Опишите этапы рационального разрешения проблемы кратко

Обновлено: 04.07.2024

1 Диагностика проблемы Есть два способа решения проблемы Согласно первому, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели недостижимы Однако часто руководители рассматривают как проблему только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло Проблемой считают также потенциальную возможность Например, активный поиск способов повышения эффективности определенного подразделения, даже если дела идут хорошо, будет предостерегая управлением В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете: что-то можно сделать либо для улучшения хода дел, или для выгоды из предоставляемых возможностейливості.

Первый этап в диагностике каждой проблемы заключается в осознании и определении трудностей или имеющихся возможностей Выявление таких признаков помогает определить проблему в целом

С целью выяснения причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать нужную внутреннюю и внешнюю информацию, которую можно получить на основе формальных и неформальных методов важно осознать ты различия между ревалентною и неуместной информацией и уметь отделить йх.

Ревалентна информация - данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени, это основа для решения, поэтому стоит добиваться максимальной ее точности и соответствия проблеме

2 Формулировка ограничений и критериев принятия решения

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен осознавать, что именно можно с ней сделать Многие из возможных решений проблемы организации не будут реалистичными, поскольку в карри ивника или организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений Кроме того, причиной проблемы могут быть, размещенные за пределами организации (например, законы, которые руководитель не в состоянии изменить) Ограничение уменьшают возможности в принятии решений Чтобы перейти к следующему этапу процесса, руководитель должен определить сущность ограничений и только после этого выявлять альтернативтиви.

Некоторыми общими ограничениями являются: неадекватность средств; недостаточная численность работников, имеющих необходимую квалификацию и опыт; несостоятельность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребностей ба в технологии, которую еще не разработаны или слишком дорога, острая конкуренция; законы и этические соображения, уменьшение полномочия.

Руководителю также нужно установить стандарты, по которым должны оцениваться альтернативные варианты выбора Эти стандарты называют критериями принятия решений, они являются рекомендациями по оценке решений

3 Определение альтернатив На этом этапе желательно выявить все возможные действия, которые бы устранили причины проблемы и, следовательно, дать возможность организации достичь своих целей

4 Оценка альтернатив При оценке решений руководитель определяет позитивные аспекты и недостатки каждого из них и возможные общие последствия С целью сопоставления решений следует располагать в тандарты, по которым выясняют возможные результаты реализации каждой возможной альтернативы и которые определяются на втором этапапі.

Важным в процессе оценки является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями

5 Выбор альтернативы Руководитель лишь выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы

Реализация Простой выбор направления действий имеет небольшую ценность для организации С целью решения проблемы или извлечения выгоды из имеющихся возможностей решение должно быть реализовано

Обратная связь На этом этапе определяются и оцениваются последствия решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель должен получить Обратная связь, т.е. поступление данных о том, щ что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесли значительного ущерба Руководство оценивает решение прежде всего путем контроляолю.

Мы рассматриваем процесс решения проблемы, который проходит в пять этапов (плюс внедрение и обратная связь), хотя фактическая их количество определяется собственно проблемой

2 Формулировка ограничений и критериев принятия решения

Этапы рационального решения проблем заключаются чаще всего в принятии управленческих решений. Принятие решений заключается в циклической последовательности действий субъекта управления, которые направлены на разрешение организационных проблем и заключаются в анализе ситуаций, генерации альтернатив, принятии управленческих решений и организации их исполнения.

Наглядное представление о ходе принятия решения можно увидеть на примере специфической модели, отражающей его основные стадии и череду их следования. Можно сказать, что структура последовательного принятия управленческих решений и этапы рационального решения проблем в большинстве случаев должны определяться ситуацией и решаемой проблемой.

Диагностика проблемы

Этапы рационального решения проблем в первую очередь начинаются с постановки и диагностики проблемы. При этом выделяют два взгляда на суть проблем. В соответствии с первым взглядом проблема представляет собой ситуацию, при которой поставленных целей невозможно достичь или есть отклонение от заданного уровня.

В соответствии со вторым подходом проблема является потенциальной возможностью изменения определенных параметров в компании в ту, или иную сторону. Если объединить оба подхода, можно понять, что проблема представляет собой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемых объектов.

На первой фазе при диагностике сложных проблем происходит осознание и установление симптомов трудностей или имеющихся возможностей. Среди общих симптомов болезни компании можно назвать низкую прибыль, сбыт, производительность и качество, большие издержки и др.

Формулирование ограничений и критериев принятия решений

Для того, чтобы перейти на следующую стадию процесса, руководство должно беспристрастно определять сущность ограничений для последующего выявления альтернатив. В данном случае ограничения могут варьироваться и зависят от ситуаций и определенных руководителей.

Среди некоторых общих ограничений можно назвать неадекватность средств, недостаточное количество сотрудников, неспособность закупки ресурсов по приемлемым ценам, технологические потребности и др.

Определение альтернатив

Этапы рационального решения проблем содержат следующий важный этап непосредственную разработку совокупности альтернативных решений проблем. На этой стадии желательно выявление всех возможных альтернативных путей решения проблем, только тогда решение может стать оптимальным.

На практике часто управленцы не располагают (и не могут располагать) соответствующими запасами знаний и времени для формулировки и оценки каждой возможной альтернативы. Менеджер хорошо понимает, что поиск оптимальных решений очень трудоемкий процесс, занимающий большое количество времени и средств. По этой причине руководитель начинает поиск не оптимального, а достаточно хорошего, приемлемого варианта, позволяющего снять проблему и помогающего отсечь заранее непригодные варианты.

Оценка и выбор альтернатив

В процессе выявления возможных альтернатив необходимо провести предварительную оценку, которая осуществляется после составления списка всех идей.

Дальше исполнители переходят к оценке каждой альтернативы, определяя достоинства и недостатки каждой из них и вероятные общие последствия. Для того чтобы сопоставить решения нужно обладать стандартами по отношению к которому можно измерить возможные результаты (критерии принятия решений).

Этапы рационального решения проблем на стадии оценки альтернатив часто содержат затруднения, поскольку нельзя приводить к сравнению не однотипные вещи.

В процессе оценки возможных решений руководители пытаются спрогнозировать то, что может произойти в будущем, которое в большинстве не определено. Руководители могут включать вероятность в оценку, приняв к вниманию степень неопределенности или риска.

Этапы рационального решения проблем завершаются выбором альтернативы. Если определение проблемы было правильно, альтернативные решения взвешены и оценены, то совершить и принять решение просто. В этом случае руководитель выбирает вариант, которому присущи наиболее благоприятные общие последствия.

Решение проблем, как и менеджмент в целом, представляет собой процесс, поскольку тоже состоит из непрерывного ряда взаимосвязанных этапов. Менеджера волнует не только само решение, но и все, что с ним связано и что от него зависит. Решение проблем требует не единичного решения, а целого комплекса выборов, которые заканчиваются лишь после того, как проблема решена. Поэтому, хотя представленный на рис. 7.1 упрощенный процесс решения проблемы включает пять этапов, фактическое их количество определяется самой проблемой.

Рис. 7.1. Этапы рационального решения проблем.

Этапы рационального решения проблем

1. Диагностирование проблемы

Выявление симптомов помогает идентифицировать проблему в общем и сузить круг факторов, которые необходимо будет учесть, до разумного числа. Но, как головная боль может служить симптомом и простого переутомления, и опухоли мозга, такой общий симптом, как низкая прибыльность, может быть обусловлен множеством факторов. Поэтому обычно следует избегать немедленных действий для устранения этого симптома, как поступают некоторые менеджеры. Подобно врачу, который, чтобы установить истинные причины болезни, проводит тщательные анализы и исследования, менеджер должен выявить исходные причины неэффективности своей организации.

Для этого следует собрать и проанализировать всю необходимую информацию как внутри, так и за пределами организации. Ее можно собирать формальными способами, например путем анализа рынка (внешняя информация), либо путем компьютерного анализа финансовых отчетов, собеседований, привлечения специалистов и опросов работников (внутренняя информация). Нужные данные можно собирать и неформально, путем обсуждений и личных наблюдений.

Однако большое количество данных не всегда гарантирует более обоснованное решение. Как утверждает Р. Акофф, менеджеры часто становятся жертвами избытка ненужной информации. Следовательно, в ходе наблюдений очень важно уметь выделять релевантные данные и информацию. Релевантная информация – это сведения, отобранные как имеющие отношение к конкретной проблеме, человеку, цели и моменту времени (рис. 7.2).

Поскольку релевантная информация становится базой для решения, она должна быть максимально точной. Собрать исчерпывающую и точную информацию о проблеме в организации чрезвычайно трудно. Как говорилось в предыдущей главе, и сбор, и интерпретация информации обязательно несколько искажаются под влиянием психологических факторов. Сам факт наличия проблемы часто приводит к стрессам и беспокойству, что усиливает эти искажения.

Например, если работники считают, что начальство склонно видеть причину проблем в них, они намеренно либо подсознательно преподнесут сведения так, чтобы представить себя в выгодном свете. А если менеджер не поощряет открытых взаимоотношений, люди просто будут говорить ему лишь то, что он хочет услышать. Понятно, что такая информация никак не будет способствовать принятию правильного решения. Это еще раз подчеркивает необходимость хороших межличностных отношений в организации.

Рис. 7.2. Отсеивание данных

Чтобы сведения можно было с пользой применять в процессе принятия решений, их следует просеивать, отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только те, которые имеют отношение к проблеме.

2. Идентификация ограничений и критериев

Когда менеджер диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен определить, как ее можно решить. Многие варианты решений организационных проблем будут нереалистичными, поскольку либо менеджер, либо организация не располагает достаточными для этого ресурсами. Кроме того, причиной проблемы могут быть неподконтрольные менеджменту факторы вне организации, например законы. Такие ограничения корректирующих мер сужают возможности лица, принимающего решения. Прежде чем перейти к следующему этапу, выявлению альтернатив, менеджер должен объективно оценить все эти ограничения. В противном случае он, как минимум, много времени потратит впустую, а в худшем случае выберет нереалистичное направление действий. Это, конечно, приведет к усугублению, а не к решению проблемы.

Ограничения действий менеджера зависят от организации, от ситуации и от самого менеджера. Наиболее распространенными ограничениями являются недостаточные денежные средства, недостаточное количество опытных работников необходимой квалификации, невозможность приобрести ресурсы по приемлемым ценам, дороговизна технологии, жесткая конкуренция, законы и соображения этического характера. Как правило, чем крупнее организация, тем меньше ограничений.

Серьезным, но зачастую устранимым ограничением всех управленческих решений является ограничение высшим руководством сферы компетенции членов организации. Эту тему мы рассмотрим далее, при обсуждении функции организации, но здесь кратко укажем, что менеджер может принять или реализовать принятое им решение, только если он наделен этим правом.

Идентифицировав ограничения, менеджер должен установить стандарты для оценки альтернативных вариантов, которые называют критериями принятия решений. Это основные руководящие указания для оценки решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете установить, что он должен стоить не больше 10 тыс. долл., вмещать пятерых взрослых людей, а также быть красивым внешне и простым в обслуживании.

3. Выявление альтернатив

Следующий этап – выявление набора альтернативных решений проблемы. В идеальном случае желательно выявить все возможные альтернативы, позволяющие устранить причины проблемы и обеспечивающие возможность достичь целей организации, но на практике менеджер редко обладает достаточными для этого знаниями и временем. Более того, оценка излишне большого числа альтернатив, даже вполне жизнеспособных, обычно ведет к путанице. Поэтому менеджеры обычно ограничивает число вариантов для тщательного анализа несколькими, наиболее желательными альтернативами.

Обычно люди, принимая решения, не ищут наилучшего решения, а перебирают альтернативы лишь до тех пор, пока не найдут удовлетворяющую определенному минимальному стандарту. Менеджеры также понимают, что поиск оптимального решения отнимет много времени и дорого обойдется, и часто выбирают то, которое позволит решить проблему.

Однако следует стремиться к тому, чтобы оценить достаточно широкий диапазон альтернатив. А чтобы при решении сложных проблем выработать несколько совершенно разных альтернатив, включая вариант полного бездействия, необходим всесторонний анализ. Если менеджер не может оценить, чем закончится для организации отказ от каких-либо мер, возникает риск в дальнейшем стать жертвой немедленных действий. А действие ради действия повышает вероятность реакции на поверхностный симптом, а не на глубинную причину проблемы.

Если опять вернуться к примеру с приобретением автомобиля, то на данный момент вы стоите перед выбором модели, имея в распоряжении несколько альтернатив, удовлетворяющих вашим базовым критериям. Отобрав эти альтернативы, вам необходимо их оценить.

4. Оценка альтернатив

Следующий этап – оценка отобранных альтернатив. Предварительная оценка была проведена уже на предыдущем этапе, но исследования показали, что, если этап исходной генерации идеи (т. е. идентификация альтернатив) отделяется от этапа ее окончательной оценки, повышается как количество, так и качество альтернативных идей. Это означает, что приступать к оценке каждой альтернативы следует только после составления списка всех идей. Чтобы оценить варианты, менеджер определяет преимущества, недостатки и возможные общие последствия каждого из них. Понятно, что каждая альтернатива будет включать тот или иной негативный аспект. Как уже говорилось, большинство важных управленческих решений предусматривает определенный компромисс.

Чтобы сравнить варианты решения проблемы, необходим стандарт, относительно которого будет оцениваться вероятный итог каждой альтернативы. Это критерии принятия решений, которые устанавливаются на этапе 2. Опять вернувшись к примеру с автомобилем, скажем, что если какая-либо модель не отвечает одному или нескольким вашим критериям, она больше не будет рассматриваться как реалистичная альтернатива.

Заметьте, однако, что одни ваши критерии выбора автомобиля были выражены количественно, например что цена должна быть не выше 10 тыс. долл., а другие, например простота в обслуживании, требуют информации качественного характера. Чтобы сравнить спецификации, связанные с техобслуживанием, можно ознакомиться с отраслевыми рейтингами, например, в журнале Союза потребителей Consumer Reports.

На этой стадии могут возникнуть трудности, поскольку сравнивать разные вещи невозможно (нельзя же, например, сравнивать яблоки с апельсинами). Следовательно, все варианты решения проблемы надо выразить в сходной форме, причем желательно в форме, отображающей цель. В бизнесе высшим приоритетом и главной потребностью является прибыль, поэтому для оценки альтернатив их можно представить в денежном выражении и сравнивать на основе их влияния на прибыль. В некоммерческой организации главной целью обычно является максимально качественное обслуживание потребителей при минимальных затратах, поэтому при сравнении последствий разных альтернатив в них тоже можно использовать денежные показатели.

В нашем примере с выбором автомобиля можно выразить все критерии в баллах по пятибалльной шкале как для количественных, так и для качественных факторов. Самый дешевый автомобиль будет оценен в пять баллов, самый дорогой – в один балл и так по всем критериям. Очевидно, одни критерии будут важнее других. Например, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. В этом случае надо умножить балл по внешней привлекательности на два. Проделав эту операцию со всеми критериями, суммируем рейтинги по каждой модели. Автомобиль, общий балл которого будет самым большим, и станет вашим решением.

Заметьте, что, оценивая потенциальные варианты решений, менеджер старается предсказать будущие события, а они всегда неопределенны. Существует множество факторов, включая изменение внешней среды, способных в дальнейшем помешать выполнению решения. Поэтому важным моментом оценки является определение вероятности реализации отобранной альтернативы. Если, например, последствия одного решения более благоприятны, чем других, но шансы на его реализацию невелики, оно вполне может оказаться не таким уж желательным вариантом. Менеджер учитывает вероятность реализации альтернативы, принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем мы поговорим далее в этой главе.

5. Выбор альтернативы

Если проблема правильно диагностирована, а альтернативы тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно легко. Менеджер просто выберет альтернативу с самыми позитивными общими итогами, как в примере с покупкой автомобиля. Но если проблема сложная и требует множества компромиссов либо если информация и анализ были субъективными, вполне возможно, что ни одна альтернатива не будет выделяться как наилучшая. В этом случае основную роль будут играть правильное суждение и опыт.

6. Реализация

Рис. 7.3. Фазы процесса принятия решений после решения проблемы. Реализация и оценка.

Как вы узнаете из дальнейшего обсуждения тем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, если люди, которые будут это делать, вносят свой вклад в него и искренне верят в то, что делают. Следовательно, чтобы люди признали решение, их следует привлечь к процессу его принятия. Выбрать, кто будет принимать решение, должен менеджер. (Разные стили участия работников в этом процессе мы обсудим в главе 17.) Но иногда менеджеру приходится принимать решения самостоятельно, поскольку участие работников в этом процессе не всегда оправдано.

Кроме того, сама по себе поддержка людей еще не гарантирует надлежащей реализации решения. Для этого требуется привести в действие весь процесс менеджмента, и особенно функции организации и мотивации.

7. Обратная связь

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Решение всех основных проблем

Решение всех основных проблем Учитывая высокие темпы технического прогресса и взаимосвязь многих технологий, ориентированность на решения в процессе управления информацией, коммуникациями и развлечениями может оказаться особенно плодотворной. А может быть,

8. Решение проблем

18. Вы предлагаете решение проблем с персоналом

18. Вы предлагаете решение проблем с персоналом Общаясь с потенциальным клиентом с целью продать ему ваши услуги, вы можете сосредоточиться на проблемах с персоналом (речь не о конкретных людях, а о вопросах, ставших препятствием для эффективной деятельности). Для начала

19. Вы предлагаете решение проблем с процессом

19. Вы предлагаете решение проблем с процессом Проблемы с процессом проявляются в неэффективной деятельности, упущенных возможностях, потерянных впустую времени или усилиях, огромном количестве этапов, чрезмерной бюрократии и бумажной работе или слишком большом числе

20. Вы предлагаете решение проблем c прибылью

20. Вы предлагаете решение проблем c прибылью Проблемы с прибылью могут принимать различные формы и масштабы.Однако важно, чтобы вы не пренебрегали ими, пытаясь продвигать или продавать ваш продукт. Любой серьезный клиент ВСЕГДА думает о них. Если вашего потенциального

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ ЛИНИИ

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ ЛИНИИ • Электронные СМИ – внутренние сети.• Двусторонняя коммуникация – встречи менеджеров с персоналом, инструктаж групп.• Определение коллективных групповых установок – выяснение мнений персонала с помощью опросных листов (детальное

Решение ключевых проблем

Решение ключевых проблем Чтобы решить проблему простоев оборудования, команда разработала программу автономного технического обслуживания по образу и подобию всеобщего ухода за оборудованием (TPM) в Toyota. Этот подход предполагает, что операторы обслуживают оборудование

Решение проблем с альянсами

Решение проблем с альянсами Компании становятся сильными партнерами тогда, когда обеспечивают единый контактный центр для облегчения решения проблем с альянсами. Для партнера не будет ничего ужаснее, чем незнание, к кому внутри вашей организации можно обратиться в

Глава 6 Ответственность – это решение проблем!

Глава 6 Ответственность – это решение проблем! История Сары Сара устроилась на работу в динамичную ипотечную компанию, выжимающую из сотрудников все соки, и как новичок не успела сдать вовремя бланки в расчетный отдел. Наступил день начисления зарплаты, но чек она не

Многомерное решение проблем

Многомерное решение проблем Другой подход к решению проблемы заключается в ее рассмотрении в нескольких измерениях, каждое из которых обладает большей по сравнению с предыдущим степенью свободы. Например, можно принять за нулевой уровень решения проблемы топтание на

Не рациональное или рациональное, а то и другое вместе

Не рациональное или рациональное, а то и другое вместе Один из самых продолжительных споров в истории маркетинга идет по поводу того, какой подход следует использовать в рекламе: рациональный или эмоциональный. С точки зрения когнитивистики этот спор не имеет смысла.

Решение рутинных проблем с людьми

Решение рутинных проблем с людьми Поскольку вы знаете, что неизбежно столкнетесь с повседневными проблемами, вы можете заранее использовать метод Сильвы для программирования своих будущих нужд. Я сначала опишу вам метод более пространно, а затем подведу краткий итог.

Решение редких и крупных проблем

Решение редких и крупных проблем Для решения необычной проблемы или проблемы особой важности ясновидящий менеджер действует, как рассказывалось выше. То есть вы программируетесь на альфа-уровне перед сном, чтобы проснуться в нужное время для работы над этой особой

Решение проблем: высший приоритет

Решение проблем: высший приоритет У меня есть серьезное подозрение, что первейшим предназначением человечества на этой планете является решение проблем. Я предоставляю философам решать, дано ли это предназначение решать проблемы нам затем, чтобы мы могли учиться и

Учеба и решение проблем

Учеба и решение проблем Я никогда в жизни не бездельничал. Я радовался своей семье и общению с друзьями. И конечно, я радовался своей работе. Единственное, чему я не радовался, – пустой трате времени.Я встаю в 5.00 и начинаю работать. Куда бы я ни шел, у меня в руке книга. Это

Исследователи подтверждают решение проблем на альфа

Исследователи подтверждают решение проблем на альфа Недавно доктор философии Фредерик Бремнер и магистр искусств Сьюзан Руссо из нейрофизиологической лаборатории университета Тринити в Сан-Антонио, штат Техас, совместно с нашим консультантом, доктором философии

Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, мы узнаем о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Согласно второму способу, как проблему можно рассмотреть потенциальную возможность. В этом случае мы осознаем проблему, когда поймем, – что можно что-то сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение, включая мнение покупателей и их замечания. Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, так как либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения действий сужают возможность принятия решения.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты называются критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Определение альтернатив.

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель не располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее оптимальными.

Оценка альтернатив.

Определяются достоинства и недостатки каждой альтернативы. При этом используются ранее определенные критерии принятия решений.

Выбор альтернативы.

Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реализация.

Для разрешения проблемы и извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решений, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения - полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

Обратная связь.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решений руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Факторы, влияющие на процесс управленческих решений:

- ценностные ориентации руководителя (субъективность);

- среда принятия решения: условия определенности, риска, неопределенности;

- негативные последствия и побочные эффекты;

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия. Сравнительно немногие организации или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.

Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей.

Тема: Мотивация как функция управления

Руководители воплощают решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация  это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако, исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Современные теории мотивации разделяют на: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Процессуальные теории мотивации (более современные) основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Все теории мотивации делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пищи, воде, воздухе, сне и т.п.

Вторичные потребности по природе своей психологические, обычно осознаются с опытом. Например, потребность в успехе, уважении, признании, власти и т.д. Так как люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение  это ощущение недостатка в чем либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель здесь  это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной, неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребностей и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством поведения, приводящего к достижению целей организации.

Однако, руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Мотивация подразумевает применение вознаграждения для побуждения людей к эффективной деятельности. Здесь слово вознаграждение имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которым чаще всего это слово ассоциируется.

Вознаграждение  это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения  внутренними и внешними.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения  создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры  заработная плата, продвижение по службе, похвалы и признание, личный кабинет и так далее.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотиваций.

Содержательные теории мотивации

В первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

4) Теория А. Маслоу.

Люди имеют множество различных потребностей, которые можно разделить на 5 основных категорий. Все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим Маслоу хотел показать, что потребности низших уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна будет удовлетворена потребность более низкого уровня.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания (в еде, воде, сне, отдыхе, убежище и т.д.).

2. Потребности в безопасности и защищенности (уверенности в будущем) включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физические потребности будут удовлетворены в будущем (покупка страхового полиса, надежная работа с хорошими видами на пенсию).

3. Социальные потребности(потребности в причастности)  это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении, включая потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности в самовыражении потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

Использование. Руководитель должен тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить какие активные потребности движут ими. Так как со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

На практике не существует четкойиерархической структуры потребностей; теория Маслоу не учитывает индивидуальные отличия людей.

5) Теория потребностей МакКлеланда.

Людям присущи три потребности: власти, успеха, причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Их нужно готовить к высшим руководящим должностям.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью к успеху, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлеланду схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с подобной потребностью заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью в причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может, также обеспечить удовлетворение их потребностей, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

6) Двухфакторная теория Герцберга.

На поведение людей влияют две категории факторов: гигиенические и мотивации.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации  с самим характером и сущностью работы.

Гигиенические факторы: политика фирмы и администрации; условия работы; заработок, личностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; степень непосредственного контроля за работой.

Мотивации: продвижение по службе; успех; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможность творческого и делового роста.

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Использование: чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Для эффективного применения теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней.

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и защищенности, а его мотивации сравнимы в потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ будет работать лучше. Герцберг же напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только когда сочтет их реализацию неадекватной.

Читайте также: