Оценка эффективности обучения кратко

Обновлено: 08.07.2024

Что такое оценка эффективности обучения персонала организации и зачем ее проводить

Оценка эффективности обучения персонала — это комплексная процедура анализа полученных знаний, приобретенных навыков и общего развития работников. Она помогает понять, оправдывают ли себя финансовые вложения. С помощью современных методов удается проанализировать, насколько увеличилась эффективность работника, улучшились компетенции и уровень профессионализма. Соответственно, вы сможете прогнозировать рациональность последующего вложения средств.

Оценку проводят из-за того, что современные вузы не справляются с запросами бизнеса. Налицо явное отставание образовательных программ высших и средних учебных заведений от постоянно изменяющихся требований компаний, стремительно возрастающих ожиданий рынка. Так случается, что специалист приходит на производство с уже устаревшими знаниями, которые непригодны для эффективного роста и развития компании. Соответственно, работодатель вынужден вкладываться в обучение.

Хорошая компания готова потратит деньги на развитие сотрудников, ведь сама коммерческая деятельность подразумевает вложение средств ради получения прибыли. Вот тут-то и обнаруживаются трудности оценки эффекта от подготовки. Чтобы процедура проводилась не ради оценки, HR-менеджерам важно понимать, что они будут делать с ее результатами, стоят ли усилия вложенных средств.

Основные цели оценки эффективности обучения персонала

Оценка эффективности обучения персонала считают заключительным этапом управления развитием персонала в организациях и на предприятиях. Средства, которые тратят на профессиональное обучение, рассматриваются как инвестиции в развитие персонала. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде увеличения эффективности деятельности компаний и предприятий, роста позиций на рынке.

Целесообразность программы обучения персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний. Создание некоторых программ обучения ставит своей задачей вовсе не выработку конкретных профессиональных навыков, а нацелено на формирование определенного типа мышления и поведения. В последующем измерение эффективности программы довольно сложно произвести напрямую, ведь результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке.

Вы можете использовать любые методы оценки. Учитывайте, что количественный учет эффекта от подготовки работников нужен для формирования социального баланса предприятия. Однако количественные методы не помогут вам проанализировать результаты обучения персонала в плане уровня профессиональной подготовки, его соответствия целям предприятия. Только благодаря качественным методам оценки результатов подготовки вы определите эффективность обучения персонала.

Модели оценки эффективности обучения персонала

В менеджменте используют несколько моделей оценки эффективности обучения сотрудника, которые направлены на анализ определенных критериев. Основную модель разработал Дональд Киркпатрик, но в последующем ее дополнил Дж. Филипс. Существует и еще одна модель — “Таксономия Блюма”, но ее чаще используют в зарубежных компаниях. В целом, все из них достойны внимания HR-ов, которые нацелены на повышение результативности обучения и развитие сотрудников.

Описание модели оценки эффективности обучения по Киркпатрику

Подходы к оценке эффективности системы обучения персонала у большинства руководителей разнятся. Но, как показывает практика, почти все работодатели используют четырехуровневую модель американского исследователя Дональда Киркпатрика. Она была подробно описана в 1959 году в книге “Четыре ступеньки к успешному тренингу”. Инструмент в настоящее время широко распространен и считается традиционным.

Проведенный HR-специалистами мониторинг методов анализа эффекта от подготовки сотрудников показал: чем больше уровней модели используется, тем сложнее становится процедура оценки, но точнее результат. Трудоемкость оценочных мероприятий с применением четвертого уровня модели Киркпатрика превышает даже затраты на проведение всего цикла обучения. По признанию самого автора технологии, проведение оценки обучения на четвертом уровне не всегда целесообразно из-за ее высокой стоимости.

Особенности модели оценки эффективности обучения Дж. Филипсома

Американец Дж. Филипс в 1991 году добавил в модель Киркпатрика пятый уровень оценки — RОI. Он предназначен для анализа отдачи от инвестиций в развитие сотрудников. На сегодняшний день его модель получила признание и успешно используется по всему миру. Однако при ее выборе вы должны понимать, что вам придется потратить время, ведь многоступенчатый анализ нельзя провести в считанные дни.

Формула расчета RОI:

ROI= (доходы – затраты) : затраты х 100%

Вместе с расчетом RОI довольно часто вычисляют показатель срока окупаемости. Он отражает период времени окупаемости инвестиций, которые были вложены в подготовку. Показатель срока окупаемости является обратным по отношению к показателю RОI.

Характеристика дополнительного метода оценки “Таксономия Блюма”

Существует и еще одна модель, которая практически неизвестна в России. Она носит название “Таксономия Блюма” (Bloom’s Taxonomy). Модель состоит из трех перекрывающихся частей или сфер — ЗУН:

Знания — когнитивная сфера.
Установки — эмоциональная сфера.
Навыки — психомоторная сфера.

Модель очень похожа на модель Киркпатрика, только с ее помощью нельзя сделать финансовую оценку эффективности управления обучением персонала и понять, насколько правильно выбирают и используют программы HR-ы. Вы сможете только понять, вырос ли уровень профессионализма персонала и как это отразилось на работе.

Методы оценки эффективности обучения персонала

Специалисты выделяют четыре основных метода качественной оценки результатов профессиональной подготовки. При первом способе происходит анализ способностей и знаний сотрудников непосредственно в ходе или по завершению курса обучения. При использовании второго способа оцениваются профессиональные знания и навыки конкретно в условиях производства. Третий способ — оценивает влияние обучения на параметры производства. Четвертый способ направлен на экономическую оценку.

Результат от полученных знаний оценивают по формулам или опытным путем по истечении некоторого временного интервала — шести или двенадцати месяцев после завершения курса. За этот промежуток времени проявится значимость знаний, которые приобрел сотрудник в процессе обучения, пройдет состояние эйфории, возникшее сразу по завершению программы. Применение этого способа поможет определить степень практического использования полученных знаний.

Установление степени влияния подготовки сотрудников на параметры производства можно рассматривать как основной оценочный уровень, который связывает результаты обучения с требованиями необходимыми для успешной работы и развития производства. Показатели такого анализа выражают в физических величинах, к которым относят численность персонала, коэффициент брака, коэффициент текучести кадров.

На что обратить внимание HR-у при оценке эффективности обучения персонала

В настоящее время отсутствуют комплексные методы анализа, применение которых позволило бы с точностью определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор. Экономическая оценка результативности подготовки сотрудников основана только на целесообразности осуществления инвестиций в персонал, человеческие ресурсы. В качестве основного критерия принимают размер получения дополнительного чистого дохода, после того как программы обучения будут реализованы. В этом случае:

Если приращение больше нуля (D C, то производство инвестиций в данную программу — нецелесообразное занятие. Соответственно, возникает необходимость в поиске других областей приложения капитала.

Установленные критерии оценки эффективности обучения персонала еще до начала подготовки должны быть доведены до сведения всех участников процесса — слушателей, тренеров и менеджеров процесса. После финиша программы и подведения результатов итоги сообщают в службу управления персоналом, руководству обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а затем используют при планировании дальнейшей подготовки.

Вопрос о необходимости оценки эффективности обучения персонала активно муссируется в профессиональных кругах тренеров, консультантов и HR-менеджеров. Однако модели оценки во многом различны: часть из них направлена только на качественную оценку эффективности, часть включает также и количественную оценку.

Мы поставили целью показать различные модели оценки эффективности обучающих программ.

Начнем с рассмотрения самой известной модели Дональда Киркпатрика.

В 1959 г. американский исследователь Дональд Киркпатрик предложил четырех-уровневую модель оценки эффективности обучения, которая получила широкое распространение и сегодня является классической.

Рассмотрим уровни модели Д. Киркпатрика подробнее.

Направлен на выявление того, понравилось ли участникам обучение. Для оценки этого уровня используют стандартные анкеты. Основные темы вопросов в анкетах:

• полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;
• интересность программы;
• сложность, доступность подачи материала.

Это тот уровень, который измеряется чаще всего. Многие российские компании уже внедрили такую практику на сегодняшний день. К примеру, в нашей компании мы используем вопросник, состоящий из следующих частей.

1. Оценка содержания тренинговой программы (количество и характер игр и упражнений, необходимость полученных знаний и умений для рабочего процесса, баланс между отдельными частями программы, достижение учебных целей и т. д.). Примерные вопросы анкеты:

1. Какая часть тренинга будет наиболее полезна для вашей работы?

2. Какая часть тренинга будет наименее полезна для вашей работы?

3. Есть ли какие-либо темы, которые вы хотели бы включить в программу тренинга?

4. Какой частью тренинга вы бы пожерт-вовали ради включения интересующих вас тем?

5. Как бы вы в целом оценили программу?

6. Как вы оцениваете баланс между отдельными частями тренинговой программы (видеофрагментами, упражнениями, играми, кейсами, лекциями, дискуссиями)?

7. Как вы оцениваете продолжительность программы?

8. Достаточно ли времени было отведено на игры и обсуждения?

2. Оценка качества проведения тренинга, до- и посттренинговой работы (продолжительность программы, количество перерывов, эффективность посттренинговой оценки, качество оценки потребности в обучении, эффективность постановки целей и т. д.). Соответствующий раздел анкеты включает вопросы следующего типа:

1. В какой степени были достигнуты ваши личные цели в программе тренинга?

2. Какие из ваших личных целей не были достигнуты и почему?

3. Как вы оцениваете качество посттренинговой работы?

4. Как вы считаете, достаточно ли перерывов, сделанных в ходе тренинга, для отдыха в процессе обучения?

5. В какой степени, по вашему мнению, поставленные цели тренинга были достигнуты?

6. Как вы оцениваете качество проведенной посттренинговой работы?

3. Оценка тренера и его навыков (навык презентации, коммуникации, обратной связи, стиля ведения и прочее):

1. Оцените тренера по каждому из аспектов (по шкале: очень эффективно, хорошо, удовлетворительно, совершенно неэффективно):

знание предмета;
организация тренинга;
подготовка к тренингу;
стиль;
отзывчивость, обратная связь;
создание благоприятного климата.

4. Оценка качества организации тренинга (размещение, доставка, помещения для тренинга, качество раздаточных и презентационных материалов):

1. Как вы оцениваете количество выданных раздаточных материалов?

2. Как вы оцениваете количество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт)?

3. Как вы оцениваете качество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт)?

4. Как вы оцениваете размещение участников?

5. Как вы оцениваете помещение для тренинга?

6. Как вы оцениваете качество обслуживания (питание, кофебрейки)?

Для каждого из вопросов задается определенная шкала оценки, например, от 1 до 6 баллов, где каждый балл сопровождается словесным описанием.

Определяет, как изменились знания участников в результате обучения и изменились ли они вообще. Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, которые позволяют количественно измерить прогресс в компетенции или мотивации участников.

Также возможно провести наблюдение в процессе обучения, в частности, в ходе выполнения контрольных упражнений или ролевых игр, либо после обучающих мероприятий в ходе рабочего процесса.

Направлен на выявление изменений в бизнес-показателях компании в результате обучения. Данный уровень, как правило, является наиболее сложным для измерения, особенно, если учесть тот факт, что на показатели бизнеса влияют также и другие факторы, а изолировать их влияние практически невозможно.

Таким образом, модель Д. Киркпатрика, несмотря на простоту и удобство в использовании, страдает большой долей субъективизма и не предоставляет количественных показателей об эффективности обучения.

Расчет ROI позволяет:

• Количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;
• Выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения;
• Определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;
• Принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.

Однако процедура вычисления ROI довольно трудоемка. Из-за трудности расчета ROI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:

• Большая продолжительность программы;
• Важность программы для достижения корпоративных целей;
• Обозримость программы (этапы);
• Большая целевая аудитория;
• Высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.

Формула для расчета ROI выглядит следующим образом: ROI =[(Доходы-Затраты)/Затраты] x 100%

Когнитивная сфера (знания)

1. Вспоминание информации

3. Использование на практике

4. Анализ информации (структуры/элементов)

5. Синтез (создание/построение)

6. Оценка (сравнение)

Эмоциональная сфера (установки)

1. Восприятие (осознание)

2. Ответ (реакция)

3. Оценка ценности (понимание и действие)

4. Сочленение (комбинирование, интеграция схожих навыков)

5. Усвоение системы ценностей (адаптация поведения)

Психомоторная сфера (навыки)

1. Имитация (копирование)

2. Управление (следование инструкциям)

3. Развитие точности, четкости

4. Организация личной системы ценностей

5. Натурализация (доведение до автоматизма, экспертное знание)

Каждая из трех сфер основана на предпосылке о том, что все категории внутри каждой сферы расположены строго в определенном порядке по степени нарастания сложности. Эти категории являются последовательными уровнями развития сотрудников в процессе обучения. В целом в практическом смысле модель похожа на модель Д. Киркпатрика. Она также требует составления по каждой из составляющих определенных вопросов, тестов или упражнений, но не дает финансовой оценки эффективности обучения.

В 2016 году HR-специалисты компании MW-Light 1 сумели снизить стоимость обучения сотрудников в 21 раз. Как им это удалось?

Исходно расходы компании на тренинги составляли около 4 млн р. в квартал. Внушительная сумма на обучение в MW-Light набегала из-за того, что нужно было регулярно обучать региональных менеджеров работе с обновлённым ассортиментом.

Обучение одного менеджера по продажам обходилось в 3800 рублей в месяц. HR-менеджеры MW-Light предположили, что стоимость можно снизить, провели оценку эффективности обучения и кое-что нашли.

Обучение для региональных сотрудников проводилось в формате выездных тренингов, что довольно дорого. Но оказалось, что многих сотрудников устроило бы дистанционное обучение. А некоторые даже обрадуются такой возможности, потому что тогда можно самим выбирать, когда учиться.

По данным исследования рекрутингового агентства Antal Russia в период коронакризиса 43 % российских компаний сократили инвестирование в корпоративное обучение. Однако стратегическая значимость этого направления не теряет своей остроты 2 . Значит ли это, что опыт MW-Light компании применим в любой организации?

В новых реалиях на первый план выходит грамотная оценка эффективности обучения персонала – функция, которая определяет, что именно можно улучшить в текущей системе обучения сотрудников, чтобы она работала лучше, а стоила дешевле.

С чего HR-у начинать оценку качества обучения? Какие существуют методы оценки эффективности обучения персонала? В чем их преимущества и ограничения? Разбираемся с вопросами цены / качества обучения сотрудников – в новом материале Yva.ai.

Оценка обучения персонала de facto

Как показывает практика, часто оценка обучения персонала сводится к формальному заполнению анкет по окончании тренинга. Слушатели делятся реакцией и выражают благодарность наставнику. Более сложный и глубокий анализ не проводится, потому что HR-менеджеры или руководители:

недооценивают его важность и отдают предпочтение другим задачам,
не знают, как его организовать,
не получают соответствующих требований от руководства,
опасаются увеличить себе объём работы, взвалив дополнительные обязанности.

Однако, чтобы измерить эффективность инвестиций в обучение персонала, поверхностной оценки недостаточно. Тем более этого не хватит, если мы хотим понять, что полезно улучшить в действующей системе обучения сотрудников.

Сегодня существует много способов оценить эффективность обучения персонала – начиная с классической модели Киркпатрика и заканчивая современными комбинированными системами и методами.

Рассмотрим 5 наиболее актуальных методов оценки эффективности обучения персонала, встречающихся в современной практике HR-ов и попробуем разобраться, в чём их отличия, возможности и ограничения.

Оценочная модель Дональда Киркпатрика

Наиболее известный подход к оценке эффективности обучения персонала предложил американский исследователь Дональд Киркпатрик – автор нескольких бестселлеров, президент профессионального объединения тренеров и консультантов ARSD (American Research and Development Society) 3 .

Д. Киркпатрик называет оценку неотъемлемой частью цикла проведения обучения – наряду с постановкой целей, выбором участников, формированием расписания и другими этапами. По его мнению, оценка позволяет понять, насколько программа соответствует потребностям обучающихся сотрудников.

С помощью оценки эффективности обучения персонала можно определить, подходит ли выбранный преподаватель группе учащихся: применяет ли он эффективные методы передачи знаний, способствуют ли его инструменты обучения поддержанию интереса участников, улучшению коммуникации и решению непосредственных задач бизнеса.

Ставшая классикой, модель Киркпатрика раскрывает степень удовлетворённости сотрудников обучением. Она даёт понять, устраивает ли слушателей расписание, насколько оптимально распределена нагрузка, является ли программа обучения сбалансированной. И, самое главное, – отвечает на вопрос, что нужно предпринять, чтобы процесс обучения проходил ещё более эффективно 4 .

Модель Киркпатрик оценивает обучение (тренинг) по четырёхуровневому алгоритму, где важна каждая ступень, которая оказывает влияние на следующий этап.

Важное преимущество оценочной модели Киркпатрика в том, что она даёт визуальное представление об эффективности обучающей программы в компании. К ограничениям модели можно отнести трудности в измерении на уровне оценки поведения, а также неготовность некоторых руководителей проходить оценку и работать с коучами. И самое главное – отказ от расчета окупаемости обучения.

Пятиуровневая модель Дж. Филипса (ROI)

Впоследствии программа оценки обучения персонала Киркпатрика была усовершенствована, расширена и дополнена экспертом в области управления персонала Джеком Филипсом. В частности, появился пятый уровень – расчёт финансовой отдачи от инвестиций компании в обучение.

Примечательно, что сам Киркпатрик высказывался против такой идеи: “Ни в коем случае не вздумайте переводить четвертый уровень (бизнес-результат) в деньги. Это не нужно, вы не сможете”. Однако для бизнеса действительно важна возможность оценить изменения в монетизации навыков персонала, поэтому Филипс предложил способ оценки инвестиций в обучение персонала – ROI 6 .

На ранних этапах проведения оценки обучения персонала выбираются финансовые показатели эффективности труда , которые измеряют до и после обучения. Полученные результаты переводятся в денежный эквивалент и используют для расчёта ROI 7 .

Стоит отметить, что реализация модели Филлипса возможна только в компаниях, где ведется управленческий и финансовый учёт. Сам Джек Филлипс советовал применять этот метод оценки только с наиболее дорогостоящими и долгосрочными образовательными проектами, так как к ограничениям метода относят его чувствительность к точности и системности данных, что делает его ресурсоёмким.

Системная модель Стафлебима (CIPP)

В 1971 году профессор американского университета Мичиган Дэниел Стафлебим совместно с коллегами разработал системную модель оценки CIPP. Особенность этой модели оценки обучения персонала заключается в том, что она позволяет оценить не только полученный результат обучения, но и сам процесс.

Оценка обучения по системе CIPP состоит из 4 этапов.

На первом этапе, который называется context evaluation и переводится как оценка процесса, происходит выбор цели развития и выявление потребности персонала в обучение.

На втором этапе – Input evaluation, означающим оценку на входе, оцениваются

возможности, которыми располагает компания (бюджет, сроки и т. п.), а также рассматриваются различные альтернативы обучения – повышение квалификации персонала, подготовка и переподготовка сотрудников.

К ограничениям системной модели Стафлебима относят отсутствие оценки непосредственно перед началом обучения, что делает невозможным подсчет окупаемости проекта. Также модель имеет недостаточную детализацию и нехватку рекомендаций по применению каждого из своих этапов.

Целевой подход Ральфа Тайлера

Подход Тайлера состоит из 5 этапов, завязанных на ключевых целях обучения 11 .

Всё начинается с выбора целей и задач обучения и их систематизации. Следующий этап занимает поиск проявления выбранных целей в трудовом поведении сотрудников. Далее определяются ситуации, при которых они могут быть достигнуты.

На четвёртом этапе определяются со способом оценки обучения. Последний этап является решающим: при обнаружение расхождения между запланированными и итоговыми результатами программа корректируется, после чего оценочный цикл повторяется снова.

Преимуществом подхода Тайлера является высокая ориентированность на точную постановку целей, а мы уже не раз упоминали, что целеполагание определяет достижимость результатов при решении подавляющего большинства бизнес-задач.

Однако модель Тайлера исходно была ориентирована на образовательные процессы в учебных заведениях, и она не учитывает бизнес-ценности компании, стиль управления, корпоративную культуру и организационную структуру. Кроме того, по модели Тайлера сложно оценить окупаемость обучающего проекта 12 .

Оценочная модель Майкла Берда (CIRO)

В 1970 году мир увидел ещё одну оценочную модель – CIRO, также известную по фамилии одного из создателей как модель Майкла Берда 13 .

Оценка обучения по модели CIRO состоит из 4 элементов – content evaluation (оценка содержания), input evaluation (оценка входов), reaction evaluation (оценка реакции), outcome evaluation (оценка полученных результатов).

На этапе C выбираются цели и задачи обучения.

На этапе I оцениваются ресурсы компании, а также подбираются оптимальные программы обучения, критерии оценки эффективности и будущих результатов.

На этапе R запрашивается обратная связь. Это может быть выборочный опрос среди сотрудников, которые прошли обучение.

На этапе O подводятся итоги, полученные результаты сравниваются с плановыми.

Модель CIRO во многом схожа с моделью оценки обучения Киркпатрика. Согласно ей оценка эффективности обучения также основывается на показателях удовлетворённости сотрудников процессом обучения и измерение влияния обучения на различные аспекты деятельности компании.

Модель Берда близка к системной модели Стафлебима CIPP и имеет схожие ограничения – трудности в проведение регулярной оценки сотрудников, проходящих длительные программы обучения, а также отсутствие ясности и конкретности в процедуре оценки результатов. С той лишь разницей, что Берд оценивает реакцию обучающихся, а не само обучение.

С чего начать оценку эффективности обучения персонала? Как выбрать оптимальный метод?

Специалист в области оценки Фред Нихолс рекомендовал начинать оценочную процедуру с проясняющих вопросов 15 , которые могут помочь при выборе цели, критериев и методов. Основываясь на них, мы сформулировали 5 основных шагов, которые нужно сделать HR-специалисту, чтобы пройти путь от цели к реализации оценки эффективности обучения.

HR-у важно понимать, что он будет делать с полученными в ходе оценки эффективности обучения результатами. Поэтому первый и главный вопрос, который стоит задать: зачем нам нужна эта процедура? Важно ответить не только с позиции менеджера по персоналу, но и с позиции руководства и сотрудников, проходящих обучение.

Например, вы оцениваете эффективность тренинга по влиянию и убеждению в коммуникации. Руководителя может интересовать:

снизилась ли конфликтность внутри компании,
снизилось ли количество конфликтов клиентов и сотрудников,
изменились ли показатели лояльности и удовлетворённости клиентов и мн. др.

Сотрудникам же важно, помогает ли обучение легче и эффективнее добиваться нужных показателей по KPI, развиваться профессионально и добиваться новых карьерных достижений.

Важно помнить, что обучение должно соответствовать стратегическим целям компании, например, выход на новый рынок или увеличение прибыли, и решать конкретные задачи в разрезе этих целей. По итогам обучения далеко не последним аспектом оценки является соответствие приобретённых навыков и знаний сотрудников этим целям.

Критерии оценки очень сильно зависят от её предмета. Обратите внимание на то, что вы собираетесь оценивать: тренеров, слушателей, процесс обучения, результаты или всё вместе. Чем больше аспектов, тем больше критериев оценки вам нужно и тем сложнее система.

Конкретизируйте, что вы понимаете под продуктивностью обучающей программы и в чём она выражается. Критерии оценки эффективности обучения нужно довести до сведения всех участников образовательного проекта: руководства, слушателей, тренеров, HR-ов.

Сравните между собой несколько методов оценки обучения. 5 из них мы коротко описали в этом материале, но это далеко не полный перечень возможных подходов. Изучите их преимущества и ограничения, обратите внимание, как это соотносится с вашей основной целью оценки.

Если в первую очередь интересует качество обучения, полезны методы, глубоко оценивающие образовательный процесс. А если, например, финансовый результат, то подойдут методы, включающие оценку монетизации новых навыков сотрудников.

Расходы на оценку обучения персонала – важный фактор при выборе метода, будь то самостоятельная реализация или оценка с привлечением независимого эксперта. Некоторые методы требуют вложения настолько значительных ресурсов: финансовых, временных и трудовых – что у руководителей вызывает вопросы окупаемость уже самой оценки, а не обучения персонала.

В случаях, если вы уверены, что для оценки обучающей программы целесообразно применить сложный и ресурсоёмкий метод, полезно делать SWOT-анализ. Оцените сильные / слабые стороны решения, возможности и угрозы. Это поможет найти нужные аргументы, чтобы убедить руководителя. Или покажет, что применить более простые и доступные методы в вашем случае – более разумно.

После того, как проект оценки обучения персонала будет реализован, его итоги должны быть озвучены всем участникам.

Оценка прошла хорошо, если большинство коллег так или иначе высказали мнение о том, как прошла обучающая программа, что хорошего / полезного из неё вынесли обучающиеся и как изменился опыт сотрудников после обучения.

На основе обратной связи HR-специалисты, тренеры и руководители смогут принимать решения о том, что изменить в обучающей программе. Это может быть формат, как сделали в MW-Light. Или – акцент на практику. Или – системный подход. Или – геймификация, чтобы помочь закреплять навыки.

Эффективное управление в наши дни невозможно представить без использования данных. Не зная, что происходит в результате тех или иных действий, нельзя не только определить дальнейшую стратегию и тактику, но даже принять операционные решения.

Традиционный подход к оценке эффективности обучения, который, впрочем, довольно редко встречается в реальности, основан на оценке того, как новые знания сотрудников и их поведение повлияли на бизнес. В первую очередь, в этом случае интересует увеличение вклада людей в деятельность компании и возврат инвестиций в их развитие.

Однако отделить эффект от обучения от других составляющих – эффективного подбора уже обученных сотрудников, правильного назначения на должность, внедрения современного оборудования, выстроенных процессов – практически невозможно. Даже оценка знаний и поведения сотрудников до и после обучения не даст вам полной картины.

Чтобы получить ясную картинку эффективности системы обучения, нужно взглянуть на то, чем она занимается:

приводит сотрудника в соответствие существующим стандартам/требованиям, то есть реализует процесс обучения;

проектирует новые стандарты и путь к их достижению в ответ на изменение потребностей бизнеса, то есть формирует проект развития обучения;

И процессы, и проекты, и продукты направлены на развитие сотрудников, но процессные, проектные и продуктовые метрики нельзя привести к одному знаменателю. Более того, в разных системах обучения у этих метрик будет разная значимость!

Границы применимости классических метрик обучения

Рассмотрим типичную метрику эффективности обучения – затраты на одного обученного. Она показывает, как соотнести финансирование системы обучения с численностью обучающихся.

Представьте себе крупный корпоративный учебный центр при металлургическом заводе, расположенном вдали от столичных регионов. Обучение в нем проходят тысячи потенциальных и действующих сотрудников, которым нужен допуск по квалификации, чтобы приступить к работе. Программа известна, нормы совершенствуются с советских времен, регулярно приобретается новое оборудование. И здесь важно, чтобы затраты на обучение соответствовали тому потоку людей, для которых это обучение проводится.

А теперь мы с вами перенесемся в столицу. Сетевая торговая компания внедряет для адаптации сотрудников чат-бот. Его разработка для компании имела определенную стоимость, но первый год внедрения был проблемным из-за пандемии: внедрение приостановилось, так как в компанию пришло мало новых сотрудников. Затраты на одного обученного оказались слишком велики. Но так ли уж плох новый образовательный продукт? Ведь он позволит с минимальными затратами на его доработку обучить новых сотрудников в следующие годы, а сам подход можно тиражировать на другие сферы или даже сформировать продукт для внешнего рынка.

Другая широко распространенная метрика – Сompletion Rate (COR), или показатель доходимости, отражающий долю тех, кто завершил обучающий курс. COR говорит о запросах обучаемого. Но какие результаты всей системы обучения эта метрика демонстрирует?

В учебном центре, который готовит рядовых сотрудников к старту работы, COR преимущественно покажет, соответствует ли транслируемый образ компании реальному положению вещей, и насколько эффективна система подбора, то есть сколько новичков отказались от работы, сколько были допущены к обучению, но не смогли его завершить. Обучение отказавшегося от работы будет считаться неэффективным. Но есть ли в этом вина самой системы обучения и ее руководителей?

В рамках программ корпоративных курсов по подтверждению и повышению квалификации COR покажет совсем другое. Участник курса мотивирован к тому, чтобы сохранить или повысить свой доход. Что может заставить его бросить обучение? Анализ совокупности результатов по этому показателю поможет выявить причину. Для этого следует понять:

снижен ли COR на всех курсах конкретного преподавателя или у всех преподавателей на конкретном курсе;

Истинное значение показателя определяется условиями, в которых применяется, а также факторами, которые влияют на обучающегося, и бенчмарком.

Обучение как процесс

Обучение как процесс направлено на то, чтобы персонал выполнял работы и достигал результатов согласно комплексу устоявшихся внешних и внутренних требований. Речь идет о необходимом уровне знаний и навыков для допуска к тем или иным работам, соответствии модели компетенций и государственной программе. При этом ожидается, что и сама система обучения должна соответствовать требованиям к процессу и результатам, государственным или принятым в компании стандартам обучения, и при этом эффективно использовать ресурсы – время, место, финансы. Сложно оценить непосредственное влияние процессной системы обучения на результаты компании и даже подразделений: без нее они бы не функционировали, но только к обучению результат свести нельзя.

Затраты на обучение как на процесс можно сравнить – это операционные затраты. Они не оказывают влияния на качественный рост прибыли компании, а обеспечивают ее стабильность. Поэтому самое важное здесь – удерживать показатели по затратам в плановых границах и соотносить их с планами по объемам обучения, учитывая необходимое качество.

Операционные расходы как основной фокус измерения эффективности системы корпоративного обучения лучше всего подходят для стабильных направлений, где требования к сотрудникам долгое время не меняются. Характерный пример – учебные центры для рабочих специальностей или массовых позиций. Поток обучающихся здесь ограничен устойчивыми потребностями, уровнем ротации и – для некоторых направлений опасных работ – общероссийскими требованиями по переаттестации. Ключевая задача для такой системы – давать стабильный результат.

При меньшей стабильности операционные затраты уходят на второй план. Если корпоративный университет каждый год вводит значительное число новых курсов, основная часть затрат будет инвестиционной, ее будет сложно разложить на отдельных обучающихся. При этом динамика операционных затрат на курсы, которым уже несколько лет, покажет, насколько хорошо система умеет использовать свои наработки.

Если основной способ обучения – цифровой (вебинары, электронные курсы, чат-боты), то процессные показатели для этой системы будут отражать коэффициент полезного действия поддерживающей инфраструктуры, что, безусловно, важно для передачи знаний, но не определяет ее.

Обучение как проект

Мир меняется, и компания адаптируется к новым вызовам, в том числе и через своих сотрудников. Обучение как проект направлено на реализацию этих изменений. Благодаря ему обновленные стратегические планы воплощаются в реальность. Система обучения выступает партнером, поддерживает инициатора-заказчика. Вместе с бизнес-функцией она планирует, отбирает и организовывает экспертов и методологов, пилотирует, корректирует и ведет проект от начала и до завершения. Партнерская позиция подразумевает, что система должна быстро реагировать на запрос и опираться на собственный подход к проектированию обучения вне зависимости от его содержания. Для оценки эффективности решения подобных задач нужны классические проектные метрики, отражающие способность планировать и следовать плану, рационально оценивать перспективы реализации, гибко привлекать и высвобождать ресурсы.

Другой аспект эффективности в проектной составляющей системы обучения – более осязаемое влияние на бизнес-результат. При запуске проекта определяется его цель – сделать так, чтобы поведение сотрудников изменилось таким образом, чтобы улучшились результаты компании. Например, для улучшения восприятия компании клиентами можно разработать дополнительное обучение по клиенториентированности для тех сотрудников, которым существующий вариант курса показался неэффективным. И хотя будет сложно сказать, сколько непосредственно прибыли принесет компании такое обучение, оценить эффект можно будет с помощью нескольких простых экспериментов (AB-анализа):

Читайте также: