Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента
Обновлено: 05.07.2024
Основные задачи предписывающих и описывающих научных школ стратегического менеджмента как недавней концепции, появившейся в практике общего менеджмента. Особенности идеологии школы культуры, характеристика ее элементов, достоинств и недостатков.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 03.06.2014 |
| Размер файла | 24,6 K |
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
"МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ"
Дисциплина: Стратегический менеджмент.
Домашняя самостоятельная работа на тему:
"Основные школы стратегического менеджмента"
Студенка 3 курса
Группа: ЧФЭФ3-1102. Д
Проверил: Жуликов П.П.
План
-
Введение
- 1. Школы стратегического менеджмента
- 2. Школа культуры и ее особенности
- Заключение
- Список использованной литературы
Введение
Стратегический менеджмент - недавняя концепция, появившаяся в практике общего менеджмента. Одной из главных задач, которую решает стратегический менеджмент - это проблемы роста и выживания предприятий и организаций любых размеров и форм собственности, и сегодня, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребностью в стратегическом менеджменте нельзя пренебрегать. В стратегическом менеджменте главная задача характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии развития предприятия и ее применением в реальных рыночных условиях. Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления - школами стратегического менеджмента.
1. Школы стратегического менеджмента
Перед тем как акцентировать внимание на какой-то одной из школ стратегического менеджмента, стоит рассмотреть все существующие.
Школы стратегического менеджмента согласно классификации предложенной в работе Г. Минцберга с некоторой долей условности могут быть объединены в две группы:
Основные задачи предписывающих школ - это обоснование методов разработки стратегии, обеспечивающих повышение конкурентного статуса организации. В рамках данных школ стратегии выступают как нечто логически объяснимое, зависящее от воли руководителя и при правильном применении однозначно гарантирующее успех организации.
Описывающие школы своей главной задачей ставят наиболее достоверное описание процесса разработки и реализации стратегии как он есть. Какие либо рекомендательные выводы могут быть сделаны лишь на основании анализа фактически сложившихся моделей.
ПРЕДПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:
1. Школа дизайна (Эндрюс, Чандлер). В общих чертах, дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей, т.е., в соответствии с этой школой, экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями,
что определяют ее позицию во внешней среде. Типичным примером инструмента использующегося в рамках школы дизайна является "SWOT-анализ".
2. Школа планирования (Ансофф, Лоранж). Данная школя рассматривает стратегию как осознанный процесс планирования, формально отражающийся в соответствующих схемах, таблицах и поддерживающийся соответствующими методами, которую разрабатывают специально обученные люди. Подход школы основывается на методике использования "системы сбалансированных показателей" (ССВ или BSC)
3. Школа позиционирования (Портер). Базовым положением данной школы является то, что стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции, которые являются одновременно и экономическими и конкурентными. Главная задача руководства - правильно позиционировать положения компании или бизнеса, что автоматически приводит к появлению "готовой к употреблению стратегии" Одна из основных моделей данной школы - это модель конкуренции Портера, типичный инструмент - матрица БКГ (Бостонская Консультативная группа).
ОПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:
1. Школа предпринимательства (Шумпетер) - рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как зрение или видение, которое обращено вперёд (будущее); назад (прошлое); во внутренняя среду организации; во внешнюю среду и т.д. Причём данное зрение основано на интуиции, предпринимательской смекалке и находит выражение в интуитивно понятных руководителю целях.
2. Когнитивная школа (Саймон) рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как процесс мышления, протекающий в сознании стратега, а значит, стратегии зарождаются как перспективы и их основой является информация, которая соответствующим образом кодируется и циркулирует между членами коллектива согласно определённым законам
3. Школа обучения (Линдблом) - рассматривает стратегический процесс как приспособление к не предсказуемо меняющимся условиям внешней среды. Идеи, способствующие этому, могут возникнуть у любого индивида, не зависимо от его места в организационной иерархии. Следовательно, задача руководителя состоит в создании такой организационной культуры, которая способствует селекции и продвижению идей способствующих адаптации организации.
4. Школа власти (Кайерт, Марч) - стратегия рассматривается как результат взаимодействия людей преследующих свой сугубо корыстные интересы. С этой целью создаются формальные и не формальные альянсы, группы стремящиеся получить контроль как можно над большим количеством ресурсов. Стратегия в данном случае есть равнодействующая между интересами и действиями различных групп.
5. Школа внешней среды (Мескон) доводит до логического абсурда идеи школы позиционирования, рассматривая стратегию как результирующую воздействия на организацию внешних сил. Согласно данной теории, организации существуют в определённых ограниченных, относительно стабильных условиях - экономических нишах. Когда ниша перестаёт существовать организации погибают либо трансформируются до неузнаваемости.
6. Школа конфигурации (Миллер) - в значительной мере обобщает наработки предыдущих школ и рассматривает организации как объекты, в существовании которых периоды стабильности сменяются периодами крупных перемен. Это позволяет сформулировать некий экоцикл организации, на различных этапах которого эффективны различные стратегии.
2. Школа культуры и ее особенности
Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т.д.). Каждое общество и этническая группа характеризуются уникальной культурой (японская, калифорнийская и т.д.). Так, и отрасли промышленности, и отдельные компании могут иметь свою собственную культуру. Культура в рамках одной отрасли это тот уникальный способ, каким организации производят свою продукцию, то, что отличает одну организацию от другой, одну отрасль от другой. Она становится, если можно так выразиться, "мнением организации", общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемо - в бытующих в организации преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах. В каком-то смысле, культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела. Всеобъемлющий характер и уникальность культуры определенной организации можно обнаружить и применительно к ее уникальной стратегии управления.
Основные посылки школы культуры:
Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.
Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.
Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.
Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).
Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.
Безусловно, давно известно свойство корпоративных культур быть источником сопротивления стратегическим изменениям. Следовательно, культура оказывает влияние на выбор экономической стратегии предприятия. Это свидетельствует о связях между этими понятиями:
1. Стиль принятия решений. Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. Иначе говоря, организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы увидеть: организация развивает "доминирующую логику", действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие.
2. Сопротивление стратегическим изменениям. Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Доминирующие в организации глубокие убеждения и имплицитные допущения (культура) являются наиболее мощными внутренними препятствиями фундаментальным изменениям.
3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям. Радикальная смена стратегии должна быть обусловлена фундаментальными изменениями в культуре, связанными с разрывом между системой взглядов организации и характеристиками окружения.
4. Доминирующие ценности. Центральным понятиями культуры предприятия должны быть 7 основных ценностей: стратегия, структура, система, стиль, служащие и специальные знания/опыт. По мнению ученых, успех организации определяется гармоничным сочетанием всех этих ценностей.
5. Культурные противоречия. Уникальность культуры любой и каждой организации обусловливает проблематичность реализации стратегий слияния и поглощения ("Волна слияний 1980х гг.).
Теперь обратимся к материальной стороне культуры: ее экономическим проблемам. Идея, согласно которой на рынке конкурируют не продукты, а системы производства, не нова. Экономисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность производственной системы. Но они так и не осознали значения особенностей конкурентных преимуществ - того, что уникальность становится определяющим аспектом стратегического превосходства.
Уникальный продукт появляется, когда "созданные человеком объекты отражают, сознательно и бессознательно, прямо или косвенно, убеждения людей, которые заказывают, изготовляют, покупают или используют эти объекты, и, говоря шире, верования сообществ, к которым эти люди принадлежат". Следовательно, глубокие культурные различия конкурентов могут дать одной из фирм преимущества в конкурентной борьбе исходя из особенностей культуры данной фирмы. Например: раннее производство автомобилей. Автомобиль был изобретен европейцами как предмет роскоши, доступный лишь богачам. Они наладили чуть ли не серийный выпуск авто, лишая при этом большое количество людей возможности купить его. Американцы же сумели стандартизировать автомобиль и сделать его доступным для массового производства, т.е. сделали его доступным не только для богатых людей. Многие европейские фирмы пытались обойти американцев, перенимая их методы, но, даже скопировав тот или иной фрагмент мозаики, им не удавалось сложить из них "стройную картину". таким образом, мы можем убедиться в том, что концепция конкурентных преимуществ в какой-то мере базируется на понятиях по существу культурных.
Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что уникальная культура является неповторимым ресурсом организации. Существуют две причины неповторимости этого ресурса, по которым он является наиболее эффективным препятствием на пути имитаторов. Во-первых, культура способствует получению уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная неопределенность, что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведении - даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что покинувшее лоно организационной культуры "дитя" будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента, что делает культуру некой гарантией стратегического превосходства.
Школа культуры предлагает общую согласованную идеологию. В противоположность индивидуализму школ дизайна, познания и предпринимательства она привносит важное коллективное измерение социального процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили и оспаривая популярную тенденцию к раздроблению всего сущего на отдельные части - "агенты" как часть "портфелей" - в пользу построения общей перспективы.
Нельзя не отметить, что школа культуры имеет ряд минусов:
1. Концептуальная расплывчатость, т.е. понятия и категории данной школы изменяются с удивительной скоростью, притом далеко не всегда они сколько-нибудь существенно отличаются друг от друга.
2. Отрицание необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характеризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле способствует застою.
3. Стратегическое преимущество приравнивается к организационной уникальности. Быть непохожим на других очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности.
4. Проблема нарушения равновесия. Организация нуждается не просто в корректировке, успокоении, приходящем после одержимости внешней конкуренцией и переносе акцентов на внутренние ресурсы, но в ощущении равновесия между всеми необходимыми факторами.
школа стратегический менеджмент
Заключение
С точки зрения школы культуры, стратегия - результат социального взаимодействия. Она основана на общих принципах для членов организации убеждениях и "пониманиях". При этом в оценке вариантов развития и методов достижения целей важна не столько формальная эффективность, сколько часто не осознанные представления членов, коллектива о правильных действиях. Роль руководства в данном случае преимущественно пассивная, она заключается не в разработке стратегии как таковой, а в создании в коллективе определённого микроклимата который, как правило, способствует консервации существующих стратегий. Стоит отметить, что недостатком школы культуры, как и всех других школ стратегического менеджмента описывающей группы, является невозможность или затруднительность использования результатов и рекомендаций, полученных в результате исследования в управленческой практике напрямую, а так же уделение чрезмерно большого внимания интуиции и случаю.
Все школы стратегического менеджмента прошли свои оригинальные пути развития. Поэтому каждая из них предлагает свой уникальный подход на выработку стратегии развития фирмы. Для достижения наилучшего результата в этом деле необходимо использовать как можно больше методов предлагаемых школами, не приуменьшая и преувеличивая значения какой-нибудь одной из них.
Список использованной литературы
1. Дж. Барни (Barney, 2011)"Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного превосходства?"
2. Минцберг Г., Альстренд Б "Школы стратегий" СПб Питер, 2010.336 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2009.
4. Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 2011.
5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М.; Новосибирск, 2009.
Подобные документы
Сущность стратегического менеджмента, его задачи, направления, принципы и методологические приоритеты. Классификация школ стратегического менеджмента и их особенности. Основные посылки школы культуры и опыт фирмы "Toyota" в применении ее главных идей.
доклад [33,7 K], добавлен 18.05.2010
Сущность и подходы стратегического менеджмента, стратегическое и оперативное управление. Необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Этапы становления и развития, основные шаги модели, школы стратегического менеджмента.
реферат [27,6 K], добавлен 06.04.2010
Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.
курсовая работа [119,9 K], добавлен 16.01.2010
Анализ положений различных школ и концепций менеджмента. Характеристика деятельности ООО "Загородный клуб "Аут", способы повышения эффективности управления. Особенности школы научного менеджмента Ф.Тейлора и концепции организационного поведения.
курсовая работа [130,3 K], добавлен 16.11.2012
Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.
Ч. Линдблом (Lindblom, 1959, 1969);Р. Кайерти Дж. Марч (Cyert and March, 1963); К. Вейк (ШсМ969); Дж. Куинн((2шяя, 1980; К. Прахалад и Г. Хэмел (Prahalad and Hamel), в начале 1990-х гг.
Отсутствует (хотя ранние работы написаны представителями экономике)
Отсутствует (возможно, периферийные связи с психологической теорией обучения и образованием); теория хаоса в математике
Популярная пресса по бизнесу, романтики-индивидуалисты, представители малого бизнеса повсюду, но особенно в Латинской Америке и среди китайцев, живущих за пределами Китая
Поборники информационных систем, философы-пуристы со склонностью к психологии, сторонники одной ветви — пессимисты, второй — оптимисты
Индивиды склонные к экспериментированию, приспособляемости, особенно в Японии и Скандинавии
Централизация (и надежда)
Игра (а не следование намеченному курсу)
Не понял названия главы
Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента
ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Основные характеристики школ
Г. Аллисон (Allison, 1971)(микро); Дж. Пфеффер и Г. Салансик (Pfefferan$ Salandk, 1978); Г. Эстли (Astley, 1984)(макро)
Э. Ренман и Р. Норманн (Rhenman, Normann), в конце 1960-х гг. в Швеции; отсутствие других явных источников
М. Ханнан и Дж. Фриман (Наппап and Freeman, 1977; ситуационная теория (Д. Пью (Pugh) и др. в конце 1980-х гг.))
А. Чандлер (Chan-dler, 1962, группа из Университета Макгилла (Г. Минцберг (Mintzberg), Д. Миллер (Miller) и др. в конце 1970-х гг., Р. Майлс и К. Сноу (Miles and Snow, 1978))
Биология, политическая социология
Те, кто любит власть, политику, секретность; в основном во Франции
Индивиды, предрасположенные к общественному, духовному и коллективному; особенно в Скандинавии и Японии
Экологи популяции, некоторые теоретики организации, в общем, позитивисты и классификаторы; особенно в англосаксонских странах
Генерализаторы и интеграторы, а также проводники перемен; конфигурация наиболее популярна в Голландии и Германии, трансформация — в США
Тайное обладание (и ни с кем не делиться)
Сохранение (а не изменение)
Классификация, игнорирующая несущественные различия, революции (частности не замечаются, позор
Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента
Метафорические животные школ
Основные характеристики школ (продолжение)
Согласованность/ соответствие, отличительные компетенции, конкурентные преимущества, анализ ССВУ, формулирование/осуществление
Программирование, бюджетирование, графика, план действий
Генерические (родовые) стратегии, стратегические группы, конкурентный анализ, бизнес-портфель, кривая опыта
Характеристики содержания процесса
Уникальные, заранее планируемые перспективы
Планы разделяются на субстратегии и программы
Запланированные родовые позиции (экономические и конкурентные), хитрые приемы
Мыслительный, простой, неформальный, продуманный (предписывающий)
Формальный, расчленение на компоненты, предначертанность (прескриптивный)
Аналитический, систематический, продуманный (предписывающий)
Основное действующее лицо (актеры)
Специалисты по планированию
Структурированная, разделенная на компоненты, уступает программированию
Источник конкурентного преимущества, в противном случае играет второстепенную роль
Не понял названия главы
Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента
Основные характеристики школ (продолжение) .
Смелый ход, предвидение, озарение
Карта, фрейм, концепция, схема, восприятие, интерпретация, ограниченная рациональность
Приращение, неожиданная стратегия, поиск смысла, предпринимательство, риск, сторонник, стержневые компетенции
Сделка, конфликт, коалиция, заинтересованные группы, политическая игра, коллективная стратегия, деловая сеть, альянс
Характеристики содержания процесса
Личностный, уникальный взгляд (предвидение), поиск ниши
Интеллектуальный взгляд (индивидуальное понимание)
Образцы и схемы действий, уникальная
Политические и кооперативные образцы, схемы действий, а также тайные и открытые приемы и методы
Конфликтный, агрессивный, неожиданный (микро), продуманный (макро) (дескриптивный)
Редкие, умеренные, революционные
Редкие (сопровождаются сопротивлением и выстраиваемые интеллектуально)
Непрерывные, постепенные или частичные, с редкими озарениями
Тот, кто учится (все, кто способен)
Облеченные властью (микро), организация в целом (макро)
Играет второстепенную роль
Конфликтная, расчлененная, неуправляемая (микро); агрессивная, контролирующая или партнерская (макро)
Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента
Метафорические животные школ
Основные характеристики школ (продолжение)
Ценности, убеждения, мифы, культура, идеология, символизм
Адаптация, эволюция, ситуационные факторы, отбор, сложность, ниша
Конфигурация, архетип, период, стадия, жизненный цикл, трансформация, революция, реструктуризация, восстановление
Характеристики содержания процесса
Коллективная перспектива, уникальная
Особые позиции (в экологии популяции именуемые нишами)
Любые из колонок слева, по контексту
Идеологический, несвободный, коллективный, предначертанный (описательный)
Пассивный, продиктованный извне и потому неожиданный (дескриптивный)
Интеграционный, случайный, упорядоченный, плюс все характеристики из других колонок, по контексту (описательный для структур, прескрип-тивный для трансформации)
Редкие (сопровождающиеся идеологическим сопротивлением)
Редкие и существенные (экология популяции), частичные (ситуационная теория)
Основное действующее лицо (актеры)
Все из других колонок, по контексту (при трансформации — прежде всего руководитель организации)
Любая из других колонок, периодически изменяющаяся
Не понял названия главы
Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента
Характеристики содержания процесса (продолжение)
Зависит от требова -
ческий анализ, в
Простая и стабиль -
социальную и т. д.)
в идеале — управля -
Большая машина, в
зованная, в некото -
основном в отрас -
рой степени форма -
Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента
Характеристики содержания процесса (продолжение)
Чуткое к обучению
ческая (и потому
Форма организации (имплицитно предпочитаемая)
Предпринимательская (простая, централизованная)
Специально созданная, а также профессиональная (децент -
Стадия развития организации (наиболее вероят -
Зарождение, реструктуризация, длительное время
Оригинальное понимание, переосмысление, инерт -
Развитие, выделение, особенно во время .
Не понял названия главы $01
Таблица 12.1. Основные характеристики десяти школ стратегического менеджмента
Характеристики содержания процесса (продолжение)
точно не установ -
ний, плюс любая из
Любая из колонок
В идеале — пассив -
Любая из других
ная, может стать
Любая, но особенно
Любая из других
ная и профессио -
Основной упор на
любые из других
Итак, встает вопрос не только о том, какой, новой или генерической, должна быть стратегия и при каких условиях (когда и где), но и о том, как они взаимосвязаны между собой? Когда и как новые стратегии становятся родовыми, как формируются стратегические группы (блоки генерических стратегий) и т. д.?
Наши три вопроса касательно содержания стратегий сочетаются между собой. Родовые стратегии содержательно проще, менее интегрированы (как портфель компонентов), но, пожалуй, отличаются большей гибкостью. Их также легче формулировать. Новые стратегии обычно более сложны, вероятно, более интегрированы и потому менее пластичны (поскольку, собираясь изменить любую часть интегрированной стратегии, вы рискуете ее Эезинтегрировать). Их также труднее формулировать, но если это удается, мы легко их запоминаем. Более того, если стратегия имеет генерический (общий) характер, то ее естественным центром становится содержание; если же она уникальна, процесс ее создания должен быть сфокусирован. А теперь перейдем к проблемам, относящимся к упомянутой нами только что стороне, процессу.
Три предписывающие школы агрессивно продвигают идею о предначертаннос-ти, продуманности стратегий, как, впрочем, и школа предпринимательства (хотя и
Подробный разбор делать не можем, так как в книге чётко указаны авторские правила о запрете копирования материала, однако вкратце описать имеем право, тем более что части книги были уже упомянуты ранее в подобных изданиях под авторством Генри Минцберга, плюс ко всему содержание находится в открытом доступе.
Книга интересна для теоретиков и профессионалов в области стратегического менеджмента. Однако бизнесменам навряд ли будет интересно классифицировать свою деятельность. В сущности всё равно, к какой школе относится твоя стратегия – к школе дизайна или позиционирования. Пользы от такого манипулирования терминами никакой. Правда, есть и другая точка зрения, а именно понимание и знание всех аспектов стратегического процесса может дать немалую выгоду, так как привнесёт в имеющуюся стратегию новшества, которые положительно повлияют на развитие бизнеса.
Несмотря на разности мнений, всё-таки немного разберёмся и опубликуем рисунок с содержанием книги:
Школы стратегического менеджмента
Прочие главы
Что касается главы 5П, то в ней дана попытка определения стратегии. В итоге, термин там рассматривается как:
Выделяют отдельное лицо, принимающее решения (ЛПР). Школа рассматривает, как воздействуют на принятие решений извне.
1) период первоначального понимания стратегии,
2) период переосмысления принятых стратегий,
3) период привыкания к ним.
Когнитивная школа предложила модель параллельной обработки информации в процессе принятия стратегических решений. В соответствии с ней люди и организации обрабатывают информацию, используя одни и те же принципы. Существуют 2 потока информации:
· информация для руководителя (индивидуальное восприятие)
· информация для менеджеров (когнитивное восприятие)
1- Общепринятый смысл.
Основные стадии обработки информации:
1. Концентрация внимания (определяются данные, которые будут обрабатываться);
2. Кодирование (вся информация делится по классификационным признакам, устанавливаются связи)
3. Запоминание и поиск (если информация хороша организована, то она становится частью памяти);
4. Выбор (отбор нужной информации для принятия решения) .
Тенденции в принятии решений.
1) Непоследовательность - неспособность применять одни и те же критерии в сходных ситуациях;
2) Поиск подтверждающих данных - готовность собирать факты в пользу определенных умозаключений и пренебрежение другими фактами, угрожающими этим заключениям;
3) Новизна - самые последние события доминируют над более давними, которые больше не представляют интереса или игнорируются;
4) Избирательное восприятие - люди склонны видеть проблемы сквозь призму собственной позиции или опыта;
5) Объяснение успеха и неудач - успех приписывается умению, а неудача объясняется невезением или чьей-то ошибкой. Это не позволяет человеку извлекать уроки из неудач и осознавать собственные ошибки;
6) Недооценка неизвестности - излишний оптимизм, обманчивые корреляции, потребность снизить беспокойство приводят к недооценке будущей неизвестности.
Классификация принятия решений с точки зрения аналогий:
1. Мышление аналогиями (если проводится стратегический анализ);
2. Иллюзия власти (те, кто принимает решение, переоценивают свою власть и не учитывают обстоятельства, мешающие успеху),
3. Эскалация участия (предполагает продолжительное увеличение капиталовложений под давлением неудовлетворительных результатов работы),
4. Рассмотрение одного возможного исхода.
Изучение и анализ процесса принятия решений, с точки зрения формирования этого решения, и выявление факторов, которые влияют на принятие решения, современной технологии стратегического менеджмента, которые получили название интеллектуальных моделей.
Экстраверсия – основывается на внешних факторах
Интроверсия – основывается на собственных побуждениях
Рациональный – на поставленной цели
Когнитивный тип поведения ЛПР определяет те факторы, которые в наибольшей степени влияют на выбор альтернативы. На основе идей когнитивной школы сформировалась наука канитология. Первый исследовательский центр когнитивных дисциплин был открыт в Гарварде в 1960 г.
1) Когнитивная карта – отражает взаимосвязь, задачи с влияющими факторами. Реализуется в виде стратегических карт (отражает причинно – следственные связи) на основе анализа процесса получаем прогноз развития конкретной ситуации. Такой подход не имеет ограничений. Применение этого метода одной стороны повышает обоснованность решений, с другой стороны приводит к выработке стереотипов. В практике менеджмента большое распространение получают экспертные системы которые являются одной из форм искусственного интеллекта.
Эволюция конкурентных преимуществ
Простые компетенции – это способ использования знаний, умение их использовать лучше чем другие, производить продукт на уровне других.
Ключевые компетенции – представляют собой комбинацию простых компетенций. Эти уникальные способности не могут быть скопированы. Знание этих компетенций необходимо для разработки стратегии предприятий.
Динамические возможности – способны создавать новые ключевые компетенции
Лекция 5
 |
 |
 |
Пространство – стуктурные подразделения, частично иерархия.
Эконом. Среда – виды деятельности
Для проведения стратегических изменений всегда нужны вложения (проект - программа)
По каждому проекту разрабатывается бизнес план, который является элементом разрабатываемого стратегического плана. Для управления этим процессом создается система управления. Назначение системы – организация процессов.
Такая деятельность эффективно реализуется если объединить подобные проекты и сформировать инвестиционные программы.
Чтобы система планирование работала эффективно она должна работать как единое целое.
Ввиду сложности задач планирования разработаны только общие подходы, концепции, которые можно использовать при разработке конкретного плана.
Структурные подразделения при стратегическом планировании – это бизнес единицы, каждая из которых реализует свою конкурентную стратегию
На каждом уровне планирования свои структурные подразделения. Нужно знать из каких разделов состоит стратегический план, содержание и основные показатели, миссия продкции, стратегический анализ.
Стратегический организационный план – план проведения стратегических изменений
Стратегическое решение всегда сопряжено с большим риском. Оценка риска содержит индивидуальный подход
Разработка стратегического плана требует от персонала высокой квалификации, профессиональных знаний и знаний деятельности преприятия. Требуется расчет и оптимизация инвестиционных проектов и программ, а так же обязательное использование современных компьютерных моделей.
Другая проблема связана с информационным обеспечением. В идеале предприятие должно иметь корпоративную информационную систему
Читайте также: