Реактивная кадровая политика кратко

Обновлено: 04.07.2024

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития компании.

Каждая фирма должна иметь комплекс документации, определяющий содержание кадровой политики как системы работы с персоналом, ее цели, основные принципы, методы, источники финансирования и т.п.

Содержание кадровой политики включает в себя:

планирование кадров;
обоснование использования на практике тех или иных методов и средств реализации целей и задач кадровой политики организации;
систему контроля персонала.

Кадровая политика формируется с учетом состояния:

Внешней среды, в которой развивается организация:

экономической системы;
социальных отношений;
политической ситуации.

Внутренней системы организации:

стратегических целей и задач;
корпоративной культуры;
качественных характеристик трудового коллектива;
условий труда;
экономического положения.

Основные характеристики кадровой политики в компании:

Связь со стратегией развития организации.
Ориентация на долговременное планирование.
Значимость роли персонала.
Философия фирмы в отношении работников.
Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Типы кадровой политики

Существуют два основания для дифференциации кадровых политик:

По роли руководства организации в реализации стратегии по работе с персоналом.
По ориентации при формировании кадрового состава на внешние или внутренние источники.

По роли руководства организации в реализации стратегии по работе с персоналом выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

Возникает в ситуации, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально.

Превентивная кадровая политика

Мероприятия кадровой политики проводятся лишь тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуация на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то можно говорить о подлинно активной политике.

Механизмы, которыми пользуется руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и иррациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организацией не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для существования организации, но не проанализированных с точки зрения возможного изменения ситуации с кадрами. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, пусть даже верном представлении о целях работы с персоналом.

По принципиальной ориентации на собственный или на внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую (табл. 1).

Тип кадровой политики

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирования особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Для достижения соответствия персонала задачам работы организации проводятся кадровые мероприятия. При этом учитываются конкретные задачи этапа развития организации.

Управление персоналом является частью организационной стратегии предприятия.

Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. Кадровая стратегия определяется особенностями организациями и включает в себя несколько этапов, отраженных на рис. 1.

Рис. 1 Схема стратегического планирования

В системе стратегического управления можно выделить четыре основные фазы:

хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровая стратегия включает в себя:

подготовку предложений по ключевым элементам стратегии управления персоналом (с необходимым обоснованием) и передача их на согласование вышестоящей инстанции;
участие в обсуждении указанных элементов, корректировку их с учётом полученных замечаний, формирование целостной стратегии управления и подготовка её к утверждению руководством;

обеспечение практической реализации утверждённой стратегии.

Деятельность организации по управлению человеческими ресурсами состоит из стратегической и оперативной составляющих (табл. 2).

На что направлена

Кому докладывается о выполнении

Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект).

На решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач.

Планирование человеческих ресурсов.

Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации.

Планирование затрат на персонал в рамках стратегии общих затрат фирмы и др.

Работа с персоналом (оперативная деятельность).

На решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства.

Подбор и расстановка кадров.

Управление трудовой мотивацией.

Контроль за состоянием техники безопасности.

Под стратегией менеджмента персонала чаще всего понимается совокупность принципиальных подходов к реализации ключевых задач по кадровому направлению деятельности организации, отражающих особенности как ее текущего положения, так и перспективного развития.

При определении кадровой стратегии очень важно попытаться представить себе модель своей организации в настоящем и будущем с точки зрения содержания организационных и социальных связей и формы управления ими.

Для описания разнообразия существующих типов организации достаточно рассмотреть механистическую и органическую модели организации и то как их следует отразить в кадровой стратегии.

Механистическая модель выстраивается по принципу максимально четкого распределения обязанностей между всеми членами организации, упорядочения коммуникаций и любых взаимодействий в организации на основе ясно очерченной иерархии полномочий. Роль каждого члена строго ограничена его местом в организации. Считается, что эффективность организации только возрастет, если максимально ограничить проявление субъективного фактора. Такой подход предполагает экономию издержек на персонал по заработной плате и по всем направлениям кадровой работы. Механистическая модель в ее классическом варианте требует от руководства фирмы прежде всего максимального упрощения и стандартизации. В основном задачи решаются силами инженерных служб, на долю кадровых остается лишь формальное закрепление принятых решений.

Главными недостатками такой модели организации считаются: громоздкость, поскольку любые серьезные решения проходят через главу организации.

В рамках органической модели главным является формирование такой организации, в которой имеется внутреннее единство целей организации и каждого ее члена, что позволяет получить эффект команды. Это открытая система, быстро улавливающая любые внешние изменения и приспосабливающаяся к ним за счет открытости каналов коммуникации, интенсивных горизонтальных взаимодействий, отсутствия жесткости в постановке и распределении задач между членами организации.

Ни одна из этих моделей не существует в чистом виде. Однако фордовский конвейер в большей степени подходит под описание первой модели. В то же время необходимость постоянных изменений в производстве и столь же стремительных изменений в условиях конкуренции, новые информационные технологии, повышение роли качественных параметров дают сегодня важные преимущества более гибкой форме социальной организации и реально изменяют роль квалифицированной и хорошо мотивированной рабочей силы.

Если организация тяготеет ко второму типу, это предопределяет необходимость существенного поворота кадровой стратегии, причем каждый из элементов такой стратегии обычно тянет за собой целую цепочку дальнейших преобразований.

На формирование долгосрочной кадровой стратегии в современных условиях оказывают непосредственное влияние следующие внешние и внутренние факторы:

На разработку стратегии могут оказывать прямое влияние и другие факторы, в том числе субъективного характера (например, понимание роли персонального менеджмента руководителем, личный авторитет начальника службы персонала среди руководителей линейных подразделений и т.п.). Решающее воздействие на данный процесс могут оказать собственники организации, для которых не всегда является очевидной целесообразность реорганизации управления персоналом структуры, обеспечивающей приемлемые финансовые результаты.

В процессе создания организации необходимо спроектировать ее кадровую политику, в соответствии со следующими этапами.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Этап 2. Программирование . Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом существующих условий и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и с учетом как современного состояния организации, возможных изменений, а также корпоративных ценностей.

Этап 3 . Мониторинг персонала . Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Кадровая политика является важнейшей частью стратегически ориенти рованной политики организации, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса обновления и сохранения чис ленного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями орга низации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

4) организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

5) подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворённости трудом, оплаты труда;

6) рационализация затрат на персонал организации;

7) разработка программ развития персонала с целью решения не только се годняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
8) организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ;
9) эффективное распределение и использование занятых в организации ра ботников, рационализация их численности; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разра ботка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

1. Элементы кадровой политики

Составляющие элементы кадровой политики фирмы:
● Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персо налом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворённости работой.
● Политика обучения – формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.
● Политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опы том, ответственностью работника.
● Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
● Политика трудовых отношений – установление определённых процедур для разрешения трудовых конфликтов.
Методы реализации:
а) в сфере занятости – анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т. д.;
б) в сфере обучения – проверка новых работников, практическое обу чение, развитие;

в) в сфере оплаты труда – оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учёт различий в жизненном уровне и т. д.;

г) в сфере благосостояния – пенсии, пособия по болезни и нетрудо способности, медицинские, транспортные услуги, жильё, питание, спорт, обще ственная деятельность, помощь в личных проблемах;
д) в сфере трудовых взаимоотношений – меры по установлению луч шего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т. д.

Можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика — руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика — руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика— руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — выработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика — руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональнойкадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, малоаргументированном представлении о целях работы с персоналом.

По степени открытости выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста͵ если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика должна быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

36. Долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование.

Кадровое планирование — это деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кроме того, само по себе кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных — новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Важнейшим первым шагом кадрового планирования компании является формулировка задач компании в области ассортимента продукции, методов производства, рынков сбыта и т.д. Отсюда вытекает необходимость человеческих ресурсов, которая соотносится с существующей на рынке труда конъюнктурой, чтобы на основе этого разработать план человеческих ресурсов.

На основании планов руководство компании должно рассмотреть план человеческих ресурсов в отношении необходимости корректировки задач компании, например, если окажется невозможным увеличение объема производства в назначенные сроки из-за того, что запланированные для этого человеческие ресурсы либо не могут быть обучены в заданные сроки, либо не существует в нужном объеме.

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1.Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?

2.Как лучше привлечь нужных сотрудников, сократить или оптимизировать использование персонала?

3.Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?

4.Каким образом обеспечить условия для развития персонала?

5.Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

1. Этапы и виды кадрового планирования

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

· долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет);

· краткосрочное (не более 1 года).

Долгосрочное кадровое планирование

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем. Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие.

1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.

2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:

· планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);

· реорганизации, например, централизации или децентрализации;

· изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;

3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:

· численность работников разных категорий;

· расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;

· объем выполненной сверхурочной работы;

· оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;

· общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.

4. Внешняя среда деятельности компании:

· положение с набором персонала;

· местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;

· национальные соглашения относительно условий работы;

· политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.

5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:

· влияние локальной иммиграции и эмиграции;

· последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;

· возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.

После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:

· перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-либо изменения или быть упраздненными;

· в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;

· необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;

· потребности в профессиональном обучении;

· программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;

· возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;

· меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).

Краткосрочное кадровое планирование

Оно, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

· о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

· о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д.);

· о текучести кадров;

· о потере времени из-за простоев, по болезни;

· о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

· о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

· об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

· быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;

· быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

· быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;

· быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;

· быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

· быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

37. Оперативный план работы с персоналом в системе краткосрочного кадрового планирования.

Важнейшей составляющей кадрового планирования является оперативный план работы с персоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, привлечение, адаптация, высвобождение, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, расходы на персонал) признакам план с детальной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:

- о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная и др. структуры; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- о текучести кадров;

- о потере времени в результате простоев, по болезни;

- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

- о зарплате работающих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

- простоты - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;

- наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;

- сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

- преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

- актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.

Эффективность работы любого предприятия зависит от многих составляющих, одной из важных считается подбор кадров. Недаром в обиходе популярна фраза, что кадры решают все, и это действительно так. Именно поэтому успешные организации уделяют вопросу особое внимание и выстраивают такую кадровую политику, чтобы минимизировать текучку кадров, стараются подобрать максимально подходящих к условиям труда работников, которые могут эффективно выполнять поставленные перед ними задачу.

Что такое политика мы знаем, понятие предполагает эффективное управление и взаимодействие. Когда говорят о кадровой политике, то подразумевают то же самое: руководство в данном случае пытается выработать такую модель, правила и принципы, которые позволят прямо и косвенно влиять на персонал для достижения поставленных задач. К кадровой политике относятся любые мероприятия, связанные с кадрами. Перечислим основные:

Подбор кадров.
Разработка мотивационных мероприятий.
Определение перечня дисциплинарных мер.
Составление правил трудового распорядка.
Разработка мероприятий по обучению персонала.
Проведение аттестаций и др.

То есть, кадровая политика ― это целый комплекс правил, определяющих направление работы с персоналом. Особое внимание уделяется воспитанию собственных управленцев, знающих организацию с низов, что позволит в будущем получить более эффективный управленческий аппарат.

Цели и задачи

Цель кадровой политики ― достичь максимального сближения интересов сотрудника и компании, что способствует улучшению экономических результатов. Грамотно спланированная и осуществляемая кадровая политика позволяет решать ряд практических задач:

Сохранение баланса при обновлении состава наемного персонала.
Соблюдение прав и обязанностей всех сотрудников предприятия, начиная от обычного рабочего и заканчивая руководителем предприятия.
Соблюдение баланса между опытным персоналом и молодыми специалистами.
Стимуляция и поддержка стремления сотрудников организации, которые пытаются создать и сохранить нормальный климат в коллективе.
Выработка критериев подбора кадров, разработка мероприятий по повышению его квалификации, внедрение мотивационных методов.
Целенаправленное положительное воздействие на потенциал перспективных кадров.

Виды кадровой политики

В зависимости от степени воздействия руководящего звена на кадровую ситуацию различают 4 вида кадровой политики:

Пассивную.
Реактивную.
Превентивную.
Активную.

Разберем более подробно каждый вид.

Пассивная

Относится к наименее эффективному виду. В этом случае руководство практически не уделяет кадровой политике никакого внимания, в основном ситуация пускается на самотек. То есть, не делается прогноз по потребностям в персонале на ближайшее и тем более отдаленное будущее, не проводится анализ кадровых проблем, а их решение главным образом выполняется в авральном режиме: есть проблема, решаем ее, нет проблемы, значит все хорошо.

При решении проблемы руководство не пытается вникнуть в ситуацию, понять причины и действует в основном карательными методами (штрафы, выговоры, увольнения). Долгосрочной стратегией здесь и не пахнет, впрочем, как и краткосрочной тоже.

Реактивная

При реактивной политике кадровому вопросу уделяется много больше внимание, проблемы выделяются отдельно и рассматриваются специально, на их решение выписываются дополнительные средства. Но это краткосрочная стратегия, понять и спрогнозировать проблемы, которые могут иметь место в среднесрочном периоде крайне сложно.

Превентивная

Кадровая политика такого типа работает на среднесрочную перспективу, но разработать, например, целевую кадровую программу, организации, исповедующей ее, крайне проблематично. При ее проведении достаточно эффективно решаются текущие проблемы, рассматриваются перспективы на не столь отдаленное будущее, строятся планы, своевременная реализация которых позволяет решить многие, но не все возможные проблемы. Часто в таких компаниях есть понимание, что кадровому вопросу необходимо уделять особое внимание, от эффективности кадровой политики зависит экономическое благополучие, но на развитие долгосрочной стратегии попросту не хватает средств.

Активная

При рациональном типе кадровая политика работает как хорошо отлаженный механизм, пожалуй, это лучший из всех видов. При ее ведении практически исключаются любые неожиданности, а на форс-мажорные обстоятельства в кадровом вопросе руководство всегда имеет свой ответ.

Открытая и закрытая политика

Различают политику по степени взаимодействия со средой, она бывает открытая и закрытая.

Открытая

При ее проведении организация практически не обращает внимания, откуда пришел новый сотрудник. Решающую роль играет только квалификация. То есть, такому человеку нет необходимости работать в этой организации много лет, чтобы занять должность, например, старшего менеджера, руководству достаточно его знаний и опыта, чтобы сразу ввести в руководящий состав для решения определенных задач. Это не очень нравится сотрудникам предприятия, которые часто ждут места годами, а на него берут человека со стороны.

Закрытая

В организации, исповедующей такую политику, сотруднику, пусть и с высокой квалификацией и с большим опытом сложно попасть в штат. Для того чтобы занять место на вершине карьерной лестницы вам надо пройти путь из самых низов. То есть, попасть в высший руководящий состав со стороны просто не возможно. Такая политика характерна для предприятий, пытающихся создать определенную корпоративную культуру. В таких организациях можно планировать карьеру и быть уверенным, что вожделенное место не займет конкурент с улицы.

Кадровый вопрос в приоритете у компаний, пытающихся занять устойчивое экономическое положение. Решать его помогает правильно выбранная кадровая политика.

Читайте также: