Порядок и хаос в управлении кратко

Обновлено: 05.07.2024

Во-первых, в работе велика доля непредвиденных задач.

Во-вторых, в коллективе не налажено взаимодействие сотрудников, в результате чего они часто отвлекают друг друга даже по незначительным поводам. Итог этого — низкая эффективность труда и несоблюдение установленных сроков.

В-третьих, сотрудники плохо представляют себе объем заданий, которые им необходимо выполнить, или не умеют распланировать свой рабочий день, то есть соотнести объем работы и отведенное для нее время.

В-четвертых, иногда руководитель чувствует себя комфортно в режиме неопределенности. Как следствие — все его подчиненные также вынуждены работать в условиях хаоса.

Как Google тратит свое время

В компании Google многие инновационные идеи исходят не от команды менеджеров, а появляются преимущественно в то время, которое технический персонал официально имеет право тратить на что угодно. На это специально отводится 20% рабочего времени инженеров.

Менеджеры и управляющие (вплоть до генеральных директоров) работают по более сложной схеме: они тратят 70% времени на основной фронт работ (по главным направлениям бизнеса компании — поисковой системе и размещению в ней рекламы); 20% — на смежные задачи (к примеру, по сервисам Google News, Google Earth и Google Local); а 10% времени отводят абсолютно новым делам (скажем, инициативе Wi-Fi).

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Чем меньше у вас свободного времени, тем важнее заниматься планированием. Нужно устранить причину, а не бороться со следствием. Какие же есть приемы управления временем в условиях неопределенности?

Обзор и контроль задач. Это, пожалуй, ключевой момент в управлении хаосом. Видеть — чтобы понимать. Понимать — чтобы управлять. Прежде чем приступить к выполнению задач, необходимо представить себе весь их объем, особенно — когда информации много. Иначе мы теряем контроль над ситуацией.

Принцип обзора и контроля можно реализовать, группируя задачи. Лучше всего — по времени их выполнения (на текущие месяц, неделю, день), ответственным за него и направлениям деятельности. В идеале по единому шаблону систематизируют не только задачи, но и письма, и всю информацию на бумажном носителе и в электронной форме. Распределенная по папкам, она не теряется, и вы всегда быстро находите нужный документ.

Приоритеты в распределении времени. Что делать, если внезапно возникают задачи, не внесенные в план? Один наш клиент посетовал на типичную проблему: руководитель ставит перед сотрудниками много дополнительных задач в процессе выполнения ими основной работы. Те не успевают справляться, а такое оправдание как перегруженность руководство просто отбрасывает. На этом спор заходит в тупик.

В подобной ситуации прежде всего следует научиться соотносить объем задачи и отведенное на ее выполнение время, управлять своей загрузкой и информировать об этом руководителя.

Как распределять время между различными группами задач? Теория и практика тайм-менеджмента советуют выделять 20% времени на важные несрочные задачи, 60% — на важные срочные и 20% — на форс-мажор (тот же хаос).

делегировать часть запланированных заданий;
перенести их на более поздний срок (полностью или частично);
отклонить задачи.

Вы можете использовать одну из них или комбинацию, исходя из ситуации, ваших индивидуальных предпочтений или корпоративной культуры.

Только после того как человек научится соотносить имеющееся время с объемом задач, можно переходить к другим методикам управления хаосом.

Ни минуты покоя. Умения выполнять задачи в зависимости от их приоритетности может оказаться недостаточно. Если в компании нет налаженного взаимодействия между сотрудниками, то продуктивно работать, постоянно отвлекаясь, невозможно. Поэтому возникает вопрос: как защитить свое время?

Здесь есть два варианта: или вы управляете своим временем, или оно управляет вами. И если вы хотите добиться своих целей, нужно освоить и применять в работе ряд способов защиты времени.

руководители могут контролировать работу всего коллектива по стандартным показателям;
создается система согласования действий сотрудников и подразделений;
в целом повышается управляемость компании.

Борьба с недостатками

В ЗАЩИТУ ХАОСА

Хаос в той или иной степени всегда есть и будет в нашей жизни. Он ее неотъемлемая часть. И если у вас на решение форс-мажорных задач уходит больше 20% рабочего времени, возможно, дело не в том, что вы плохо планируете, — просто специфика работы объективно предполагает более высокий уровень неопределенности.

Количество неструктурированных дел зависит от особенностей организации и выполняемых ею задач. Очевидно, что хаоса в аудиторской компании должно быть по минимуму, а в рекламном агентстве — допустимо и больше. Для ряда должностей сложно заранее узнать, с какими данными и над какими задачами придется работать в течение дня или недели. Например, весьма непросто регламентировать работу IT-службы, юристов, секретарей и других специалистов, выполняющих большое количество непрерывно поступающих заданий.

А в некоторых случаях, когда работа скрупулезно спланирована и налажена до такой степени, что людям становится скучно, привнести в нее элемент хаоса бывает даже целесообразно. Когда мы научимся понимать природу стресса и причину хаоса, поддерживать оптимальный уровень неопределенности, то хаос как явление начнет работать на нас и приносить новые ощущения и удовольствие от работы и жизни.

Большинство руководителей и рядовых сотрудников, скорее всего, представляют себе картину беспорядка, отсутствие правил и дисциплины, когда каждый занимается чем угодно, но только не делом.

Хаос воспринимается, как явление исключительно негативное и нежелательное . Во всем, что нас окружает, мы часто видим Хаос, и вся наша деятельность и жизнь направлена на его упорядочивание. Однако от нашего воздействия на Хаос, Порядка не прибавляется.

Но так ли это на самом деле? Может ли Хаос быть нам полезен и что мы вообще знаем об этом понятии?

Традиционный подход к менеджменту указывает на первостепенную важность контроля, порядка и предсказуемости в бизнесе. Хаос рассматривается как понятие враждебное по отношению к самому понятию организации, которая призвана ввести в определенные рамки, действующие в ней деструктивные силы.

На самом деле ситуация с Хаосом обстоит несколько иначе, чем себе представляет большинство из нас. И это очень важно понимать любому руководителю, поскольку подход, основанный на разложении сложного явления на простые и предсказуемые составляющие, не выдерживает никакой научной критики. Сложные системы являются неразложимыми. Любую сложную систему, каковой является любая организация, необходимо рассматривать целостной и динамической. И здесь никак не обойтись без понятия Хаоса.

Именно Хаос, как это не кажется странным, на первый взгляд, является ключевым условием возникновения устойчивой системы, способной выживать в условиях меняющейся среды, внешних воздействий, неопределенности и случайности. Хаос сам по себе может создавать Порядок и создавать устойчивые структуры. Хаос не просто не препятствует появлению Порядка в системе, а он для этого и необходим.

Предположим, что всё начиналось в нашем мире с Порядка, то из чего бы он тогда возник?

Для понимания этих весьма нетривиальных понятий необходимо иметь хотя бы общее представление о теории Хаоса и его месте в нашей жизни. Но это, пожалуй, единственный способ понять, как работают сложные социальные системы, к которым относятся как компания в целом, так и её отдельные подразделения.

Сложная система — система, состоящая из множества взаимодействующих составляющих (подсистем), вследствие чего сложная система приобретает новые свойства, которые отсутствуют на подсистемном уровне и не могут быть сведены к свойствам подсистемного уровня. Их называют эмерджентными свойствами. Главные свойства системы, определяющие ее идентичность и целостность, не присущи никакой из ее составляющих, не выводятся из свойств частей, а возникают только от их соединения.

Примеров эмерджентных свойств великое множество . На самом бытовом уровне можно привести такой пример: с двумя взаимодействующими булыжниками можно произвести эффекты, невозможные при их отдельном использовании: издавать стуки, высекать искры, колоть орехи и т.д. или мужчина и женщина обладают каждый своими индивидуальными особенностями, но только при их соединении возникает возможность продолжения рода, образования социума и т.п.

Длительное время ученые, изучая природные закономерности, пренебрегали хаотическими проявлениями: формирование снежинок, облаков, кардиограмма сердца или явление диффузии. Как бы они возникли без хаотического движения? По какому плану или замыслу?

В реальной природе протекает множество хаотических процессов, но мы не воспринимаем их как хаос, и наблюдаемый мир кажется нам вполне стабильным . Наше сознание, как правило, обобщает информацию, воспринимаемую органами чувств, и поэтому мы не видим мелких колебаний (флуктуаций) – в окружающей нас природе.

Подобные феномены, порождаемые хаосом, ученые предпочитали оставлять за рамками науки и только в 80-х годах исследователи в США и Европе начали изучать хаотические явления. Это момент перевернул современную науку и дал миру новый язык и понятия. Именно теория хаоса позволяет делать общие заключения о поведении сложных систем и дает возможность анализировать систему как единое целое.

Но бизнес не является линейной функцией, а финансовые показатели, долгосрочные планы, стратегические цели, грейдинг и оценка персонала не приближает нас к пониманию того, как устроен бизнес, и как обеспечить его устойчивость и развитие в условиях непредсказуемости. На этот вопрос нам поможет ответить только Теория хаоса и Теория сложных систем.

При неравновесном порядке эти параметры различны. Например, человеческий организм, существует в состоянии неравновесного порядка, когда энергетические потери компенсируются за счет энергии топлива (пищи) и окислителя (воздуха). Когда же жизненный путь организма заканчивается, он переходит в состояние полного равновесия с окружающей средой (равновесный порядок).

Любая компания является открытой нелинейной и неравновесной системой . В ней всегда возникают случайные отклонения от состояния равновесия (флуктуации). В результате случайных отклонений возникает неустойчивость в системе, которая может служить толчком к возникновению спонтанного Порядка из Хаоса. Удивительная вещь, но Хаос сам по себе может формировать устойчивые структуры при определенных благоприятных условиях. Это явление получило название Самоорганизация (синергетика).

Самоорганизация — это процесс спонтанного возникновения порядка и организации из Хаоса в открытых неравновесных системах. Спонтанное образование происходит за счет внутренней перестройки самой системы в соответствии с требованиями окружающей среды. Самоупорядочивание системы всегда связано со снижением энтропии в ней. Энтропия – это мера упорядоченности системы. Чем меньше упорядочены элементы системы, тем выше энтропия.

Очень важно понимать, какие условия делают Хаос именно детерминированным. Поскольку только детерминированным Хаосом можно управлять.

Детерминированный Хаос в отличие от термодинамического Хаоса, подразумевает согласованное коллективное движение зависимых друг от друга элементов.

В термодинамическом Хаосе происходит несогласованное индивидуальное движение независимых друг от друга элементов (элементарный беспорядок).

Также необходимо понимать при каких условиях будут спонтанно возникать устойчивые структуры, а при каких они будут разрушаться. Эти граничные условия определяются управляющими параметрами. Контролируя эти условия, можно фактически предопределять, что будет творить Хаос. Это может быть система мотивации, уровень конкуренции, степень бюрократизации, возможности профессионального роста и др.

Самоорганизующийся порядок, возникает из сочетания взаимозависимости элементов с их относительной свободой . Если в компании у каждого сотрудника свои цели, свои KPI показатели, свое виденье рынка и своей работы, все процессы бюрократизированы и формализованы, а решения принимаются только высшим руководством, то никакой самоорганизации быть не может. Такие компании имеют шанс на успех только в стабильных и предсказуемых условиях, но, к сожалению, наш мир таковым не является.

Хаос нельзя упорядочить — с ним можно уживаться , принимать его как данность, используя его мощнейшую силу, изучая его и приспосабливаясь к нему, поскольку это Порядок высшего уровня. Балансируя между Хаосом и Порядком, компания развивается. А стоит всему наладиться, движение вперед прекращается, ведь без потрясений нет развития! Именно Природа — является лучшим архитектором и идеальным строителем.

Мы создаем формализованные бизнес-процессы и процедуры и наивно полагаем, что мир неизменчив, а тщательно спроектированный нами процесс позволит нам нанимать на работу посредственных людей, которым не нужно думать, а только делать то, что велено и как велено. При этом мы ожидаем предсказуемых результатов в работе, но, увы, их не может быть в неравновесной и нелинейной системе…

Среди тренинговых компаний, которые обучает методам продаж, почти всегда есть рекомендация писать скрипты для продавцов или безукоризненно следовать каким-нибудь моделям.

Вы когда-нибудь общались с продавцом, который говорит по инструкции?

Возьмем другой пример из спорта. Представляете, как бы выглядел футбол, если бы каждый из футболистов точно знал посекундно где будет находиться мяч и что будет делать соперник или выполнял только строгие указания тренера? Думаю, что футбол моментально бы утратил свою популярность.

Футболисты, выходя на игру, знают какая задача стоит перед ними на этот матч и игровой сезон в целом, какая выбрана тактика, знают правила игры, роли и расстановку на поле, но когда звучит свисток арбитра именно Хаос дарит нам удовольствие от игры и делает футбол, собственно говоря, футболом. Игроки, благодаря Хаосу, создают абсолютную непредсказуемость действий на поле. Точно также, мы можем наблюдать на поле и самоорганизующийся Порядок, возникающий из Хаоса. Мы видим эффективные комбинации, розыгрыш мяча между футболистами, великолепное исполнение ударов и блестящие сейвы вратарей. Все это чередование Хаоса и Порядка и заметьте, что футболистам не нужны подробные пошаговые инструкции и точный прогноз на будущее, что показать великолепную игру и достичь результата.

Известно, что хаос — это отсутствие порядка. Сегодня поговорим о том, как и почему он возникает, к чему приводит — и что с этим делать.

Хаос может проявляться в двух вариантах:

Никто не контролирует то, что происходит

У вас существует порядок, но его контролируете не вы

Контроль может либо осуществляться извне, либо исходить от нескольких точек, каждая из которых не подчинена вам и курирует свою территорию. Вы оказываетесь в позиции наблюдающего за бандами: в принципе, вы находитесь выше них, но не управляете их действиями, а только смотрите. Они действуют в своих интересах и достигают своих целей. Даже если вы им что-то прикажете, совершенно непредсказуемо, поймут ли они и сделают ли именно то, что нужно вам. Этот вариант хаоса почти неизбывен. Для того чтобы навести порядок, придется поменять парадигму — уничтожить банды или как минимум пристрелить их главарей.

Хаос и люди

Рассматривая тему хаоса и порядка, мы неизбежно переключаемся на разговор о ментальности и человеческой психологии. Например, почему мы, даже имея возможность более-менее точно рассчитать время исполнения задачи, никогда не делаем ее вовремя? Потому что срабатывает либо синдром студента, либо эффект выпрямления сроков.

Синдром студента — это стремление все оттягивать до последнего момента, независимо от того, сколько времени было отведено изначально.

В масштабах одного человека это еще можно как-то пережить. Но представьте, что начнется, если выпрямлять сроки станут сразу несколько отделов предприятия? А это будет происходить, по чисто физическим причинам, даже если все будут работать добросовестно и никто не будет плевать в потолок.

От отклонений в производственном процессе никуда не денешься. Просто невозможно гарантировано и всегда обеспечить одинаковое качество и количество ресурсов, а также одинаковое состояние внешней среды — всегда будет что-то немножко не так.

При этом положительные отклонения просто исчезают, а отрицательные накапливаются. Представьте длинную цепочку туристов, идущих в поход. Через некоторое время цепочка неизбежно растягивается. Это происходит потому, что никто (кроме самого первого) не может внезапно пойти быстрее — ему не позволит впереди идущий. Зато он может споткнуться и застрять. При этом, все, кто сзади, тоже на время застрянут, и появится разрыв. Так происходит множество раз по всей цепочке, что и приводит к общему результату — она растягивается.

Хаос на предприятии и человеческий фактор — темы-побратимы, потому что любое объединение, коммерческое и некоммерческое, — это коллектив. Пока что предприятие, на котором абсолютно все делают роботы, — это редкий частный случай. А в подавляющем большинстве на нем работают люди, и все зависит от них. Это не хорошо и не плохо — это данность, от которой невозможно откреститься.

Мы программируем себе хаос, если совершаем три ошибки:

Подходим к людям с теми же мерками, что к технике. Люде не механизмы, они не рациональны и действуют далеко не всегда в собственных интересах, не говоря уже об интересах бизнеса.
Подходим к механизмам, в том числе и компьютерам, с теми же мерками, что к людям. Машины не могут понять, догадаться и разобраться, они вообще не будут ничего выполнять, пока вы им не дадите конкретную команду.
Мы мыслим свою жизнь, свое дело, свой бизнес категориями действия. Мы планируем и контролируем то, что делаем, вместо того чтобы выйти за эти привычные границы и мыслить другими категориями — планируя и контролируя результаты, представленные в определенных измеряемых единицах и/или сроках. Также сильно помогает, если мы представляем себе, зачем именно и кому конкретно эти результаты нужны. Что именно от них зависит? В каких случаях?

Почему на предприятии возникает бардак?

Можно ли ликвидировать бардак? Да. Первая его причина устраняется построением системы. Вторая — выработкой критериев результата и построением адекватной системы ответственности и контроля.

Что делать, если на месте привычного порядка вдруг возник хаос?

Порой бывает, что компания, долгое время работавшая в зоне комфорта и имевшая множество клиентов вдруг ощущает, что земля под ней как будто пошатнулась: порядок куда-то исчез, клиентов увели более шустрые конкуренты, сотрудники разбегаются, компания работает без прибыли. Хаос, да и только! За примерами далеко ходить не надо: в такую ситуацию сплошь и рядом попадали компании в период коронакризиса. Еще долго они просто старались остаться на плаву, надеясь, что все-таки выплывут — за счет корректировки стратегии или ребрендинга. Можно ли в этом случае вернуть порядок?

Я считаю, что здесь надо разбираться, а стоит ли возвращать старый порядок? Для того чтобы компания вышла из кризиса, ей надо понять, что вокруг нее просто поменялись условия, и работать так, как она привыкла, больше не получится. Представьте, что у вас замечательная подводная лодка, которая много лет верой и правдой носила вас по морям и океанам. Но если вдруг она оказалась не глубоко в воде, а в космосе, то вам ее прекрасные качества больше не пригодятся — она не может летать.

Вопрос может заключаться не в том, хорошо или плохо работает бизнес, а в том, что у вас просто исчез рынок. Какие бы идеальные хомуты ни выпускала ваша компания, а больше трех штук в год вам продать вряд ли удастся — потому что все с лошадей пересели не автомобили. В связи с коронакризисом произошло именно это — очень многие переместились из привычной среды в непонятную и незнакомую. Здесь бесполезно отстраивать механизмы, чтобы улучшить ситуацию.

Чем раньше вы поймете, что бизнес в новых ограничениях перестал иметь смысл, тем лучше. Проведя такой анализ, вы, возможно, придете к выводу, что вам вообще не надо отлаживать свой механизм и заниматься тем, чем занимались раньше — оно того не стоит. Что остается? Либо уходить с рынка, либо переключаться на другую нишу или искать новый рынок.

В бизнесах профессиональных, таких, как бухгалтерия, IT и т.п., клиент, как правило, ничего не понимает, а это означает одну очень нехорошую вещь: он не может адекватно оценить вас. Он не понимает, почему вы требуете с него сто рублей, когда аналогичная фирма обещает то же самое сделать за три. Это вы понимаете, что за три рубля клиент получит дилетантское исполнение, а скорее всего, вообще ничего не получит, ведь за три рубля это в принципе невозможно реализовать. Клиент этого не понимает. Соответственно, надо, в первую очередь, самому разобраться, имеет ли смысл здесь и сейчас продавать вашу услугу по тому ценнику, который вы хотите.

Второе — произвести отстройку от конкурентов. Если вы хотите сохранить свой ценник в сто рублей, то чем должны отличаться от того, кто просит три рубля? Может быть, тем, что все ваши сотрудники — сертифицированные специалисты? А может, тем, что все они ходят в галстуках, а дамы еще и на шпильках? В чем преимущество, из-за которого клиент должен выбрать именно вас? Да, и самое главное: не старайтесь бросать все силы на отстройку от конкурентов, когда нет потребности в самом рынке.

А как понять, жива ли ваша лошадь? И что делать дальше: адаптировать имеющийся механизм к новой среде или затевать что-то новое?

Для этого надо в первую очередь четко описать свою целевую аудиторию и разобраться, существует ли она в принципе. Если она существует здесь и сейчас, в конкретных условиях страны, города, законов, времени, то какова ее емкость? Какую выручку вы можете потенциально получить в данных ограничениях? И если у аудитории есть на вас запрос, то во что он вам обойдется (сертификаты, галстуки, шпильки).

Получившийся профит вас устраивает? Тогда переходите к процессам и думайте, как именно будете взаимодействовать с аудиторией.

Читайте также: