Принципы уортонской школы переговоров

Обновлено: 02.07.2024

Казалось бы, такие вещи, как искусство проведения переговоров и заключения сделок, сегодня должны быть изучены на высочайшем уровне понимания, но, к сожалению, в деловой среде мы этого не видим. Люди, которые преподают в бизнес школах, преподают на курсах MBA, которые создают отделы продаж и учат продажам, вряд ли смогут системно объяснить какие школы переговоров существуют в мире и чем они принципиально отличаются друг от друга. Поэтому эта статья, с одной стороны, имеет задачу прояснить какие 4 школы ведения переговоров существуют в мире на сегодняшний день. Некоторые названия этих школ условные и появились в результате исследования, которое находилось в свободном доступе и было мною изучено.

Сейчас у людей как никогда, критически стоит вопрос качества переговоров. Пандемия изменила правила игры, но незыблемым остается необходимость заключать сделки. Правда делается это уже в особых условиях. Не в ресторанах или на шумных вечеринках, как привыкли некоторые, а очень рационально и с холодной головой. Время карантина и запретов требует мастерства ведения переговоров и заключения контрактов с первого дубля. Эта статья с моими наблюдениями и практикой заключения контрактов будет полезна как раз таким людям, которые понимают, что нужно даже в таких условиях продолжать жить, вести деловую активность и перестраивать свой бизнес. Я проверил на практике, и убедился, что эти вещи безусловно эффективные и рабочие. Вы также сможете убедиться в их эффективности в вашей деятельности, где бы вы их не применяли — от холодных звонков до жестких переговоров с вашими конкурентами.

Обратите внимание, что учимся говорить мы достаточно долго, а кто-то и вовсе не останавливается в изучении, потому что слово, как инструмент, многофункционально. Словом можно решить практически любую задачу, словом можно нападать и защищаться. Без слов невозможно научить человека чему-либо. Словами мы командуем и управляем, словами добываем информацию. С помощью слов можно решать споры, а психологи с помощью слов проводят терапии своим клиентам. Словами можно наказать человека и обрисовать ему то положение дел, в которое он попал. Видите, сколько всего полезного мы делаем с помощью слов, и, если бы существовала магия, то я бы в этот список добавил магические заклинания, как один из инструментов, но в современном мире, вся магия слова проявляется в ведении переговоров и заключении крупных сделок. Поэтому я смело утверждаю, что ключевой навык современной эпохи – это умение владеть этим словом.

Вы спрашиваете, что такое ключевой навык эпохи? Попробую объяснить. С незапамятных веков у каждой эпохи был ключевой навык, и этот ключевой навык определял развитие науки в тот период. Классическая история говорит, что человечество в определенный момент времени, жило первобытнообщинным строем, и в ту эпоху ключевым навыком было умение достать себе пищу. Нужно было где-то взять одежду, найти еду и пещеру, и вся наука строилась вокруг этого ключевого навыка. Позже наступило время, когда важно было уметь убивать. Ключевым навыком достаточно длительное время, начиная со времен древнего Рима до конца XIX века, было умение держать в руках оружие. Кто умел убивать — жил хорошо, а кто не умел — жил плохо. Именно в это время появляются научные трактаты об оружии и фехтовании, которые по сути своей являются квинтэссенцией научной мысли того времени. Важно учесть, что убивать при этом разрешено было только определенным способом. Любой спор, без лишних слов, можно было решить на Дуэли, и это не считалось чем-то незаконным, это был Божий суд. В текущей эпохе вместо оружия люди начали массово использовать деньги, а ключевым навыком стало умение говорить и использовать слово.

Современному бизнесмену необходимо научиться проводить переговоры так, чтобы заключать сделки с первого дубля, потому что чаще всего у него не будет второй попытки. Но прежде, чем что-то делать, нужно понимать варианты и инструменты, с помощью которых можно решать задачи. Возможно, на переговорах вы пытаетесь использовать приемы НЛП или методы, которым вас научили на курсах MBA? Если ваша сделка на этапе переговоров срывается, то скорее всего вы выбрали неправильную школу переговоров или, что еще хуже, действовали по наитию.

В СССР навыку управления массами и навыку владения словами учили не всех, а только высших партийных работников и дипломатов. Кремлевская школа зародилась еще во времена Сталина и на сегодняшний день является самой эффективной школой ведения переговоров на русскоязычном пространстве. В отличие от других школ этот способ проведения переговоров не дает сбоев.

Первый пункт Кремлевской школы заключается в том, что на переговорах нужно закрыть рот и слушать — это позволяет мгновенно занять командную позицию. Человек очень быстро начинает жаловаться, а жалуются, как вы понимаете, старшим. Если нет возможности слушать, то переходим сразу ко второму пункту.

Второй пункт сводится к тому, что нужно задавать большое количество специфических и заранее приготовленных вопросов. У второго этапа есть две задачи. С одной стороны, это сбор информации. С другой стороны, мастерски формулируя неудобные вопросы, можно максимально раскоординировать собеседника. Дальше с ним можно делать все, что угодно.

Третий пункт заключается в создании собственной шкалы ценностей, с помощью которой из человека можно сделать дурака или гения за 2 минуты. Если вы ставите задачи и контролируете результат, то вы решаете кто сдаст ваш экзамен. С помощью шкалы ценностей легко сделать человека умным или дураком, потому что вы оцениваете ценность человека по известным только вам критериям. Таким образом, дураков в СССР делали национальными героями, а умных уничтожали.

Четвертый пункт говорит: делай предложения, от которых нельзя отказаться. То есть, вы сначала молча послушали и заняли командную позицию, задали разные вопросы, опустили или подняли человека по шкале ценностей, и теперь делаете предложение, от которого нельзя отказаться.

Существует еще и пятый пункт. Если кто-то не согласен на предложение, то пусть ему еще хуже будет. Создается длительная зона неизвестного. Например, в СССР говорили “я не знаю, как отреагируют там наверху на вашу реакцию” или “Есть очень серьезные люди, которые огорчатся результатом нашего общения”. Человек остается наедине с этой мыслью и, рано или поздно, все-таки соглашается на ваше предложение.

В чём особенность Кремлевской школы? Она многофункциональна — от простого общения с друзьями до бандитской разборки. На территории СНГ многие живут по понятиям, и поэтому есть люди, имеющие понятия и понятия не имеющие. По понятиям эффективно общаться на языке кремлевской школы переговоров. Она как конструктор, переставляя один из 5 блоков местами, вы можете решать различные задачи.

В чем слабая сторона Кремлевской школы? С ее помощью можно договориться очень быстро, но также можно и очень долго ждать результата, а процесс принятия решений крайне проблематично ускорить.

В первую очередь Гарвардская школа создана для американского бизнеса, а в Америке бизнес всегда придерживается правил. В Украине и России правил никто придерживаться не собирается. Но, если на переговорах с вами оказались бизнесмены, которые учились по популярным американским книгам или закончили курсы MBA, то против вас будут использовать элементы Гарвардской школы.

Первый пункт американской школы говорит, что вам нужно отделить людей от проблемы. Нужно говорить о проблемах, а не о людях, не переходите на личности. Можно обсуждать поступки, но нельзя обсуждать людей.

Второй пункт — нужно сосредоточиться на интересах, а не на позициях. Нужно искать интересы друг друга, выяснять какие из них общие.

Третий пункт — разработайте взаимовыгодные варианты. Американцы называют это “WIN-WIN”. Чем больше вариантов есть в наличии, тем вероятнее, что вы договоритесь.

Четвертый пункт — настаивайте на объективных критериях.

В чем проблемы этой школы. Первое, очень сложно отделять человека от проблемы. Среднестатический человек все равно переходит на личности и говорит про людей. Модель “WIN-WIN” на практике, означает, что один WIN у кого-то значительно лучше. Также проблемой этой школы является тот факт, что крайне сложно выяснить какой у человека личный интерес, а объективность критериев желательно проговаривать до переговоров.

На переговорах никогда ни на кого не ссылайтесь, особенно в американской школе. Вести переговоры нужно только в плоскости своего личного влияния. Американская школа переговоров не учитывает, что в Европе и России ценности у людей совершенно разные, поэтому и важно знать особенности всех школ. Тех, кто учился в Европейских университетах — учили европейской школе.

Европейская школа крайне отличается от остальных. И главное ее отличие — это статусы и регалии. Три вещи, с которых европейцы начинают переговоры: время на рынке, образование и достижения.

Второй – старость, древность, время. Чем дольше компания на рынке, тем она авторитетней. В Америке возраст компании значения не имеет, в Европе же считается, что чем дольше компания на рынке, тем эта компания стабильнее. Поэтому, в первую очередь, на переговорах в ход идут статусы, которые возникают из образования и стабильности.

Четвертый фактор – категоричность. Если вы делаете что-то не по правилам, установленным в обществе, то с вами нельзя иметь дела, и всем партнерам обязательно расскажут, что с вами не стоит иметь дело. А правила, кстати, вы обязаны знать заранее.

Удачные переговоры. Уортонский метод

Робби, Бену и Неду, которые столь многому меня научили

Во-вторых, переиздание появилось благодаря развитию коммуникационных технологий. Когда я писал эту книгу, мир намного меньше зависел от цифровых систем связи типа электронной почты и чатов. Переиздание дало возможность коснуться этой темы, что я и сделал в главе 7. В эту главу добавлен еще раздел о посредниках в переговорном процессе (в первом издании этот важный вопрос я обошел молчанием).

Третья причина состоит в том, что за минувшие годы я стал придавать большее значение культурным и гендерным влияниям в переговорном процессе. Особенно помогла мне разобраться в проблеме гендерного влияния вышедшая в 2003 году книга Линды Бэбкок и Сары Лашевер Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide[1].

И, наконец, переиздание дало возможность освежить книгу новыми современными историями и научными работами. Внимательный читатель, знакомый с первым изданием, отметит немало таких изменений и дополнений. Вместе с тем я старался не трогать то, что и сейчас хорошо.

На этом я заканчиваю вступление и представляю новое издание своей книги. Искренне надеюсь, что она станет надежным проводником в увлекательном (и потенциально прибыльном) путешествии, которое открывает перед нами жизнь, – успешных переговорах.

Вот, например, не так давно я сидел за обедом со своей семьей, и зазвонил телефон. Я снял трубку. Звонила соседская девочка Эмили.

– Я собираю деньги для школьной софтбольной[3] команды, – сказала она, – чтобы зимой поехать на турнир. Мы продаем фрукты: апельсины и грейпфруты. Не хотите купить?

Мы дружим с семьей Эмили и знаем ее с четырехлетнего возраста. Конечно, мне захотелось ей помочь.

– Расскажи подробнее, – попросил я.

Она объяснила, что есть разная фасовка по разным ценам: небольшой пакет за $11, пакет за $20 с преобладанием грейпфрутов и за $35 – большое ассорти. Тут я задумался, куда мы могли бы сложить кучу цитрусовых за $35.

– Ладно, – сказал я, выслушав предложение Эмили, – я покупаю на одиннадцать долларов.

В этот момент мне подала знак моя жена Робби:

– Спроси Эмили про морскую свинку.

Я поглядел на нее озадаченно.

Тут вступил Бен, мой старший сын:

– Морскую свинку Неда, – пояснил он. – Спроси, сможет ли она ее взять на выходные, пока нас не будет.

Наш восьмилетий сын Нед незадолго до того обзавелся морской свинкой, а на носу был День благодарения, и за ней кто-то должен был присмотреть в выходные.

– А! – сказал я и снова поднес ко рту трубку. – Ты будешь дома на выходных? – спросил я Эмили.

– А не могла бы ты поухаживать за морской свинкой Неда? Мы уезжаем в Нью-Йорк, и ее надо куда-то пристроить.

– Легко, – бодро ответила Эмили.

И продолжила, не задумавшись ни на секунду:

– В таком случае, может быть, вы возьмете двадцатидолларовый пакет?

Нужно было делать ответный ход.

– Само собой, – пообещал я, рассмеявшись. – Мы возьмем двадцатидолларовый.

Переговоры – касаются ли они слияний финансовых колоссов на Уолл-стрит и утверждения бюджетов компании или ежедневных домашних дел – так часто принимают неожиданный оборот и затрагивают вопросы такой важности, что во многих университетах Америки в программу профессиональной подготовки специалиста сегодня включают семестровый курс переговорного мастерства. Как правило, он оказывается одним из самых востребованных во всей программе. Почему? Да потому что студенты, вступающие в профессиональную жизнь – будь то бизнес, юриспруденция, медицина, педагогика или государственное управление, – побаиваются переговоров. Они понимают, что на руководящих постах не раз столкнутся с конфликтными ситуациями, и хотят чувствовать уверенность в себе.

Women. Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide by Linda Babcock & Sara Laschever. Princeton University Press, 2003. – Здесь и далее, где не оговорено особо, примечания даны редактором.

Beyond Winning: Negotiating to Create Value in Deals and Disputes by Robert H. Mnookin, Scott R. Peppet, Andrew S. Tulumello, 272pp. Cambridge, Massachusetts: The Belknap Press of Harvard University, 2004.

Софтбол – спортивная командная игра с мячом и битами, разновидность бейсбола.

В 90-е не только наша страна переживала ряд потрясений и революционных переворотов. Революции происходили в технологиях, в науке, медицине.

Скажу сразу: книга мне понравилась. Во-первых, импонирует, то, как автор кратко и чётко характеризует свой подход к ведению переговоров. Ричард Шелл называет свою систему информационным подходом к переговорам и выделяет три ключа к своему методу.

Во-вторых, Ричард Шелл откровенно даёт понять: по книгам не научишься вести переговоры! Его работа — это руководство для тех, кто на практике будет искать и выробатывать свой индивидуальный переговорный стиль. Люблю, когда человек ведёт откровенный разговор и не оставляет места для инфантильных иллюзий!

В подаче материала книги чувствуется рука профессионального и успешного спикера. Автор выделяет шесть основ успешных переговоров, подробному рассмотрению которых и посвящена вся первая часть книги.

Ваш индивидуальный стиль ведения переговоров
Цели и ожидания от переговоров
Признанные стандарты, нормы, авторитеты и позиционные лозунги
Личные отношения, доверие, и взаимное уважение переговорных сторон
Интересы другой стороны
Преимущество — ключевой фактор переговоров

Уверен, что не только новичкам, но и искушённым переговорщикам будет интересно отправилться в путешествие по страницам с захватывающими внимание историями переговоров вождей Африканских племён, Мохатмы Ганди, Дональда Трампа, террориста Хамаса Абдул Хасиба, Эндрю Карнеги, Дж. П. Моргана и ещё десятка интересных личностей.

Во второй части книги, автор педантично разбирает четырёх шаговую модель переговорного процесса.

Шаг 1 — Разработка стратегии
Шаг 2 — Обмен информацией
Шаг 3 — Начало прений. Встречные уступки
Шаг 4 — Завершение переговоров. Гарантии выполнения обязательств

Также крайне практичны авторские опросные листы для выявления своего переговорного стиля и шаблон переговорного плана, который дан в приложении к этой работе.

Подводя итог можно сказать что 280 страниц книги проносятся, как скоростной экспресс. Однако, сразу хочу предупредить: книга требует регулярного возврата к ключевым главам. Эта работа, несмотря на множество историй из мировой переговорной практики, всё-таки более относится к учебным пособиям, а не к жанру деловых триллеров.

Мой окончательный вердикт таков: эта книга обязана быть в личной библиотеке любого профессионального переговорщика.

© Александр Кондратович
Полное или частичное копирование материалов разрешается только при согласовании с автором и указании активной ссылки на источник.

Эту статью находят в Yandex и Google по ключевым словам: ведение переговоров, книги, Ричард Шелл, Дональд Трамп

5 Власть авторитетов Заключение 4. Четвертое основание: отношения Норма взаимности Джон Морган обретает друга Игра в ультиматум: тест на справедливость Фактор отношений и подготовка к переговорам Личные отношения против рабочих Психологические стратегии формирования рабочих отношений Принцип подобия Подарки и услуги Доверие и личные связи Отношения и ловушки на беспечных Не торопись доверять Ловушки взаимности Переговоры с друзьями при высоких ставках Резюме 5. Интересы другой стороны Узнай цели оппонента Планирование у искусных переговорщиков Выясните, чей голос решает Какую выгоду может получить другая

9 Ситуация 2: сильная позиция Заключение 9. Шаг 3: начало прений, встречные уступки Тактические вопросы Вопрос 1: предлагать или ждать? Вопрос 2: просить смело или благоразумно? Почему при разовых сделках оправдан оптимистический запрос? Оптимистическое начало: некоторые предосторожности У вас нет преимущества Другая сторона не намерена торговаться Больше чем просто сделка Вопрос 3: какой стратегии лучше придерживаться, делая уступки? Уступки и ситуационная матрица Молчаливое урегулирование (квадрат IV) Строительство отношений (квадрат II) Разовые сделки (квадрат III) Спор по каждому пункту или обмен пунктами: соединительный подход к переговорам

13 И напоследок Приложение A. Ваш переговорный стиль Шаг 1: опросный лист Шаг 2: запишите результаты Шаг 3: введите результаты в матрицу Дальнейший разбор вашего личного переговорного стиля Некоторые особенности переговорщиков пяти переговорных стилей Подстройка Компромисс Уклонение Сотрудничество Состязание Вопросы, которые люди обычно задают о переговорных стилях Приложение B. Переговорный план (информационноцентричные переговоры)

17 должное внимание и отсылаю читателей, желающих приобрести специальные знания в этой области, к великолепному сочинению профессоров Роберта Мнукина, Скотта Пеппера и Эндрю Тулумелло 2. На этом я заканчиваю вступление и представляю новое издание своей книги. Искренне надеюсь, что она станет надежным проводником в увлекательном (и потенциально прибыльном) путешествии, которое открывает перед нами жизнь, успешных переговорах. Ричард Шелл 2 Beyond Winning: Negotiating to Create Value in Deals and Disputes by Robert H. Mnookin, Scott R. Peppet, Andrew S. Tulumello, 272pp. Cambridge, Massachusetts: The Belknap Press of Harvard University, 2004.

19 ценам: небольшой пакет за $11, пакет за $20 с преобладанием грейпфрутов и за $35 большое ассорти. Тут я задумался, куда мы могли бы сложить кучу цитрусовых за $35. Ладно, сказал я, выслушав предложение Эмили, я покупаю на одиннадцать долларов. В этот момент мне подала знак моя жена Робби: Спроси Эмили про морскую свинку. Я поглядел на нее озадаченно. Тут вступил Бен, мой старший сын: Морскую свинку Неда, пояснил он. Спроси, сможет ли она ее взять на выходные, пока нас не будет. Наш восьмилетий сын Нед незадолго до того обзавелся морской свинкой, а на носу был День благодарения, и за ней кто-то должен был присмотреть в выходные. А! сказал я и снова поднес ко рту трубку. Ты будешь дома на выходных? спросил я Эмили. Да. А не могла бы ты поухаживать за морской свинкой Неда? Мы уезжаем в Нью-Йорк, и ее надо куда-то пристроить. Легко, бодро ответила Эмили. И продолжила, не задумавшись ни на секунду: В таком случае, может быть, вы возьмете двадцатидолларовый пакет? Нужно было делать ответный ход.

22 не так уж просто. Если некая тактика подходит знаменитому спортсмену или голливудскому агенту, это не значит, что она поможет вам. Загляните в ящик с инструментами: ваш ход Вот так я и написал свою книгу. В поисках идей, которые помогают достичь наилучших результатов за столом переговоров, я перелопатил массу научной и популярной литературы. Добытые знания изложил просто и доступно, чтобы к ним могли обратиться занятые люди. В основе моего подхода к переговорам неповторимость вашей личности. Я все больше убеждаюсь, что у каждого из нас есть все необходимые задатки успешного переговорщика. У каждого свой набор инструментов в личном переговорщицком арсенале. Те же самые базовые коммуникативные и когнитивные навыки, которые сделали вас такими, каков вы есть (помогли достичь каких-то личных и профессиональных целей), нужны и для эффективного ведения переговоров. Любой из нас независимо от его нынешней компетенции может улучшить эти свои навыки, вычислив собственные сильные и слабые стороны, уделяя больше внимания подготовке и оттачивая свои орудия на практике.

23 Одни из нас по натуре уступчивы и отзывчивы, другие склонны к соперничеству, а иные равно хорошо умеют и то и другое. Но есть одна истина, описывающая успешный переговорный стиль: чтобы стать хорошим переговорщиком, нужно и за столом переговоров оставаться собой. Приемы и тактики, которые вам не по нутру, не помогут. Кроме того, пока вы ломаете голову, какую бы хитрость применить, оппонент подает важные сигналы и выдает ценные сведения, которые вы пропускаете мимо ушей. Чтобы успешно договариваться, не нужно быть хитрым, а вот осторожность и благоразумие не помешают. Лучшие переговорщики играют в открытую, задают много вопросов, внимательно слушают и сосредоточиваются на том, чего им и другой стороне хочется получить от переговоров. Переговоры, конечно, не квантовая физика, но и на голом чутье тут не выедешь. Кем бы вы ни были, в важных переговорных ситуациях интуиция вас подведет. Чтобы не оступиться, нужно быть готовым отказаться от предубеждений и открыться для новых идей. А главное научиться распознавать скрытые психологические стратегии, которые играют важнейшую роль в процессе переговоров. Опытные переговорщики, например, следя за развитием обсуждения, замечают не только предложения, контрпредложения и завершающие ходы. Они видят глубинные психологические и стратегические течения.

27 рам. Оно неизменно было ответственным, и мастера переговоров всегда сохраняли профессиональную перспективу. Они в любой момент могли хлопнуть дверью. Они сохраняли баланс сил; что бы ни предпринимала другая сторона, тут же отвечали на все ее маневры, терпеливо и настойчиво двигаясь к цели. Кроме того, великие переговорщики строго придерживались этических норм независимо от того, как вел себя противник. Они знали, какие действия соответствуют правилам игры, а какие выходят за рамки этики. Чтобы научиться по-настоящему успешно вести переговоры, необходимо сформулировать собственные принципы переговорной этики: об этом глава 11.

29 Часть I. Шесть основ успешных переговоров 1. Ваш индивидуальный стиль Пеки из муки, которая есть. Датская поговорка В переговорную комнату на одном из верхних этажей башни, возвышающейся над нью-йоркской Лексингтон-авеню, вошли двое мужчин. Это было холодным ветреным январским днем. Двое обменялись дружескими, но сдержанными приветствиями. Сев по разные стороны большого стола, они приготовились обсуждать возможность слияния двух гигантских корпораций. Одним из этих двоих был Питер Йованович, президент респектабельного издательства Harcourt Brace Jovanovich (HBJ), оказавшегося на грани финансового коллапса. Как сын одного из основателей фирмы Йованович всей душой хотел бы сохранить семейное достояние. Напротив расположился Дик Смит, напористый и предприимчивый глава General Cinema, крупного и благополучного концерна, который пытался за-

31 и там оказались наручные часы с гравировкой HBJ. Йованович подвинул их в сторону Смита. Отец всегда дарил такие часы деловым партнерам в начале новых отношений, сказал Йованович. Эти я даю вам как знак моей искренней веры, что General Cinema именно тот покупатель, который нам нужен. Опасное признание, и оба собеседника это понимали. Напряжение в комнате спало. Два президента и все сидящие за столом советники, отбросив церемонии, принялись обсуждать, как лучше осуществить сделку. Разговор затянулся до позднего вечера. Сказанное горам Многими годами ранее и за тысячи миль от НьюЙорка, в Восточной Африке, в одной из танзанийских долин двое старейшин, представляющих разные кланы племени аруша, сошлись в начале дня под сенью могучих деревьев. Вдалеке высился силуэт горы 4500-метрового вулкана Меру. Каждого из старейшин окружала группа мужчин: две партии стали друг против друга на поляне в лиственной тени. Переговоры в африканских деревнях традиционно идут под пологом листвы. Как тысячи подобных древесных куп на окраинах селений, эта служит местным аруша центром общественной жизни, где можно на досуге обсудить важные дела. В тот день под деревьями

33 узнаваемое сразу занятие, которое помогает людям достигать цели и улаживать споры. В обеих историях, как мы увидим, партии успешно достигли соглашения. Почему и какими путями переговоры приходят к такому результату и есть тема этой книги. Практически во всех культурах люди, в общем, одинаково договариваются между собой, и делали они это практически от начала времен. Если бы в комнате, где встретились Йованович и Смит, оказался старейшина из племени аруша, он, наверное, не понял бы слов, которые там звучали, но вполне оценил бы смысл и важность предложенного Йовановичем подарка. Африканский сюжет не сделка, а тяжба. Но, как мы увидим, и он закончится обменом дарами. Дары часть универсального языка человеческих отношений. А на лежащем в основе любых отношений правиле взаимности и держатся всякие переговоры. Переговоры мыслятся людьми как взаимовыгодное общение, которое предполагает четыре этапа: подготовка, обмен информацией, собственно переговоры и завершение. В мире большого бизнеса и многослойных сделок юристы и инвестиционные аналитики садятся вокруг стола и начинают беседу по скрупулезно прописанным сценариям. Обсудив все вопросы, они обычно просят больше и предлагают меньше, чем рассчитывают дать и получить в итоге. Танзанийские аруша устанавливают предмет спора, оглашают свои тре-

40 директоров одной из самых успешных в мире интернет-корпораций. После семинара он признался, что ему не по себе почти всякий раз, когда предстоит о чем-то договариваться, и поэтому он любыми путями старается избегать таких ситуаций, считая себя скверным переговорщиком. Я возразил, что, учитывая заработанные им миллиарды долларов, он не может быть настолько беспомощным. Противоречия нет, ответил магнат. Преуспел он благодаря тому, что придумал систему интернет-аукционов, полностью исключающую любые торги, а все сколько-нибудь неприятные переговоры препоручает другим директорам, которые умеют торговаться (и делают это с удовольствием). Сам же он специализируется не на договорах и согласованиях, а на тех или иных формах сотрудничества: разработке стратегии, управлении советом директоров, совершенствовании уникального онлайнового сообщества своей компании. Чтобы выиграть, он не стал преодолевать свои уязвимые места он просто принял их. Поэтому я советую каждому: прежде чем начинать изучение переговорной науки, взгляните на себя в зеркало. Что вам дается естественно и легко? И как, опираясь на свои индивидуальные особенности, построить прочную систему эффективных навыков и стратегий, которые помогут добиться собственных целей?

46 ся около 5 минут, и я советую вам сейчас же, заглянув в приложение, это сделать. Получив результаты, возвращайтесь на эту страницу и читайте дальше. А если захотите больше узнать о разных стилях переговорного поведения и об их взаимодействии, можете потом снова заглянуть в приложение А и изучить его остальное содержимое. Индивидуальные переговорные стили это не более (и не менее) чем склонность и предрасположенность к определенным действиям во время переговоров. Эти склонности определяются и детским опытом, и семьей, первыми шагами в профессии, наставниками, этическими учениями, верой и многим другим. Со временем, если вы продолжите совершенствоваться в переговорном мастерстве и расширите спектр применяемых навыков, ваши склонности могут в чем-то поменяться. Но я убежден, что у большинства людей набор личных особенностей в целом устойчив и радикальная перестройка переговорных предпочтений вряд ли возможна. Меня, например, растили любящие родители, твердо настроенные избегать любых конфликтов как между собой, так и в отношениях с детьми (у меня есть две сестры). Эту модель поведения я и усвоил навсегда. Благодаря житейскому и профессиональному опыту я неплохо научился действовать в конфликтных ситуациях, но и поныне инстинктивно и автоматически стараюсь избегать раздо-

47 ров. Дипломатичность часть моей переговорщицкой индивидуальности, которую я привношу в любые обсуждения и прения. У меня есть и другие склонности, проявляющиеся в разных случаях с разными людьми, но дипломатический инстинкт всегда преобладает. Каждому стилю или комбинации стилей сопутствует определенный набор талантов. Человек, нацеленный на состязание, быстрее других понимает, как в данных обстоятельствах можно получить преимущество и возможность диктовать. Выторговав высокую цену, он получает большее удовлетворение, чем люди, не склонные измерять свой успех такими мерами. Он видит потенциал для применения состязательного подхода там, где его не замечают остальные. Явная склонность к подстройке означает талант к командной игре и умение помогать другим даже в условиях конфликта интересов. Такой человек сфокусирован на личных отношениях, в то время как остальные сосредоточены прежде всего на деньгах. Компромиссная личность автоматически ищет, как бы просто и по справедливости разделить обязанности или выгоды, снять противоречия спорщиков, и находит для этого пути быстрее остальных. Наконец, человек, у которого преобладает стремление к сотрудничеству, сумеет заметно быстрее добиться согласия, задавая вопросы, предлагая разные точки зрения и стараясь удовлетворить как можно больше потребностей, включая

Ключевые тезисы книги

Цель переговоров — удовлетворение интересов.
Способность увидеть проблему с точки зрения другой стороны, какой бы трудной ни казалась вам эта задача, является одним из важнейших навыков ведения переговоров. Недостаточно просто знать, что вы воспринимаете проблемы по-разному. Если вы хотите повлиять на другого участника переговоров, вы должны абсолютно отчетливо понимать его точку зрения и чувствовать ее эмоциональную силу.
Нужно отделять человека от проблемы.
Именно восприятие реальности каждой из сторон и является основной проблемой переговоров, которая открывает пути к решению.
Различия между позициями и интересами весьма существенны. Интересы определяют проблему. Ваша позиция заключается в том, что вы решили. Ваши интересы заключаются в том, что именно заставило вас так решить.
Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.
Расценивайте атаку на вас как атаку на общую проблему.

1. Не настаивайте на своей позиции

Переговорная игра всегда ведется на двух уровнях. На одном уровне переговоры касаются сути вопроса; на другом — они сосредоточиваются (обычно безоговорочно) на процедуре решения данного вопроса. Это своего рода игра, в которой стороны могут придерживаться жестких или мягких позиций. Если вы хотите получить правильный ответ на вопрос, какой стиль игры предпочтительнее — деликатный или жесткий, мы можем решительно сказать вам: ни один из них. Наш метод переговоров направлен на достижение разумных результатов достаточно быстро, эффективно и без ущерба личным отношениям между участниками. Этот метод называется принципиальным ведением переговоров и основывается на четырех основных принципах.

Эти четыре принципа определяют прямолинейный метод переговоров, который можно использовать практически в любых условиях. Каждый принцип связан с базовым элементом переговоров и позволяет четко представить себе, что необходимо сделать.

Люди — это не компьютеры, отстаивание собственной позиции во время переговоров только ухудшает ситуацию, поскольку эго участников неразрывно сливается с их позициями. Прежде чем браться за суть вопроса, необходимо отделить людей от проблемы и разбираться с этими аспектами по очереди.
Позиция, занятая на переговорах, зачастую полностью отличается от того, чего же вы хотите на самом деле, концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.
Прежде чем пытаться достичь соглашения, найдите варианты, которые служили бы взаимной выгоде.
В качестве критерия следует выбирать абсолютно нейтральные стандарты, такие как рыночная ценность, мнение экспертов, таможенные правила или требования закона. Обсуждайте эти критерии, а не то, чего каждая из сторон хочет или не хочет делать, и не то, в чем каждая сторона должна уступать другой.

На этапе анализа вы просто пытаетесь понять ситуацию: собираете информацию, организуете и обдумываете ее.

На этапе планирования вы имеете дело с теми же самыми четырьмя принципами уже во второй раз. Теперь вам нужно сгенерировать идеи и решить, что же делать.

На этапе обсуждения, когда стороны общаются между собой и стремятся достичь согласия, необходимо обсуждать все те же четыре принципа. Различия в восприятии, чувства подавленности и гнева, трудности общения — все эти факторы необходимо учитывать и преодолевать.

Результатом будет являться разумное соглашение сторон.

2. Отделяйте людей от проблемы

Для того чтобы разобраться в огромном множестве чисто человеческих проблем, разделите их на три основные категории:

Помните: понимание точки зрения другой стороны — это не затраты, а преимущество. Оно позволит вам сократить зону конфликта и эффективно отстаивать собственные интересы.

Эмоции одного участника вызывают ответные эмоции у другого. Страх может породить гнев, а гнев — страх. Эмоции очень быстро заводят переговоры в тупик, а то и приводят к их неудовлетворительному завершению. Освободившись от груза невысказанных эмоций, люди с большей готовностью начнут работать над проблемой.

В процессе общения не бойтесь извиняться, когда это требуется. Извинение ничего не стоит, однако его можно считать наиболее ценной вашей инвестицией.

Наилучшее время решения проблем — когда проблема еще не стала проблемой. Решайте проблему, не переносите свое отношение к проблеме на людей.

3. Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях

Важно быть восприимчивым к чужим идеям и не зацикливаться на личностных характеристиках другой стороны.

Различия между позициями и интересами весьма существенны. За противоположными позициями кроются общие и вполне совместимые интересы, а не только конфликтующие. В ходе многих переговоров глубинный анализ подлинных интересов сторон выявляет существование множества общих и вполне совместимых интересов.

Наиболее мощные интересы — это основные человеческие потребности. К основным человеческим потребностям относятся следующие:

безопасность;
экономическое благополучие;
чувство принадлежности;
признание;
контроль над собственной жизнью.

Глядите в будущее, а не в прошлое. Говорите о том, чего вы хотите от будущего, вместо того чтобы обсуждать совершенное вчера.

Будьте конкретны, но не забывайте о гибкости. Будьте тверды в отношении проблемы и мягки с людьми. Твердое отстаивание своих интересов зачастую стимулирует творческое начало, что позволяет сторонам достичь взаимовыгодного решения. Показывайте другой стороне, что вы атакуете проблему, а не участников переговоров.

4. Изобретайте взаимовыгодные варианты

Поиск компромисса, который одинаково устроит обе стороны — залог успеха. Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.

В большинстве переговоров мы наблюдаем четыре основных препятствия, которые мешают изобретению разнообразных вариантов решения:

Для того чтобы предложить творческие решения, вы должны: во-первых, отделить процесс изобретения решений от процесса их оценки; во-вторых, расширять количество обсуждаемых вариантов, а не искать единственное решение; в-третьих, стремиться к взаимной выгоде и, в-четвертых, искать способы сделать эти решения простыми.

Чтобы снизить риск принятия на себя нежелательных обязательств, выработайте привычку каждый раз предлагать как минимум две альтернативы одновременно.

Анализируйте проблему с помощью различных экспертов. Изобретайте различные варианты соглашения. Изменяйте диапазон предлагаемого соглашения.

Даже если не стремиться к сокращению совместных потерь, почти всегда есть возможность добиться взаимной выгоды. Почти всегда степень вашего удовлетворения зависит от той степени, в какой другая сторона останется удовлетворена соглашением, с которым ей придется жить.

Ищите то, что не имеет никакой ценности для вас, однако представляет интерес для другой стороны, и наоборот. Вместо того чтобы создавать для другой стороны трудности и препятствия, вы должны предлагать ей как можно более безболезненный выбор.

В сложной ситуации творческая изобретательность является абсолютно необходимой. В процессе любых переговоров такая тактика помогает находить новые ходы, открывать запертые двери и достигать соглашения, удовлетворяющего все заинтересованные стороны. Вы должны разработать множество вариантов, прежде чем остановиться на каком-нибудь одном. Сначала изобретайте, решать будете потом. Выявляйте интересы общие и различные. Пытайтесь соединить их. И старайтесь сделать решение максимально легким для другой стороны.

5. Настаивайте на использовании объективных критериев

Прежде всего необходимо убедиться, чтобы переговоры не выходили за рамки заявленной темы и оставались продуктивными и найти субъективную норму.

Заключить хороший контракт ничуть не проще, чем зало- жить хороший фундамент. Вы должны стремиться к тому, чтобы достижение соглашения происходило на основе принципов, а не под давлением. Сосредоточьтесь на сути проблемы, а не на характерах сторон. Будьте открыты здравому смыслу и глухи к угрозам. Принципиальные переговоры позволяют достичь разумного соглашения эффективно и по-дружески.

Достижение соглашения на основе обсуждения объективных критериев снижает количество обязательств, которые приходится брать на себя каждой из сторон. При использовании объективных критериев время расходуется более эффективно, поскольку участники обсуждают возможные стандарты и решения. Независимые стандарты еще более повышают эффективность многосторонних переговоров.

Формулируйте свои предложения таким образом, чтобы они выглядели как совместный поиск объективного критерия.
Руководствуйтесь здравым смыслом, прислушивайтесь к разумным предложениям, трезво оценивайте применимость стандартов.
Никогда не пытайтесь давить на другую сторону. Пользуйтесь только методом убеждения.

6. Как быть, если они сильнее?

Установление нижней границы, то есть самых минимальных условий, приемлемых для вас, может защитить вас от принятия абсолютно невыгодного предложения, но в то же время может помешать обеим сторонам сформулировать творческое решение, выгодное для всех участников.

Вырабатывайте наилучшую альтернативу обговариваемому соглашению, НАОС. Необходимо помнить, что ни один из методов не может гарантировать 100 % успех и всегда иметь запасной вариант. Для этого рекомендуется составить список возможных действий, которые придётся предпринять в случае провала и поработать с наиболее перспективными вариантами.

Не обдумав как следует, что вам придется делать в случае неудачи, вы идете на переговоры с закрытыми глазами. Чем лучше ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас сил.

Помните о том, что применяемое в переговорах между двумя людьми, применимо и в переговорах между организациями.

Тщательная проработка своих действий на случай провала переговоров значительно укрепит вашу позицию.

Разработка наилучших стратегий включает в себя три этапа:

составление списка действий, которые придется предпринять, если соглашение не будет достигнуто;
более тщательная проработка наиболее перспективных идей и превращение их в практические альтернативы;
выбор наилучшей альтернативы.

Рассматривайте наилучшую альтернативу противника. Чем больше вы знаете об альтернативах другой стороны, тем лучше можете подготовиться к переговорам.

Развитие наилучшей альтернативы — наиболее эффективный образ действий во время переговоров со значительно превосходящим вас по силам противником

7. Что если они не захотят играть по вашим правилам?

Разговоры об интересах, вариантах и стандартах могут быть разумной, эффективной и доброжелательной игрой. Но что делать, если другая сторона не захочет в нее играть? Вы будете пытаться обсуждать интересы, а ваши противники однозначно заявят свою позицию и не сойдут с нее ни на йоту.

Для того чтобы переключить внимание противника на материальные вопросы, существует три основных метода:

Что вы можете сделать. Вы сами должны сконцентрироваться на сути дела, а не на занятых участниками позициях.
Что могут сделать ваши противники. Подумайте о том, как можно изменить их об- раз мышления, как заставить их сосредоточиться на сути дела, а не на занятой позиции.
Что может сделать третья сторона. Подумайте о привлечении третьей стороны, которая сумела бы переключить внимание участников на интересы, варианты решений и критерии.

Как распознать, что вас атакуют? Как правило, атака состоит из трех маневров:

энергичное утверждение собственной позиции;
атака на ваши идеи и предложения;
атака на вас лично.

Задавайте вопросы и выдерживайте паузу. Вопросы создают поле для действий и позволяют обеим сторонам атаковать проблему, а не друг друга. Молчание — вот ваше лучшее оружие. Смело пользуйтесь им. Если другая сторона делает вам неприемлемое предложение или несправедливо нападает на вас, лучше всего будет просто сидеть, не произнося ни слова.

Если вы не можете переломить ход процесса, возможно, это удастся третьей стороне. Третья сторона может отделить процесс выработки предложений от принятия решений и помочь сторонам понять, какое же решение для них будет оптимальным.

8. Что если другая сторона прибегнет к грязным трюкам?

Грязные трюки связаны с односторонними предложениями относительно процедуры переговоров, переговорной игры, которую ведут участники.

Вы должны знать, что происходит. Только в этом случае вам удастся предпринять эффективные действия. Поняв, к примеру, что другая сторона нападает на вас лично, чтобы принудить к выгодному для нее соглашению, вы можете своим спокойствием свести на нет все усилия противника.

Наиболее важная цель своевременного выявления грязной тактики заключается в том, чтобы получить возможность обсудить правила игры.

Обсуждайте тактику, а не личные качества своих противников. Не отвлекайтесь от процесса переговоров только для того, чтобы преподать своим противникам урок.

Читайте также: