения не способен одновременно удерживать в поле внимания достаточно много объектов, от которых зависит или на которые направлено решение.
Фактор памяти. Необходимо учитывать ограниченные возможности человеческой памяти и способов хранения и представления информации и данных: память подводит, данные и файлы теряются, последовательность событий искажается. Возможности поиска информации в базах данных также ограничены. Знания и данные, накопленные одним сотрудником, часто труднодоступны или недоступны для других.
Фактор понимания. Способности восприятия и понимания любого человека, принимающего решения, ограничены. Часто возникают трудности в процессе применения и синтеза информации и данных для определения причинно-следственных связей между событиями и объектами. Человек может сделать неправильный вывод из имеющейся достоверной информации или оказывается неспособен связать разобщенные данные, необходимые для принятия управленческого решения.
Фактор общения проявляется в ограниченных способностях людей обмениваться информацией. Существуют проблемы коммуникационного взаимодействия между различными пародами, культурами, поколениями, социальными и профессиональными группами людей.
Среди множества проблем современного менеджмента одной из важнейших является разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Проблема эта — не чисто академическая. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.
В литературе по менеджменту понятия принятия решений и управленческой деятельности настолько тесно переплетены и взаимосвязаны, что часто употребляются как синонимы. И это неслучайно.
Процессы принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют как содержание этой деятельности, так и ее результаты.
В своем развитии теория менеджмента прошла ряд этапов, основным из которых соответствуют следующие научные школы и подходы:
На первых трех этапах эволюции управленческой мысли разработка и принятие управленческих решений еще не выделялись из общего процесса управления и не осознавались как основное содержание всех функций менеджмента. Однако начиная с периода развития количественной школы и особенно в рамках процессного и системного подходов вопросы принятия управленческих решений привлекают к себе все большее внимание и занимают одно из центральных мест в проблематике менеджмента.
В дальнейшем, в 70—80-х годах, границы исследований на основе идеи принятия решений сильно раздвинулись.
Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междисциплинарный характер, объединение различных (а иногда и далеких по своему предмету) областей научного знания. В разработке теории принятия решений принимают активное участие математики и философы, психологи и социологи, экономисты и юристы. Учитывая сложность, комплексность многоаспектность решаемых проблем, самого решения и его последствий, такое положение нужно признать вполне естественным. Однако вследствие того, что проблемы анализируются специалистами различного профиля, которые вкладывают в них разный смысл. Совокупность явлений, о которых можно говорить как о принятии управленческих решений, еще не определена достаточно строго, а их трактовка далеко не однозначна.
В условиях рыночного механизма регулирования экономики, важнейшее место в области исследований по принятию решений отводится разработке вариантов действий в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы. Однако не меньшее значение имеет и стадия осуществления решений' оценки их фактической эффективности, так как именно от нее зависит действенность и эффективность управления. Кроме того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия решений, существенно влияющие на их результаты.
Любой руководитель как личность имеет свою систему ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия решений. Влияние человеческого фактора проявляется в двух аспектах: воздействие личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения и влияние личностных оценок на процесс выбора наилучшей альтернативы.
К личностным характеристикам персонала относятся:
характер, воля, опыт, ответственность, профессиональные навыки, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, здоровье, реакции, предрасположенность к риску, параметры мышления.
Параметры мышления включают глубину, широту, быстроту и гибкость.
Глубина мышления определяет аналитические способности человека, поиск причинно-следственных связей в анализируемой ситуации.
Широта отражает способность личности обобщать проблемы и анализируемые ситуации.
Быстрота определяется временем, которое затрачивает человек на то, чтобы разобраться в ситуации или предложить эффективное решение.
Гибкость — это способность к своевременному и обоснованному переходу на новые методы разработки и реализации решений.
Важной личностной характеристикой является харизма, т. е. власть, основанная на исключительных качествах человека: мудрости, внушительной внешности, достойной и уверенной манере поведения и общения с представителями разных социокультурных слоев общества, способности привлекать и подчинять себе значительные массы людей.
Любой руководитель постоянно находится под пристальным вниманием подчиненных, а его личные качества сильно влияют на отношения с коллективом сотрудников и процесс разработки и реализации управленческого решения. Следует помнить, что среди личных качеств есть неизменяемые, слабоизменяемые и сильноизменяемые.
К неизменяемым относят темперамент, здоровье и реакции.
К слабоизменяемым — внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, способность рисковать, параметры мышления, внешность.
Сильноизменяемые качества — воля, ответственность, коммуникабельность.
Авторитет руководителя оказывает существенное влияние на разработку и реализацию управленческих решений. Различают авторитет расстояния, авторитет доброты, авторитет компенсации, авторитет резонерства, авторитет педантизма, авторитет чванства и авторитет подавления (рис. 1.12) [55].
Для формирования авторитета расстояния создаются искусственные барьеры в процессе общения и передачи информации между руководителем и сотрудниками, что, в свою очередь, стимулирует подчиненного к инициативным решениям.
Авторитет компенсации создается на основе применения сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. При тяжелой работе или сложном задании эта разновидность дает хороший результат.
Авторитет резонерства формируется за счет создания у подчиненного мнения о высокой квалификации руководителя и стимулирует более качественное выполнение задания.
Формирование авторитета педантизма основано на доскональной предварительной проработке руководителем всех составляющих задания и выдаче их подчиненным. Регламентация целей и задач увеличивает вероятность получения заданного качества результатов.
Авторитет чванства создается за счет искусственного повышения значимости руководителя в глазах подчиненных. Его помогают создать вышестоящее руководство и коллеги. Эта разновидность позволяет руководителю эффективно воздействовать на подчиненных.
Авторитет подавления формируется как результат доминирования приоритетов власти над приоритетами персонала. Эта разновидность способствует оперативной реализации решений.
Анализ психологических факторов, влияющих на процесс разработки и реализации управленческих решений. Психологические факторы, оказывающие влияние на процесс принятия решения, подразделяются на факторы внимания, памяти, понимания, общения [35J.
Фактор внимания заключается в том, что управленец при принятии управленческого решения не способен одновременно удерживать в поле внимания достаточно много объектов, от которых зависит или на которые направлено решение.
Фактор памяти. Необходимо учитывать ограниченные возможности человеческой памяти и способов хранения и представления информации и данных: память подводит, данные и файлы теряются, последовательность событий искажается. Возможности поиска информации в базах данных также ограничены. Знания и данные, накопленные одним сотрудником, часто труднодоступны или недоступны для других.
Фактор понимания. Способности восприятия и понимания любого человека, принимающего решения, ограничены. Часто возникают трудности в процессе применения и синтеза информации и данных для определения причинно-следственных связей между событиями и объектами. Человек может сделать неправильный вывод из имеющейся достоверной информации или оказывается неспособен связать разобщенные данные, необходимые для принятия управленческого решения.
Фактор общения проявляется в ограниченных способностях людей обмениваться информацией. Существуют проблемы коммуникационного взаимодействия между различными пародами, культурами, поколениями, социальными и профессиональными группами людей.
Среди множества проблем современного менеджмента одной из важнейших является разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Проблема эта — не чисто академическая. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.
В литературе по менеджменту понятия принятия решений и управленческой деятельности настолько тесно переплетены и взаимосвязаны, что часто употребляются как синонимы. И это неслучайно.
Процессы принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют как содержание этой деятельности, так и ее результаты.
В своем развитии теория менеджмента прошла ряд этапов, основным из которых соответствуют следующие научные школы и подходы:
На первых трех этапах эволюции управленческой мысли разработка и принятие управленческих решений еще не выделялись из общего процесса управления и не осознавались как основное содержание всех функций менеджмента. Однако начиная с периода развития количественной школы и особенно в рамках процессного и системного подходов вопросы принятия управленческих решений привлекают к себе все большее внимание и занимают одно из центральных мест в проблематике менеджмента.
В дальнейшем, в 70—80-х годах, границы исследований на основе идеи принятия решений сильно раздвинулись.
Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междисциплинарный характер, объединение различных (а иногда и далеких по своему предмету) областей научного знания. В разработке теории принятия решений принимают активное участие математики и философы, психологи и социологи, экономисты и юристы. Учитывая сложность, комплексность многоаспектность решаемых проблем, самого решения и его последствий, такое положение нужно признать вполне естественным. Однако вследствие того, что проблемы анализируются специалистами различного профиля, которые вкладывают в них разный смысл. Совокупность явлений, о которых можно говорить как о принятии управленческих решений, еще не определена достаточно строго, а их трактовка далеко не однозначна.
В условиях рыночного механизма регулирования экономики, важнейшее место в области исследований по принятию решений отводится разработке вариантов действий в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы. Однако не меньшее значение имеет и стадия осуществления решений' оценки их фактической эффективности, так как именно от нее зависит действенность и эффективность управления. Кроме того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия решений, существенно влияющие на их результаты.
- Для учеников 1-11 классов и дошкольников
- Бесплатные сертификаты учителям и участникам
РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Управленческое решение (УР)- это результат индивидуальной или коллективной деятельности субъекта управления в условиях организационных, материальных, финансовых и иных возможностей, направленный на достижение целей.
Управленческие решения обладают свойством постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, т.е. субъекта управления на объект управления. Что ведет, в конечном счете, к достижению поставленной цели. Этим связующим звеном является управленческое решение. Без него предприятие функционировать не сможет. Именно на принятии решений основывается управление.
Принятие решений является функцией любого уровня управления. В его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через управленческие решения.
Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Ведь именно личные качества и характеристики управленца сказываются на принятых им решениях, последствия которых затрагивают интересы и влияют на деятельность организации и жизнь многих людей.
Хоть человеческий фактор и подразумевает под собой весь административно-управленческий персонал организации (руководителей, ведущих специалистов и рядовых исполнителей), но, в конечном счете, бремя ответственности за принятое управленческое решение падает на руководителя.
Практически каждое управленческое решение (УР) отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки УР и личностные оценки существующего УР. К личностным характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер внимания, рискованность, параметры мышления. Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:
1. Умелое делегирование полномочий.
2. Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.
3. Поведенческие особенности руководителей, организационная культура.
4. Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.
5. Методы кадровой работы и система управления персоналом.
6. Своевременное предупреждение конфликтов.
Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.
Делегирование полномочий -- это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.
Умелое делегирование полномочий -- неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.
В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:
2. Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5. Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.
Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:
1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему. управленческий психический решение подсистема
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.
Практически каждое управленческое решение (УР) отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки УР и личностные оценки существующего УР. К личностным характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер внимания, рискованность, параметры мышления.
Вложенные файлы: 1 файл
Разработка управленческого решения РЕФЕРАТ.doc
Негосударственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Специальность: Управление персоналом
Буневичус С.В. (№ 3918/09-3)
Управленческое решение (УР)– это результат индивидуальной или коллективной деятельности субъекта управления в условиях организационных, материальных, финансовых и иных возможностей, направленный на достижение целей.
Управленческие решения обладают свойством постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, т.е. субъекта управления на объект управления. Что ведет, в конечном счете, к достижению поставленной цели. Этим связующим звеном является управленческое решение. Без него предприятие функционировать не сможет. Именно на принятии решений основывается управление.
Принятие решений является функцией любого уровня управления. В его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через управленческие решения.
Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Ведь именно личные качества и характеристики управленца сказываются на принятых им решениях, последствия которых затрагивают интересы и влияют на деятельность организации и жизнь многих людей.
Хоть человеческий фактор и подразумевает под собой весь административно-управленческий персонал организации (руководителей, ведущих специалистов и рядовых исполнителей), но, в конечном счете, бремя ответственности за принятое управленческое решение падает на руководителя.
Практически каждое управленческое решение (УР) отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки УР и личностные оценки существующего УР. К личностным характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер внимания, рискованность, параметры мышления. Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:
1. Умелое делегирование полномочий.
2. Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.
3. Поведенческие особенности руководителей, организационная культура.
4. Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.
5. Методы кадровой работы и система управления персоналом.
6. Своевременное предупреждение конфликтов.
Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач1.
Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.
Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично2.
В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:
2. Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5. Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.
Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:
1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений3.
Влияние человеческого фактора на принятие управленческих решений
Ключевую роль для понимания природы управленческих решений играет выявление факторов, влияющих на процессы их разработки и принятия. Все факторы, влияющие на процессы принятия управленческих решений, можно разделить на две большие группы – ситуационные и личностные. Ситуационные факторы, или переменные, определяются как влияние внешней и внутренней среды организации на ее деятельность и достижение поставленных целей. В современной теории и практике управления эти факторы достаточно полно изучены и для их описания разработаны многочисленные методики (SWOT-анализ, PEST-анализ и другие). Гораздо меньшее внимание уделяется личности руководителя. В связи с этим большое значение имеет выявление и диагностика личностных факторов, влияющих на качество и способы принятия управленческих решений.
К индивидуальным свойствам относятся конкретные формы, степень проявления и качественное своеобразие общих характеристик личности. Например, скорость переработки информации ограничена у всех людей, но каждый человек имеет индивидуальные пределы этого ограничения. Индивидуальные свойства личности реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Однако для удобства изучения их можно логически разделить на частные психические свойства и целостные личностные образования. Частные свойства, или черты личности, — это уровень развития и степень выраженности у конкретного индивида отдельных психических процессов. Например, к ним относятся индивидуальные пороги ощущений, особенности восприятия, памяти и мышления, эмоциональность, волевые качества. Целостные образования (их называют также синтетическими проявлениями) традиционно включают такие свойства, как темперамент, характер, способности и направленность личности. Исследования показали, что все перечисленные свойства непосредственно влияют на формирование индивидуального стиля принятия решений и косвенно на качество принимаемых решений4.
Перечисленные выше индивидуальные психические свойства оказывают сильное влияние на деятельность и поведение руководителей организаций. Однако в структуре этих свойств необходимо выделить три важнейших фактора, играющих специфическую роль именно в процессах принятия управленческих решений. К ним относятся система предпочтений, уровень притязаний и когнитивные стили лица, принимающего решение (ЛПР).
Другой важнейший фактор, влияющий на принятие решений и непосредственно связанный с индивидуальными психическими свойствами, носит название уровень притязаний личности. Это понятие характеризует стремление человека к достижению целей такой степени сложности, на которую он сам считает себя способным. В основе уровня притязаний лежит оценка человеком своих собственных возможностей, причем сохранение этой оценки стало для него потребностью. Уровень притязаний может быть частным, т.е. относиться к определенным областям (например, бизнесу, политике, науке, искусству), либо он может носить общий характер, т.е. относиться сразу ко многим областям жизни и деятельности человека, и прежде всего, к таким, в которых проявляются его умственные и нравственные качества. В этом случае уровень притязаний основан на общей самооценке человеком себя как личности. В процессе принятия решений уровень притязаний влияет на формулирование целей деятельности и выбор таких альтернатив, которые в наибольшей мере этим целям соответствуют.
Читайте также: