Переход управления к эффективному собственнику это кратко
Обновлено: 02.07.2024
Передача управления бизнесом от собственника к наёмному менеджеру – технологически и психологически сложный процесс. Технологическая сложность передачи управления бизнесом обусловлена тем, что нужно передать управление, но иметь достаточный контроль состояния бизнеса, а также обеспечить преемственность ценностей , если таковые являются активом организации. Передача управления бизнесом с психологической точки зрения сложна тем, что основатель должен поменять свой статус в организации, отойти от оперативного управления и стать профессиональным собственником. Это психологически сложно как для основателя, так и для всей организации, и не все сотрудники смогут эффективно работать в новой системе распределения власти.
Передача управления бизнесом носителям различных стилей управления.
Передача управления бизнесом от автократического лидера – собственника к автократическому лидеру – генеральному менеджеру является далеко не самым лучшим вариантом передачи управления по многим причинам. Одна из них заключается в том, собственник, сам управляющий бизнесом, подстраивает рабочую среду под себя, чтобы ему было в ней комфортно, но в большинстве случаев это не эффективно для самого бизнеса. Новый носитель автократического стиля управления в силу своих психологических характеристик будет опять формировать внутреннюю среду компании под себя. Подстраивание рабочей среды под конкретного человека приводит к тому, что управление становится неэффективным, а это в свою очередь порождает конфликт между собственником и наёмным генеральным менеджером. Внутреннюю среду организации, необходимо формировать под миссию, стратегию, тактические задачи бизнеса, но не под удобство и комфорт конкретного человека – по этому принципу профессиональный менеджер строит отношения внутри организации.
Передача управления бизнесом и психологические проблемы собственников.
Плывёт по морю галера.
Внизу гребут рабы. Они цепями прикованы к скамьям.
Наверху, у руля сидит капитан. Весь разодет в роскошные одежды, важный. Рулит. У него кандалы золотые.
Константин Бакшт.
Понимаю собственников, как нелегко им отдавать своё детище в управление другому человеку, который меняет правила и процедуры, перераспределяет власть и на глазах видоизменяет организацию. Сложная метаморфоза в сознании - основателю очень сложно осознать, почему способ управления, до этого момента приводивший компанию к успеху, вдруг оказывается вредным для бизнеса.
Предположим, собственник принял решение попробовать передать управление. Я подчёркиваю, попробовать, а не передать, так как такое решение он считает вынужденным, а не желательным. Передача управления бизнесом создаёт большой дискомфорт собственнику, так как ему нужно будет поменять образ жизни и образ мышления. Передача управления бизнесом несёт в себе потенциально высокий риск для бизнеса, вызванный тем, что ошибки в выборе менеджера, установлении неэффективного контроля и использовании несбалансированной, противоречивой системы отношений очень болезненно сказываются как на самом собственнике, так и на организации, а в некоторых случаях такие ошибки становятся роковыми. Высокий уровень риска возможных последствий является основной причиной, по которой собственники подолгу оттягивают принятие решения о передаче управления бизнесом, и постоянно мучаются сомнениями по поводу необходимости такого шага. Вот что сказал по поводу передачи управления Лучано Бенеттон, основатель компании Benetton по производству и продаже модной одежды, президент Benetton Group, председатель совета директоров инвестиционного холдинга Edizione:
Сомнения в необходимости передачи управления бизнесом терзают собственника при передаче управления первым предприятием. Если бизнес развивается дальше, образовываются всё новые и новые бизнес-единицы, то дилема - нанимать или не нанимать наёмного управляющего, уже не возникает. Поиск, отбор и введение в управление наёмного менеджера становится системой, но проблема выбора хорошего генерального менеджера не становится менее актуальной.
Типичные ошибки при передаче управления бизнесом.
Для подготовки предприятия к передаче управления в большинстве случаев требуется глубокая реорганизация управления или существенная корректировка системы управления. Реорганизация необходима для того, чтобы можно было передать управление и в то же время осуществлять полноценный дистанционный контроль бизнеса собственником. Качественно провести такую реорганизацию может только высокопрофессиональный менеджер с солидным опытом проведения подобных реорганизаций. Текущее управление и глубокая реорганизация управления являются совершенно разными видами управленческой деятельности.
Когда передача управления бизнесом происходит в первый раз, то, не имея опыта подбора управленцев уровня генерального директора, собственники допускают такие типичные ошибки:
пытаются искать людей, похожих на себя по стилю управления;
нанимают не лидеров, а исполнителей;
нанимают не достаточно опытных менеджеров;
нанимают менеджеров без опыта реорганизации;
нанимают менеджеров с предпринимательскими способностями, но не управленческими и т. д.
По резюме и опыту работы – большая вероятность ошибки. Своя кадровая служба слабая, не имеет опыта в поиске и привлечении руководителей уровня генерального менеджера. Кадровые агентства и хед-хантеры в большинстве случаев в этом деле не помощники - у них свои интересы. Добавляется ещё одна проблема – сначала нужно найти профессиональное и надёжное агентство, а потом ещё и выбирать менеджера.
На этом жизненно важном этапе для бизнеса предпринимателю нужен опытный наставник:
Полезно обзавестись наставником, который может помочь Вам взобраться на более высокий уровень. Для этого в каждой области есть учителя и тренеры. Мы более восприимчивы к советам, которые дают нам авторитетные люди. Найдите такой авторитет в своей области деятельности, выслушайте его совет, заручитесь его поддержкой для того, чтобы предпринять новые смелые шаги. Их уверенность укрепит и вашу уверенность в себе.
Дональд Трамп, американский бизнесмен, миллиардер, крупный владелец недвижимости, медиамагнат.
Здесь собственника может подстерегать следующая ловушка – попытка воспользоваться услугами некомпетентных и недобросовестных консультантов. Такие люди и компании портят репутацию всего консалтингового рынка, а страдают от этого грамотные профессиональные консультанты. Но самое важное, владельцы бизнеса после такого отрицательного опыта отказываются вообще пользоваться консультационными услугами и возвращаются к практике самостоятельного решения проблемы методом проб о ошибок.
Как же в этой ситуации действовать владельцу бизнеса?
Кто может помочь при передаче управления бизнесом?
Нам следует быть осторожными, черпая мудрость, содержащуюся в опыте; не уподобляйтесь коту, который сел на крышку горячей плиты. Он никогда уже не сядет на горячую плиту снова – и это хорошо; но он никогда не сядет также и на холодную плиту.
Марк Твен
Так многие владельцы бизнеса уподобляются вышеназванному коту. Получив отрицательный опыт сотрудничества с консалтинговыми компаниями они делают вывод: "Они все такие, консалтинг бесполезен, от него больше вреда, чем пользы. Они не думают о моём бизнесе, они разбираются в моём бизнесе хуже меня, они думают только о том, как выкачать с меня побольше денег." Я полностью согласен с этими выводами, но только касательно некоторых конкретных консультантов. Анекдот в тему:
Cтоит пастух - пасет овец. Вдруг останавливается новенький Jeep Cherokee, из него выходит молодец в костюме от Briоni, ботинках от Gucci, очках Ray Ban и галстуке YSL. И предлагает: если я точно скажу тебе число овец в твоем стаде, ты отдашь мне одну овцу. Пастух соглашается. Яппи достает notebook из машины, присоединяет мобильный телефон, . - GPS - NASA - Excel - . наконец печатает отчет на 150 страниц и говорит пастуху: "В стаде ровно 1586 овец". Пастух соглашается, предлагает забрать одну овцу, наблюдает за выбором яппи и как он тащит овцу в машину. Вдруг пастух говорит: "Если я точно назову твой бизнес, отдашь мне овцу назад?" Яппи: "Давай". Пастух: "Ты - консультант". Яппи: "Как ты догадался?". Пастух: "Легко. Ты приперся, хотя тебя никто не звал. Ты хотел получить плату за ответ, который я и так знал. И ты ничего не понимаешь в моем бизнесе, потому что вместо овцы ты выбрал себе мою собаку".
Мне, как практически каждому взрослому человеку, в течение жизни приходилось соприкасаться с непрофессионализмом и алчностью врачей, юристов, психологов и т. д. Но я искал и находил. На рынке услуг, медицинских, юридических, консалтинговых, примерно 80% посредственных специалистов, некоторые из них могут принести больше вреда, чем пользы, около 15-17% хороших специалистов, и только 3-5% высококлассных специалистов. Но глупо разозлиться на всех и, например, не лечить зубы, потому что однажды какой-то стоматолог неудачно лечил зуб.
Комментарий автора:
Если собственник хочет, чтобы его предприятие приносило ему большую прибыль, ощущение успеха и так далее, то ему нужно сначала позаботиться о причинах, которые приведут к нужным следствиям. Непонимание таких причинно-следственных связей и является барьером, который ограничивает развитие бизнеса.
Каадзе Анастасия Геннадьевна Ответственный редактор
Глобальная цель корпоративного управления — повышение и поддержание маржинальности бизнеса в условиях жесткой конкуренции и высокой турбулентности национальной экономики: волатильности валют, падения потребительской активности. Это переход на более высокие ступени качества менеджмента. Создание благоприятных условий для поиска оптимальных решений в любой ситуации. Такие требования выполнить сложно, пребывая внутри собственной парадигмы и не имея свежего взгляда со стороны. Поэтому в таких случаях обычно прибегают к услугам бизнес-консультантов.
Оперативное управление — ограниченное вещное право.
Гражданский кодекс РФ предусматривает, что имущество на праве оперативного управления может передаваться казенному предприятию и учреждению.
Так, согласно п. 1 ст. 296 ГК РФ учреждение и казенное предприятие, за которыми имущество закреплено на праве оперативного управления, владеют, пользуются и распоряжаются этим имуществом в пределах, установленных законом, в соответствии с целями своей деятельности, назначением этого имущества и, если иное не предусмотрено законом, распоряжаются данным имуществом с согласия его собственника.
Таким образом, право оперативного управления это ограниченное вещное право, которое предоставляет казенному предприятию, учреждению в отношении закрепленного за ними имущества возможность осуществлять в пределах, установленных законом, права владения, пользования и распоряжения имуществом (в соответствии с целями своей деятельности, заданиями собственника и назначением имущества).
Субъекты права оперативного управления
По действующему законодательству субъектами права оперативного управления являются казенные предприятия, а также финансируемые собственником учреждения.
Казенные предприятия создаются на базе государственной и муниципальной собственности (федеральное казенное предприятие, казенное предприятие субъекта РФ, муниципальное казенное предприятие).
Учреждения: могут создаваться субъектами любой формы собственности (государственной, муниципальной, частной).
Объекты права оперативного управления
К объектам права оперативного управления относятся:
1) сами предприятия, рассматриваемые как имущественные комплексы. Также к объектам права оперативного управления относятся входящее в состав этих имущественных комплексов имущество, необходимое для осуществления деятельности предприятий (например, здания, сооружения, оборудование, инвентарь и т.д.);
2) денежные средства.
Содержание права оперативного управления
1) Собственник определяет в учредительных документах цель деятельности создаваемого казенного предприятия, учреждения, предназначение передаваемого ему имущества. Кроме этого собственник дает указания по управлению закрепленным за ними имуществом и единолично решает вопрос о распределении доходов казенного предприятия.
2) Собственник не имеет права изымать имущество, закрепленное за казенным предприятием, учреждением. При этом собственник может изъять излишнее, неиспользуемое, используемое не по назначению имущество и распорядиться им по своему усмотрению;
3) Ограничения права субъекта оперативного управления распоряжаться закрепленным за ним имуществом:
а) Казенное предприятие может самостоятельно решать только вопросы реализации произведенной продукции (работ, услуг) при условии. Во всех остальных случаях отчуждение, распоряжение закрепленным за казенным предприятием имуществом возможно только при наличии согласия собственника этого имущества;
б) Учреждение вообще не вправе отчуждать, иным способом распоряжаться закрепленным за ним имуществом и имуществом, приобретенным за счет средств, поступивших учреждению по смете.
Денежные средства, которые учреждение получило от собственника в рамках финансирования, учреждение вправе расходовать только в соответствии со сметой, утвержденной собственником;
4) Казенное предприятие, учреждение несут самостоятельную ответственность по своим обязательствам. При этом казенное предприятие отвечает по своим долгам всем своим имуществом, а учреждение отвечает по своим долгам только в пределах находящихся в его распоряжении денежных средств;
5) Собственник несет субсидиарную ответственность по обязательствам казенного предприятия в случае нехватки имущества у казенного предприятия. Субсидиарная ответственность собственника по долгам учреждения наступает в случае нехватки денежных средств у учреждения, необходимых для погашения задолженности.
Момент возникновения права оперативного управления имуществом
При этом право оперативного управления имуществом, в отношении которого собственник принял решение о закреплении за учреждением, возникает у последнего с момента передачи имущества, если иное не установлено законом и другими правовыми актами или решением собственника (п. 1 ст. 299 ГК РФ).
Так, право оперативного управления на недвижимое имущество возникает с момента его государственной регистрации.
Отметим, что право оперативного управления имеет вещный характер и не только предоставляет его субъектам правомочия по владению и пользованию имуществом, но и возлагает на них обязанности по содержанию имущества.
Момент прекращения права оперативного управления имуществом
Право оперативного управления имуществом прекращаются по основаниям и в порядке, предусмотренным ГК, другими законами и иными правовыми актами для прекращения права собственности, а также в случаях правомерного изъятия имущества у предприятия или учреждения по решению собственника.
Так, собственник имущества вправе: изъять излишнее, неиспользуемое или используемое не по назначению имущество, закреплённое им за казённым предприятием или учреждением либо приобретённое казённым предприятием или учреждением за счёт средств, выделенных ему собственником на приобретение этого имущества.
При этом имуществом, изъятым у казённого предприятия или учреждения, собственник этого имущества вправе распорядиться по своему усмотрению.
Переход права собственности на имущественный комплекс или на учреждение
При переходе права собственности на государственное или муниципальное предприятие как имущественный комплекс к другому собственнику государственного или муниципального имущества такое предприятие сохраняет право оперативного управления на принадлежащее ему имущество.
При переходе права собственности на учреждение к другому лицу это учреждение сохраняет право оперативного управления на принадлежащее ему имущество.
Плоды, продукция и доходы
Если в соответствии с учредительными документами учреждению предоставлено право осуществлять приносящую доходы деятельность, то доходы, полученные от такой деятельности, и приобретенное за счет этих доходов имущество поступают в самостоятельное распоряжение учреждения и учитываются на отдельном балансе.
Плоды, продукция и доходы от использования имущества, находящегося в оперативном управлении, а также имущество, приобретенное унитарным предприятием или учреждением по договору или иным основаниям, поступают в оперативное управление предприятия или учреждения в порядке, установленном ГК РФ, другими законами и иными правовыми актами для приобретения права собственности.
Если Вам была полезна данная информация, можете поделиться ею в соцсетях, нажмите на любую кнопку снизу:
Ситуаций, когда собственник бизнеса уходит из операционного управления, великое множество. На ум сразу приходят хрестоматийные примеры: Стив Джобс, который покинул Apple в 1985 году из-за конфликта (затем вернулся и подарил миру iPhone, iPad и мобильную революцию), основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж, которые ушли с руководящих постов в холдинге Alphabet в 2019 году, передав управление Сундару Пичаи.
Основных причин, по которым собственники уходят, несколько: это может быть перепродажа компании близкому кругу лиц (например, членам семьи, другу или собственной доли в бизнесе совладельцу), продажа компании на сторону (частным лицам или посредством выхода на биржу через IPO), а также желание владельца перераспределить свои усилия с контроля за операциями на новые направления, стратегическое развитие.
Последний сценарий как раз и реализуется TopDelivery: компания развивается, и количество задач увеличивается, а они требуют постоянного операционного контроля. С другой стороны, компании нужен стратег: человек, который определяет развитие и задает направление движения и его рамки.
В малом бизнесе зачастую это одно и то же лицо, но чем быстрее растет бизнес, тем меньше шансов совмещать эту деятельность успешно. Если собственник занят операционной деятельностью, некогда думать о стратегии, а, если занят визионерскими вещами, можно упустить операционку. Также это вопрос про эффективность использования креативного ресурса: за доставку в срок могут отвечать множество человек, а за планы по развитию компании — далеко не все.
15 топ-менеджеров , которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.
Какие схемы передачи управления существуют
Управление развитием
В этом случае собственник передает новому директору оперативное руководство, не входит в правление компании и больше не занимает никаких должностей. Схема предполагает, что делегируется все, а собственник только выбирает направление развития и постоянно его корректирует, а также определяет, сколько инвестиций и в какое направление будет вложено.
Управление инвестициями
Вариант с самой большой дистанцией между собственником и его бизнесом. Владелец по сути становится только инвестором, обеспечивая компанию капиталом и участвуя в разделении прибыли, но передавая в управление не только операционку, но и право определять стратегию и ставить цели развития.
Управление деятельностью
Самый частый случай. Мы в TopDelivery выбрали именно этот сценарий. Собственники продолжают оперативное и стратегическое руководство компанией, управляют стоимостью бизнеса, могут входить в топ-менеджмент.
Я считаю, для малого бизнеса — это единственный жизнеспособный вариант, потому что уход создателя — это часто крест на компании. Основатели — люди, которые увидели идею, в нее поверили и начали внедрять, что не всегда можно сказать о наемных сотрудниках. Поэтому рядом с основателем часто оказывается правая рука, которая обеспечивает выполнение текущих задач.
Как работать с рисками
Конечно, к передаче операционного управления надо готовиться, и часто это либо вообще не происходит, либо происходит позднее, чем могло бы случиться. Причина в том, что владельцы видят в таком шаге множество рисков. Однако если контролировать эти риски, ситуация может оказаться не такой стрессовой для бизнеса и в итоге вывести компанию на новый виток развития.
Главные риски и страхи владельцев:
1. Наемный сотрудник может разрушить бизнес.
Многие владельцы бизнеса относятся к своему детищу, как к родному ребенку, и передача компании для них все равно, что поиск приемных родителей. Этот риск нивелируется четкой постановкой целей и KPI для операционного директора и постоянной сверкой с этим маршрутом движения.
Глубина проработки таких показателей может быть различной. Например, в TopDelivery мы ставим задачу увеличить выручку на 35% в перспективе года. Это связано как с развитием самостоятельного ИТ направления TopDelivery Soft, так и с общим ростом объемов курьерских поставок.
2. У владельца и нового директора могут разойтись взгляды.
Действительно, все мы разные и по-разному оцениваем одну и ту же ситуацию. Довольно часто собственник бизнеса не замечает какие-то вопросы, возможности развития, и новый управленец как раз может по-новому раскрыть потенциал компании.
Мне кажется, глупо делегировать что-то ответственному сотруднику и при этом постоянно лезть с советами. Это прежде всего вопрос взаимного уважения и доверия. Для этого и прописываются цели, этапы их достижения. Контроль нужен на реперных точках с обсуждением, что получается, а что нет, а не постоянный. Иначе зачем было делегировать?
3. Сопротивление сотрудников и клиентов.
Такое действительно может случиться, особенно если сотрудники привыкли к определенному стилю управления, а клиенты были завязаны напрямую на собственника, что в малом бизнесе с крупными заказчиками не редкость. В случае TopDelivery основатель уже более года руководил компанией в роли исполнительного директора, так что все смогли адаптироваться к ситуации.
Этот сценарий плавного перехода для команды и клиентов мне кажется наиболее грамотным. В этом случае собственник может продолжительное время транслировать культуру и формат ведения бизнеса, постепенно передавая бразды правления. Так синхронизация с бизнесом, сотрудниками и клиентами происходит значительно проще.
Так как у нас бизнес операционный, то с появлением исполнительного директора большая часть подразделений перешла ему в прямое подчинении. Я как собственник присутствовал на всех собраниях и совещаниях, мы смогли составить отчетность и прописать KPI.
Раньше мне приходилось с каждым отделом прописывать цели и задачи. Сейчас я это стал делать один раз непосредственно с исполнительным директором: он контролирует этот вопрос.
Что касается коммуникации с клиентами. У нас в компании за каждым клиентом закреплен менеджер, который полностью сопровождает все бизнес-процессы по проекту. Мы заранее подготовили письмо-уведомление об изменениях в компании, объяснили необходимость и перспективы этого шага, внесли изменения в уставные документы.
Понимая стратегические планы компании, клиенты лояльнее воспринимают изменения. Только несколько компаний, кто работал непосредственно со мной, позвонили мне лично обсудить перспективы нового IT-бизнеса. Личная беседа сняла все вопросы.
4. Финансовые и юридические риски.
Их сложно предугадать, так как действительно рынок знает случаи провалов нанятого управленца в бизнесе, а также банально случаи кражи бизнеса новым директором. От подобных сценариев, к сожалению, никто не застрахован.
Конечно, выбор кандидата на позицию нового генерального директора — это серьезная задача. Если есть возможность, нужно проверить кандидата по базам, запросить репутационную справку у прошлых руководителей и заказчиков. Также при заключении контракта рекомендую привлечь юриста, который специализируется именно на передаче бизнеса новому генеральному директору. Какие-то основные подводные камни специалист вам поможет обойти.
Что компания получает от смены директора
На данный момент TopDelivery удалось выстроить успешный и стабильный в операционном отношении бизнес, который мы легко передали в надежные руки спустя год адаптации в компании человека, который занял пост гендира. Думаю, если были бы операционные проблемы, финансовые сложности, эта передача не была бы гладкой. В каком-то смысле мы для этого созрели и решение не произошло за один день — это процесс, длившийся год.
Нам помогло, что TopDelivery — это изначально не компания одного человека. У нас есть сооснователь, стратег и фактически некий совет директоров, который определяет структуру движения компании вперед. Я раньше являлся и генеральным директором, и акционером в составе группы. Теперь эта структура стала еще более устойчивой.
Я как собственник бизнеса буду заниматься развитием IT, и это будет влиять на развитие компании в целом. Когда-то отказ от внешних систем и разработка собственной технологической инфраструктуры сэкономили нам несколько миллионов рублей.
Эта система сейчас дает возможности для расширения нашего бизнеса в IT, в улучшении его устойчивости и расширении географии. TopDelivery Soft будет создавать и монетизировать новые продукты, и по нашим ожиданиям в течение трех лет выручка TopDelivery Soft должна достичь 15-20% от выручки материнской компании.
Читайте также: