Организационная структура инновационного управления кратко
Обновлено: 02.07.2024
Инновационный процесс охватывает многих участников и заинтересованные организации. Он может осуществляться в местных, региональных, государственных (федеральных) и межгосударственных границах. Все участники имеют свои цели и учреждают свои структуры для их достижения. Структура инновационной организации представляет собой сочетание производственной и организационной структур.
Организационная структура это состав и взаимоотношения подразделений в фирме или на предприятии. Она направлена на установление четких взаимоотношений между отдельными подразделениями и должностями фирмы, распределение между ними прав и обязанностей. Они вытекают из поставленных перед фирмой целей и распределением функций между отделами, службами, уровнями управления. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы. Структура управления является формой разделения труда и позволяет наиболее эффективно достигать цели организации.
Организационные структуры удобно представлять графически в виде структурной схемы организации, в которой наглядно отражается, из каких подразделений (должностей) состоит фирма или предприятие, как распределяются работники и где пролегают каналы соподчинения и коммуникации. В ней закладывается логика взаимоотношений уровней управления и функциональных областей. Эти связи могут быть как вертикальными (управленческий труд), так и горизонтальными (разделение труда в ходе производства); кроме того, они могут быть двух- и многоуровневыми. В основе такой структуры лежит технология производства, которая образует производственную подструктуру.
Существуют следующие типовые организационные структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, дивизиональная, матричная.
Суть линейной системы в том, что все функции управления сосредоточиваются у руководителя, и каждый работник подчиняется одному руководителю. Преимущества такой структуры: точное определение и разграничение функций и ответственности, сокращение дублирования функций в аппарате, единство распорядительства, простота управления. Недостатки: вышестоящие руководители и отделы перегружены, так как в них стекается вся информация; передача информации между подразделениями затрудняется; способности работника оцениваются по умению выполнять функции внутри, а не с точки зрения обеспечения конечного результата всей организации (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Линейная организационная структура
При функциональной системе каждый работник подчиняется нескольким руководителям, получает от них указания и отчитывается о своей деятельности. Достоинства: более компетентное решение специальных вопросов по сравнению с линейной системой, наличие специалистов, освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов. Недостатки: падение уровня исполнительской дисциплины, падение принципа единоначалия, расплывчатость в распределении функций и подчиненности, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач в своих подразделениях. В чистом виде встречается редко, чаще в виде функциональных отделов других организационных структур: производственных, финансовых, бухгалтерии, снабжения, управления персоналом, юридических и т. д. (рис. 4.2).
Рис. 4.2. Функциональная организационная структура
Линейно-функциональная структура ограниченное соединение линейных и функциональных структур, работник находится в дисциплинированной подчиненности у самого начальника, но получает задание и информацию о своей деятельности не у одного, а у определенного числа руководителей. Достоинства: руководитель высшего уровня опирается на предложения функциональных подразделений, вырабатывает решение для линейных руководителей низших уровней. Линейные уровни получают советы от функционального руководителя. Недостатки: быстрое, трудно управляемое дробление и увеличение количества функциональных служб, увеличение количества плохо контролируемых горизонтальных связей, присвоение командных обязанностей функциональными службами в силу личного авторитета соответствующего руководителя. Наиболее распространена и применяется в небольших организациях, а также крупных со стабильным характером производства (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Линейно-функциональная организационная структура
Рассмотрим штабную структуру. При линейных руководителях создаются специальные подразделения штабные службы, состоящие из представителей проектных организаций, специалистов, представителей местных администраций, ученых, которые по существу являются консультативными органами, но не решают конкретных вопросов производственной деятельности. Достоинства: линейный руководитель имеет возможность принять компетентные решения в сложных ситуациях, при решении определенных задач перспективного значения, а также при решении новых уникальных проектов. Недостатки: некоторое увеличение персонала, количества функциональных служб (рис. 4.4).
Рис. 4.4. Штабная организационная структура
При дивизиональной структуре функциональные подразделения принимают решения централизованно и обслуживают все производственные подразделения. В это же время в самих производственных подразделениях обязательно имеются свои функциональные службы сбыта, бухгалтерия и т. д., которые работают только на свой продукт. Достоинства: гибкость и быстрая адаптация к внешним условиям, высокая мотивация. Недостатки: некоторое увеличение персонала, общие интересы фирмы уходят на второй план. Данная система целесообразна при наличии в фирме разнородных направлений деятельности (рис. 4.5).
Рис. 4.5. Дивизиональная организационная структура
Особенность матричной структуры: двойное подчинение непосредственно начальнику отдела и руководителю проекта. Достоинства: гибкость и адаптивность к мнениям начальников отделов и руководителя проекта, высокая оперативность реализации новых проектов, освобождение высшего руководства от решения оперативных вопросов. Недостатки: двойное подчинение приводит к конфликтам и обострению борьбы за власть. Данная система целесообразна при освоении новых проектов и продуктов (рис. 4.6).
Рис. 4.6. Матричная организационная структура
Рис. 4.7. Матричная структура инжиниринговой фирмы
Описанную структуру реализации инновационных проектов может иметь не только специализированная инжиниринговая фирма, но и структурное подразделение крупного предприятия или научного центра. Такие подразделения иногда называют подразделениями внутрифирменного инновационного предпринимательства (ВИП).
Организационно ВИП может принимать одну из форм:
● временные творческие коллективы или бригадное новаторство разработка сотрудниками фирмы инновационного проекта по поручению руководства;
● бутлегерство неофициальное изобретательство, параллельная (иногда не санкционированная) работа над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства способствует активизации инновационной активности работников;
● внутренние венчуры дочерние предприятия, учреждаемые на определенный срок для реализации конкретного инновационного проекта. В состав управления этого предприятия входят представители материнской компании, инвесторов и трудового коллектива.
В рамках типовых организационных структур существует многообразие внутрифирменных организационных форм инновационной деятельности от выделения особой роли участников инновационной деятельности внутри фирмы в лице персонала до создания специальных инновационных подразделений.
Организации в развитых корпорационных структурах формируются на двух уровнях: простой организации, не включающей в свою структуру другие организации (условно называемым фирменным уровнем), и корпорации (объединения, финансово-промышленной группы), включающего другие организации, которые управляются специальной холдинговой компанией. Все это приводит к созданию различных инновационных организационных форм.
Реализация региональных научно-технических и социальных программ связана с организацией соответствующих объединений научных (университетских), промышленных и финансовых организаций различного рода научно-промышленных центров.
В силу рискованности инновационных проектов возникают адекватные организационные формы инвесторов в виде венчурных фондов и инновационные формы создателей новаций рисковых инновационных фирм.
В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала рядстоль же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.
4.1. Организационные структуры управления инновационными процессами
Организационная структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений и органов управления процессами создания и освоения производства новых продуктов. Организационная структура формируется исходя из требований обеспечения конкурентоспособности и экономической эффективности результатов, целесообразности и рациональной кооперации участников. В рамках организационной структуры независимо от масштабов и направленности инновационной деятельности предприятия выделяют две составляющие – структуру управления инновационными процессами и научно-производственную структуру.
4.1.1. Структура управления инновационными процессами
Структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность органов управления, закрепленные на ними функции и задачи управления, формы координации их деятельности. В зависимости от характера специализации служб различают три разновидности структур управления инновациями на предприятии – линейную, линейно-штабную и многолинейную.
Линейная структура. Линейная структура управления как наиболее авторитарная, но простая и экономичная используется преимущественно в узкоспециализированных инновационных структурах без развитой инфраструктуры с ограниченной численностью сотрудников – до 300—500 человек (рис. 4.1). Все работы выполняются линейными руководителями (руководителями подразделений) при полном соблюдении принципов централизма, единоначалия. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель – несколько подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Примером могут служить предприятия с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, сборка, оказание однородных услуг), предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья).
Достоинства линейной структуры управления: четкое разграничение ответственности и компетенции, простой контроль, оперативные формы принятия решений, простые иерархические коммуникации, персонифицированная ответственность. Ее недостатки: высокие профессиональные требования к руководителям, сложные коммуникации между исполнителями, низкий уровень специализации руководителей, ярко выраженный авторитарный стиль руководства, перегрузка руководителей.
Рис. 4.1. Линейная структура управления инновационными процессами
Рис. 4.2. Линейно-штабная структура управления инновационными процессами
Многолинейная структура управления. Многолинейная структура управления характерна для многопрофильных, диверсифицированных предприятий со сложной внешней инновационной инфраструктурой (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Многолинейная структура управления инновационными процессами
Достоинства многолинейной системы управления: высокий профессиональный уровень подготовки решений, оперативные коммуникации, разгрузка высшего руководства, профессиональная специализация руководителей. Ее недостатки: сложность подготовки и согласования решений, отсутствие единого руководства, дублирование распоряжений и коммуникаций, сложность контроля.
4.1.2. Научно-производственная структура
Научно-производственная структура представляет собой совокупность основных научных и производственных звеньев предприятия и формы их кооперации при осуществлении инновационных процессов. В зависимости от специализации подразделений и служб выделяют три типа научно-производственных инновационных структур – дивизиональную, функциональную и матричную структуры управления.
Дивизиональная структура управления. Дивизиональная структура управления характерна для предприятий с многопрофильным производством, слабо подверженным колебаниям рыночной конъюнктуры; для предприятий, размещающих структуры в различных регионах; для средних по размеру предприятий, осуществляющих сложные инновационные проекты (рис. 4.4). Такая структура предусматривает выделение объективно независимых проектных или производственных подразделений, в которых имеются собственные службы, работающие только на свой проект (продукт). Каждое из подразделений подчиняется общим целям и интересам предприятия при минимальном вмешательстве в дела отдельных подразделений со стороны руководителя организации.
Достоинства дивизиональной структуры управления: четкое разграничение ответственности, высокая гибкость и адаптивность системы, высокая самостоятельность структурных единиц, разгрузка высшего менеджмента, простота коммуникационных связей, кадровая автономия, высокая мотивация. Ее недостатки: высокая потребность в руководящих кадрах, сложная координация, повышенные затраты за счет дублирования функций, сложность осуществления единой инновационной политики, разобщенность персонала.
Функциональная структура управления. Функциональная структура управления характерна для однопродуктовых производств; предприятий, реализующих сложные и длительные инновационные проекты; научно-исследовательских и проектно-конструктор-ских организаций с численностью 500—3000 человек (рис. 4.5). Такой вид организационной структуры эффективен там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, а производство носит характер массового или крупносерийного. Управление осуществляется функциональными руководителями, каждый из которых несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своих подразделений.
Рис. 4.4. Дивизиональная структура управления инновационными процессами
Достоинства функциональной структуры управления: профессиональная специализация функциональных руководителей, снижение риска ошибочных решений, высокий профессионализм специалистов, большие возможности координации, простота формирования и реализации единой инновационной политики. Ее недостатки: отсутствие единого технического руководства по проектам (продуктам), снижение персональной ответственности за конечный результат, размытость границ компетенции, сложность коммуникаций, чрезмерная централизация.
Матричная структура управления. Матричная структура управления используется для решения важных целевых проблем (рис. 4.6).
Например, когда возникает необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Такая организационная структура типична для многопрофильных предприятий со значительным объемом НИОКР; предприятий, отражающих экономические, политические и оборонные интересы государства; союзов и объединений предприятий с централизованной инфраструктурой; организаций холдингового типа.
Рис. 4.5. Функциональная структура управления инновационными процессами
Матричные структуры весьма разнообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе деятельности которых лежит венчурный бизнес. Для матричной программно-целевой структуры помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. В матричной проектной структуре руководитель программы отсутствует.
Достоинства матричной структуры управления: четкое разграничение ответственности по проектам, большая гибкость и адаптивность основных подразделений, хозяйственная и административная самостоятельность подразделений, высокий профессионализм функциональных руководителей, благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства, простота разработки и реализации единой инновационной политики. Ее недостатки: высокие требования к линейным и функциональным руководителям, трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений, ослабление персональной ответственности и мотивации, необходимость принятия компромиссных решений, возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.
Рис. 4.6. Матричная структура управления
На практике чаще всего используются смешанные типы инновационных структур управления, формируемые исходя из объективных условий инновационной деятельности предприятий.
4.2. Организационные структуры управления проектами
Рис. 4.7. Структура функционального проекта
Матричный проект. Матричный проект объединяет качества структуры обособленного и функционального проектов (рис. 4.8). В каждом матричном проекте задействованы сотрудники из разных функциональных зон. Менеджер проекта принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно сотрудники будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.
Рис. 4.8. Структура матричного проекта
4.3. Организации, занимающиеся инновационной деятельностью
Инновационная активность и глобальная информатизация экономики коренным образом изменили принципы организации компаний. Появление новых организационных форм инновационной деятельности вызвано необходимостью установления тесного взаимодействия между академическо-вузовским сектором и промышленным производством, формирования наукоемких и высокотехнологичных производств, внедрения научно-технических и технологических новшеств. Инновационные структуры должны способствовать вхождению науки в рыночную среду, развитию предпринимательства в научно-технической сфере. Кроме того, инновационные структуры аккумулируют финансовые ресурсы, действуя как инвестиционный механизм инновационных процессов. Они объединяют капиталы институциональных инвесторов. При этом не только финансируются высокие технологии и наукоемкое производство, но и берется плата за риск (риск выступает в качестве объекта купли-продажи). В настоящее время существует большое число видов организаций, занимающихся в различной степени инновационной деятельностью: НИОКР, освоением производства продукции, собственно производством, коммерциализацией научно-технической деятельности.
Научные центры. Это организации, занимающиеся научными исследованиями и опытно-конструкторскими работами. Результаты фундаментальных и прикладных исследований научных центров воплощаются в изобретениях, патентах, методах и ноу-хау. На стадии опытно-конструкторских работ проводится конкретное воплощение результатов НИР в конструкторскую документацию.
В качестве примера можно привести Пермский научный центр УрО РАН, в состав которого входят Институт механики сплошных сред, Институт технической химии, Институт экологии и генетики микроорганизмов, Горный институт, пермский филиал Института экономики и на правах ассоциированного члена – Научный центр порошкового материаловедения. Основными направлениями деятельности Пермского научного центра помимо проведения фундаментальных и прикладных исследований являются координация научных исследований и взаимодействие с вузами, отраслевыми НИИ и промышленными предприятиями, проведение единой научно-технической политики, проведение независимой научной экспертизы программ и проектов, выполняемых в интересах региона, содействие развитию и укреплению международных научных связей.
Рис. 4.9. Организационная структура технологического парка
Инновационные центры. Это научно-технологические комплексы, занимающиеся разработкой нововведений и включающие университеты, вузы с высоким научным потенциалом и научно-производственные фирмы. В составе инновационных центров могут быть технопарки, технополисы, регионы науки и технологий, центры трансферта технологий.
Технопарки – это компактно расположенные комплексы, функционирование которых основано на коммерциализации научно-технической деятельности и ускорении продвижения новшеств в сферу материального производства. Технологические парки являются гибкими организациями. В них входят малые предприятия, консалтинговые, инжиниринговые и аудиторские компании, исследовательские лаборатории, опытно-производственные фирмы, фирмы венчурного финансирования (рис. 4.9). С развитием и становлением парка его структурные элементы могут меняться. Под защитой технопарка фирмы активнее осваивают новые технологии, методы предпринимательства, используют профессионалов в маркетинговых структурах и в результате обеспечивают высокую конкурентоспособность своей продукции. Технопарки решают важнейшие проблемы региона: создают новые рабочие места, способствуют структурной перестройке и переходу традиционных производств на новые технологии.
Руководство технопарком со стороны государства и местных властей осуществляется по трем основным направлениям: законодательство, программы финансирования и развития, прямое участие. Правительство разрабатывает крупномасштабные программы поддержки малого и среднего бизнеса, поощряет развитие новых технологий, содействует кооперации науки и промышленности. Помимо финансовой и законодательной помощи государство предоставляет квоты и субсидии фирмам-клиентам, а также малым наукоемким предприятиям. Местные власти обеспечивают условия, содействующие привлечению специалистов к работе над инновационным проектом и созданию на этой основе малых наукоемких фирм. Базовая схема учредителей технопарка и решаемых ими задач показана на рис. 4.10. В зависимости от ориентации на определенную фазу инновационного цикла технопарки можно разделить:
• на исследовательские парки, обеспечивающие условия для эффективного проведения научных разработок;
• технологические парки, способствующие организации малых наукоемких производств, ориентированных на трансферт высоких технологий, коммерциализацию результатов научно-технических разработок;
• промышленные парки, занимающиеся размещением малых наукоемких производств на определенной замкнутой территории, созданием производственных помещений и рабочих мест.
Рис. 4.10. Схема учредителей технопарка
Сегодня инновационный менеджмент принято рассматривать с двух сторон - как науку и как процесс.
Инновационный менеджмент представляет собой систематизированную систему научных знаний, направленных на стимулирование и эффективное управление инновационными процессами на микро- и макроуровнях. В то же время, инновационный менеджмент есть ни что иное, как управленческая деятельность, которая направлена на достижение целей инновационного развития организации посредством обеспечения эффективности использования ее ресурсного потенциала.
Помимо прочего инновационный менеджмент принято отождествлять с системой принципов, методов и форм управления инновационной деятельностью.
Основополагающей целью инновационного менеджмента считается обеспечение долговременного функционирования организации на основе эффективного построения и управления инновационными процессами ее развития.
Задачи инновационного менеджмента сводятся к необходимости планирования и организации инновационной деятельности, мотивации ее участников, а также систематической оценке ее результатов.
Помимо прочего, инновационный менеджмент выполняет множество функций основного и обеспечивающего характера.
К основным функциям инновационного менеджмента принято относить планирование (оперативное, текущее, стратегическое), организацию, мотивацию и контроль.
Обеспечивающие функции представлены совокупностью функций социально-психологического и технологического (процессуального) характера. Как правило, они направлены на обеспечение эффективного осуществления основных функций инновационного менеджмента.
Структура системы инновационного менеджмента
Под системой инновационного менеджмента следует понимать целостную совокупность подсистем управления инновационным развитием организации, включенных во внешнюю среду и взаимосвязанных между собой. В общем виде ее структура отражена на рисунке 1. Рассмотрим ее более подробно.
Готовые работы на аналогичную тему
Рисунок 1. Структура системы инновационного менеджмента. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Центрированное положение в системе инновационного менеджмента занимает подсистема научного сопровождения. В ее основе лежат законы, научные подходы, методы и функции менеджмента. От количества и качества их применения в значительной степени зависит обоснованность принимаемых управленческих решений.
Вторым базовым элементом системы инновационного менеджмента выступает целевая подсистема. Она включает в себя два типа портфелей:
- портфель новшеств;
- портфель инноваций.
Первый состоит из собственных и покупных новшеств, в роли которых могут выступать патенты, разработки, ноу-хау и иные радикальные новшества. Второй же является ни чем иным, как стратегическим планом внедрения покупных новшеств и новшеств собственной разработки.
От степени обоснованности параметров целевых подсистем в значительной степени зависит устойчивость функционирования организации.
Третьим элементом системы инновационного менеджмента считается обеспечивающая подсистема. Ее основные параметры определяются количеством, качеством и сроками поставок, поставщиками сырья и материалов и прочими составляющими, необходимыми для решения задач целевой подсистемы.
Четвертым базовым элементом системы инновационного менеджмента является управляемая подсистема, которая, в свою очередь, обладает определенной иерархической структурой. Основной задачей ее первой ступени считается обеспечение оптимального функционирования прочих ее подсистем, таких как финансы, производство, маркетинг и кадры.
Наконец, пятым элементом системы инновационного менеджмента выступает непосредственно сама управляющая подсистема. Именно она обладает наиболее высоким уровнем иерархии во всей системе.
Под управляющей подсистемой следует понимать системы оперативного управления различными системами более низших ступеней (элементов) иерархии, сформированных из малых подсистем, которые представляют собой системы управленческих целей, функций, методов и структур.
Каждый элемент играет свою роль в функционировании инновационного менеджмента. Лишь их целостная совокупность способна придать ему системность.
Организационные структуры инновационного менеджмента
Инновационный менеджмент на макроуровне формируется из целого ряда организационных структур.
Под организационными структурами инновационного менеджмента следует понимать организации, которые занимаются инновационной деятельностью, научными исследования и разработками.
Основными видами организационных структур инновационного менеджмента являются научные организации. Под научными организациями понимаются те организации (учреждения, предприятия, фирмы), для которых осуществление научных исследований и разработок является основным видом деятельности. В России научными изысканиями занимаются:
- государственный сектор;
- предпринимательский сектор;
- учреждения высшего образования;
- частный некоммерческий сектор.
В современном мире особая роль среди организационных структур инновационного менеджмента отводится малым фирмам и так называемым наукоемким стартапам. Не менее важную роль играет венчурный бизнес.
Венчурный бизнес - высоко рисковый технологический или научно-технический бизнес.
Как правило, венчурный бизнес предназначен для коммерциализации результатов научных исследований в наукоемких и высокотехнологических областях, где имеется высока доля риска, а получение эффекта – не гарантировано. В основе венчурного бизнеса лежит взаимодействие предпринимателей двух типов – одного с инновационными идеями, другого – с капиталом для их реализации.
Чаще всего венчурные компании функционируют на этапах роста и насыщения изобретательской активности, а также сохраняющейся, но уже снижающейся активности научных изысканий. Зачастую они оказываются неприбыльны, поскольку сами не осуществляют производство инновационной продукции, а лишь передают свои разработки другим компаниям (экплерентам, коммутантам, патиентам).
Организация инновационной деятельности направлена на упорядочение процессов генерации новых идей, поиска и разработки технических решений, создание новаций, а также их внедрение.
Механизм организации инновационной деятельности (ИД) подразумевает формирование и реорганизацию структур, осуществляющих инновационные процессы. Такая работа может проходить в различных формах: создание, поглощение, рыночная инновационная интеграция, выделение.
Создание - это формирование новых предприятий или структурных подразделений для осуществления ИД. При такой форме организации применяются матричные и проектные структуры инновационного управления.
Менеджмент современных российских предприятий в основном организован в виде линейно-функциональной структуры. Однако в современных условиях на предприятиях возникают нетиповые проблемы. Каждая инновация (новая продукция, техническое перевооружение, освоение новых форм организации труда и т.д.) создает производственный конфликт и показывает необходимость создания индивидуальной технологии управления.
Проблемы, создаваемые инновацией, носят временный характер, и для их решения требуется скоординировать усилия различных подразделений, служб и специалистов.
Следовательно, схема управления инновационным процессом должна носить характер проектный или матричный. Матричная структура (рекомендована для инновационных проектов до 2 лет) позволяет увязать линейную ответственность (по вертикали), лежащую на руководителях научно-исследовательских, конструкторских, производственных подразделений, с ответственностью за тему (программу в целом), проходящую горизонтально через все специализированные подразделения предприятия.
Сущность матричной структуры охарактеризована на рис. 1.:
Рис.1. Матричная структура управления
В рамках матричной структуры ученые и специалисты, работающие над отдельным проектом, находятся в подчинении у руководителей функциональных отделов. Это позволяет гибко перемещать специалистов от проекта к проекту. За счет регулярного перераспределения специалистов обеспечивается их оптимальная и рациональная загрузка.
В матричной структуре стабильность состава предприятия сочетается с возможностью гибкого реагирования на изменение целей и задач отдельных проектов.
К преимуществам матричной схемы можно отнести:
· отсутствие дублирования функций вновь созданной команды и постоянно действующих подразделений фирмы;
· гибкость в развитии и реорганизации команды;
· руководители проекта не располагают непосредственной административной властью над членами своей команды, сохраняющими свою административную принадлежность к функциональным подразделениям, т.е. нарушается принцип единоначалия;
· короткие сроки реализации проекта затрудняют формирование командного духа,
· временность и двойственность положения участников проекта способствуют возникновению конфликтных ситуаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри фирмы.
Весьма эффективным организационным механизмом может быть поглощение крупной компанией небольших инновационных фирм, находящихся в кругу интересов данной компании. Крупная компания осуществляет большие единовременные затраты, но сокращает срок выхода с новым продуктом на рынок, при этом имеет место синергетический эффект от объединения инновационных достижений этих компаний.
Рыночно-интегрировання инновационная организация - это дополняющий поглощение механизм установления тесных связей между крупной компанией и малыми инновационными фирмами.
Сочетание поглощения и рыночной инновационной организации предполагает веерную организацию ИД (рис. 3).
Рис. 3.3. Схема веерной организации инновационного бизнеса (ПИФ - поглощенная инновационная фирма, РИФ - рыночно-интегрированная инновационная фирма
Выделение - организационный механизм, предполагающий создание самостоятельных инновационных компаний, ранее бывших частью целостных производственных образований.
Такие действия целесообразно осуществлять, когда образуется новое направление деятельности, не связанное с основной специализацией компании, отвлекающее на себя ресурсы.
Читайте также: