Модели управления человеческими ресурсами кратко

Обновлено: 02.07.2024

Понятие и характеристики управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами – это логически последовательный и стратегический подход к реализации управления самым значимым активом предприятия: персоналом организации, которые на индивидуальном и коллективном уровне вносят свой вклад в решение организационных задач.

В качестве основных характеристик управления человеческими ресурсами можно выделить:

достижение приверженности к миссии и ценностям данной организации;
осуществление и выработка механизмов управления человеческими ресурсами — это задача руководителей подразделений;
отношение к человеческим ресурсам как источнику конкурентного преимущества наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;
применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости посредством развития интегрированной теории и практики человеческих ресурсов;
разделение работниками интересов работодателя, даже если они не будут совпадать с собственными;
рассматривание работников как актива или человеческого капитала, тем самым обеспечивается возможность обучения и развития "обучающейся организации";
удовлетворение потребности в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие деятельность организации по реализации стратегических целей.

В качестве основной цели управления человеческими ресурсами выступает обеспечение достижения успеха конкретной организации благодаря деятельности работников. Важным местом в достижении успехов организации выступает подбор ресурсов, а также их развитие.

Для того, чтобы в организации сохранялась и наблюдалась необходимая квалифицированная, преданная и высоко мотивированная рабочая сила, необходимым является:

Проведение правильной оценки, а также удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе.
Усиление и развитие присущих работникам способностей (вклад в работу предприятия, возможность использования труда работников, а также их потенциала в дальнейшем.

С этой целью, предприятие должно предоставлять работникам возможности обучения и постоянного развития. Выработка данных ресурсов может заключаться в разработке системы с высокими трудовыми показателями, которые могут повышать и охватывать процессы отбора рабочих кадров и их приема на работу, совместно с системой премиальной оплаты труда, которая зависит от показателей работы, а также от деятельности по обучению и развитию руководящего звена организации, что привязано к потребностям этой организации.

Управление человеческими ресурсами должно быть нацелено на повышение мотивации и приверженности работников средствами введения таких процедур и политики, которые могут продемонстрировать, что работников высоко ценят и награждают за то, что они делают для организации и чего добиваются. Также их награждают за достигнутые квалификационные показатели, а также за высокий уровень компетентности.

Цели управления человеческими ресурсами

В качестве одной из целей управления человеческими ресурсами выступает формирование определенной атмосферы, в которой становится возможным поддержание продуктивных и гармоничных отношений между сотрудниками, руководителями. В данной атмосфере становится также возможным улучшение работоспособности персонала, а также усиление командной работы.

Важным является применение процедуры управления, которая направлена на то, чтобы показывать, что работники – это ценные заинтересованные лица для данного предприятия, а также позволяет содействовать развитию механизмов сотрудничества и взаимного доверия.

Управление человеческими ресурсами должно способствовать предприятию в уравновешивании интересов, а также в адаптации к потребностям групп, которые заинтересованы в эффективной работе предприятия (собственники, государственные органы или попечители, руководители, работники, заказчики, поставщики и широкая общественность).

Кроме того, целями управления человеческих ресурсов является управление разнообразием рабочей силы, принятие во внимании индивидуальных и групповых различий между потребностями работников, их стремлениями и стилем работы.
Благодаря управлению человеческими ресурсами должно происходит обеспечение равных возможностей для всех работников, с применением этического подхода к управлению на основании справедливости, прозрачности и заботы о людях.

Руководители могут с добрыми намерениями приступать к выполнению всех, либо некоторых аспектов из числа вышеуказанных, однако их реализация – применение теории на практике – может быть весьма затрудненным.

Возникновение данных трудностей происходит в результате таких проблем, как приоритеты других организаций, недостаток поддержки от руководителей среднего звена, краткосрочные задачи, отсутствие адекватной инфраструктуры и всех необходимых ресурсов, сопротивление переменам, наличие обстановки, в которой у работников отсутствует доверие к руководителям, а также многие другие факторы – проблемы, связанные с непосредственными бизнес-процессами, а также окружающей обстановки, в которой существует организация.

Идея управления человеческими ресурсами может быть рассмотрена в качестве определенной философии, которая показывает, как в интересах конкретного предприятия необходимо относиться к рабочему персоналу. Однако данная философия может быть использована различными способами, а единой модели для описания управления человеческими ресурсами не существует.

Варианты управления человеческими ресурсами

В настоящее время принято выделять жесткий подход к управлению человеческими ресурсами и мягкий подход к этому процессу.

В жестком подходе к управлению человеческими ресурсами акцент делается на количественных аспектах, которые поддаются расчету и которые связаны с бизнес-стратегией по управлению трудовыми ресурсами.
Применение жесткого управления человеческими ресурсами является рациональным, также, как и методы, которые используют применительно к другим экономическим факторам.

Основу данного метода составляет философия, которая ориентирована на интересы предприятия. В этом методе делается акцент на необходимости управлять людьми таким образом, чтобы с помощью их работы можно было достичь конкурентного преимущества. В данном подходе люди рассматриваются как человеческий капитал, который может, в случае разумного инвестирования в его развитие, приносить компании прибыль.

Мягкий тип управления человеческими ресурсами основывается на школе человеческих взаимоотношений. В нем акцент делается на коммуникациях, лидерстве и мотивации. Он состоит из обращения с работниками как с самым ценным видом активов и источником конкурентных преимуществ в тех случаях, если они являются приверженцами организации, если они обладают высоким уровнем навыков, показателей деятельности, необходимых для работы, а также характеризуются высоким уровнем адаптивности.

В мягкой модели управления человеческими ресурсами подчеркивается необходимость вовлечения работников в коммуникацию и деятельность за счет других методов, которые смогли бы развивать высокий уровень приверженности к предприятию, которое пользовалось бы высоким уровнем доверия. В этой модели ключевая роль также принадлежит организационной культуре предприятия.

Управление человеческими ресурсами как процесс

В настоящее время существует определенный алгоритм управления человеческими ресурсами, состоящий из четырех основных компонентов, или функций, которые реализуются в каждой организации. Среди них:

аттестация — управление показателями деятельности;
вознаграждение — система вознаграждений применяется для стимулирования организационных показателей работы;
отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;
развитие — развитие высококачественных работников.

Необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов предприятия. Сложности, с которыми сталкивались организации стали причиной возникновения потребностей в определенной долгосрочной перспективе управления работниками, а также потребность оценивать людей с позиции потенциального актива, чем с позиции переменных затрат.

Процесс управления человеческими ресурсами имеет две специфические особенности:

работники должны выработать правила, которые могут направлять развитие деятельности персонала организации, а также использовать свой потенциал определенным образом, чтобы усиливать уровень конкурентоспособности предприятия.
большая часть ответственности работников за обеспечение конкурентоспособных стратегий, а также политики в области человеческих ресурсах находится у руководителей среднего звена.

В настоящее время, менеджеры по персоналу все чаще называются менеджерами по человеческим ресурсам организации. Зачастую это не подразумевает ничего, кроме смены названия, однако постепенно, некоторые компоненты философии управления человеческими ресурсами, очевидно все шире распространяются в повседневной практике и в образе мыслей специалистов в области работы с персоналом.

Посыл системы управления человеческими ресурсами для менеджеров высшего руководящего звена является простым. Так, призывается не сильно углубляться в размышления о методах и содержании управления персоналом, а просто руководить специалистами. Выходить из кабинета, не обращать внимания на иерархию, напрямую общаться с людьми. Благодаря этому будет освобождаться большой потенциал для повышения показателей работы.

Использование идей системы управления человеческими ресурсами включает в себя стратегические интеграции, разработку согласованных и последовательных наборов методов для системы занятости, совместно с достижением приверженности работников целям организации.

Все это предполагает высокий уровень компетентности и решимости для всех управленческих уровней, а также сильную и эффективную службу управления человеческими ресурсами, которые состоят из людей, ориентированных на бизнес.
Вероятно, удовлетворять данными критериями сложно, в особенности, когда предполагаемая система управления человеческими ресурсами начинает конфликтовать с традиционным поведением и установками руководителей, а также с корпоративной культурой.

Согласно позиции некоторых комментаторов, процесс разработки интегрированных стратегий управления человеческими ресурсами и центральные характеристики управления человеческими ресурсами это сложный, либо невозможный процесс, в особенности для тех организаций, которые не обладают реальным восприятием стратегического направления.

Принято считать, что деловые стратегии, в местах их формулирования, определяются, чаще всего требованиями конкретных продуктов на рынке, что приводит к формированию систем и конкретных изделий. Очевидным является то, что для обеспечения этого, приоритет отдают получению финансового ресурса, а также поддержанию прочных финансовых оснований. В этой ситуации вопросы, связанные с человеческими ресурсами, чаще всего становятся второстепенными.

В мире ограниченных ресурсов и острой конкуренции всегда находится кто-то, кто от этого проигрывает, так как работники воспринимаются в качестве средств достижения цели, и людей с такими ориентирами может быть большинство. Мягкая модель управления человеческими ресурсами не будет иметь отношения к ним, а жесткая будет иметь неприятный опыт.

Одинаковые методы отбора, управления показателями деятельности, анализа компетентности, развития и обучения руководителей, а также регулирование системы вознаграждений часто применяется как в управлении человеческими ресурсами, так и в управлении персоналом.

Управление персоналом, являясь отчасти мягким вариантом управления человеческими ресурсами, большое значение уделяет коммуникационным процессам, а также участию в системе отношений работников.

Отличия в управлении персоналом, а также в управлении человеческими ресурсами могут быть рассмотрены в качестве вопроса разницы подходов и расстановки акцентов, в сравнении с вопросами существенных различий.

Управление персоналом представляет собой тип деятельности, который направлен в первую очередь на работников, которые не являются руководителями. Ориентир управления человеческими ресурсами является менее четким, однако он совершенно точно более нацелен на руководящий персонал.

Управление человеческими ресурсами является намного более сложной деятельностью непосредственно руководителей подразделений, тогда как руководители персонала стремятся оказывать на них воздействие.

В управлении человеческими ресурсами подчеркивается значимость того, что высшее руководство является вовлеченным в управление культурой, тогда как управление персоналом всегда подозрительно относиться к развитию организации, а также связанных с этим социально, психологически и унитарно ориентированных идей.

Вероятно, более существенное различие заключается в том, что основу концепции управления человеческими ресурсами составляет философия, ориентированная на менеджмент и бизнес.

Управление человеческими ресурсами стремится к тому, чтобы выступать в качестве стратегического вида деятельности руководства высшего звена, который проводится и разрабатывается в жизни всей совокупностью руководителей с целью продвижения интересов организации.

Управление человеческими ресурсами можно рассматривать в качестве целостного подхода, который затрагивает общие интересы предприятия: интересы работников признаются, однако они все равно подчинены интересам организации.

Это определяет ту значимость, которая придается стратегическим интеграциям и сильной культуре, вытекающим из воззрений высшего звена, что требует, чтобы люди примеряли такую стратегию, а также могли соответствовать разработанной корпоративной культуре и могли адаптироваться к изменениям.

Управление человеческими ресурсами может быть рассмотрено в качестве традиционного управления персоналом. В сравнении управления человеческими ресурсами с управлением персонала выявляется больше общего, чем различий.

При этом, такие категории, как управление культурой, стратегическая интеграция, совокупное качество, приверженность, инвестиции в человеческий капитал, а также философия объединения (совпадение интересов организации и интересов работников) выступает в качестве основных составных частей модели управления человеческими ресурсами.

Данная модель может соответствовать тому, как организация может вести бизнес и управлять собственными ресурсами в существующем вокруг нее окружении.

Настоящие специалисты в области персонала, либо управления человеческими ресурсами продолжили делать свою работу, однако внося в этот процесс оптимизационные изменения.

Работа с персоналом всегда включает в себя стратегические вопросы. Кроме того, современные акценты на стратегических особенностях просто является еще одной переменой в окружении, к которой должен приспособиться менеджер по персоналу, увеличивая уровень собственной компетентности, который понадобится в новых ситуациях.

Следователь, управление человеческими ресурсами является дополнением управления персоналом.

• отбор – соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

• аттестация – управление показателями деятельности;

• развитие – стремление к наличию высококвалифицированных работников.

РИСУНОК 1.2

Цикл человеческих ресурсов

ИСТОЧНИК: Фомбран и др., адапт.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Ценовые модели

Ценовые модели Фигуры работают. Я знаю это точно. За все эти годы я внес в каталог сотни ценовых фигур и предлагаю вам сделать то же самое. Л. Вильямс Ценовые модели являются следствием знания рыночной толпой технического анализа. Они представляют собой универсальные

Модели

Модели Когда мы с Ким начали свой переход в категорию людей, получающих доход в квадрантах Б и И, труднее всего нам было преодолеть воздействие прошлой социальной обусловленности, которое мешало нашему продвижению вперед. Нам было тяжело выслушивать друзей, которые

Глава 3 МОДЕЛИ

Глава 3 МОДЕЛИ Модели могут служить основой для проведения экспериментов с меньшей затратой средств и в более короткие сроки, чем при исследовании изменений на реальных системах. Социологические модели должны отражать всю информационную систему с обратной связью, а не

3. 4. Механизация модели

3. 4. Механизация модели Динамическая математическая модель дает описание возникновения действий, которые должны сменять друг друга в известной последовательности. Чтобы модель была эффективной, ее следует механизировать, а для этого нужно установить определенный

2.3.1. Соответствие модели естественного поведения человека модели поведения, необходимой для аграрного производства

2.3.1. Соответствие модели естественного поведения человека модели поведения, необходимой для аграрного производства Как было показано в предшествующем разделе, одной из основных витальных потребностей человека является его стремление к минимизации усилий,

89. Модели детерминированного факторного анализа и аддитивные модели

89. Модели детерминированного факторного анализа и аддитивные модели Детерминированное моделирование факторных систем – простое и эффективное средство формализации связи экономических показателей. Оно служит основой для количественной оценки роли отдельных

МОДЕЛИ С МОЗГАМИ

МОДЕЛИ С МОЗГАМИ В эпоху информационного безумия приспособление означает использование рынков к своей выгоде. Модельные компании используют несовершенство транзакций, доверия или таланта. Превращение в супермодель начинается с создания уникального потребительского

Аналитики и их модели

Аналитики и их модели Организации с Уолл-стрит, такие как Goldman Sachs, JPMorgan Chase & Company и Citigroup, проводят исследования практически для всех крупных публичных компаний. Аналитики этих организаций обычно количественно ориентируют и рассматривают бизнес прежде всего через

Ролевые модели

Ролевые модели Проверенный временем способ роста – найти ролевую модель, то есть человека, которым мы восхищаемся и которому хотим подражать. Нас естественным образом привлекают люди, которые воплощают собой качества, идеалы и добродетели, которые мы больше всего

МОДЕЛИ УЧР

МОДЕЛИ УЧР МОДЕЛЬ СООТВЕТСТВИЯ УЧР Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии

Модели процессов

Модели процессов Модели процессов – это визуальное представление процессов общего уровня, а также общих взаимосвязей между процессами. Пирамида под архитектурой показывает, как более подробные модели процессов укладываются в эту архитектуру. Такие модели строятся на

Модели процессов

Модели процессов Архитектура процессов также должна содержать общее графическое представление процессов. Хороший способ получить такую визуализацию – составить диаграмму картины процессов организации и перечень сквозных процессов. На рис. 14.7 дается картина

Модели мотивации

Модели мотивации Зависимость между личностными качествами работников и уровнем их мотивации широко используется руководителями при отборе новых сотрудников и при разработке программ мотивации.Во-первых, сотрудники, обладающие способностями к работе в сфере продаж,

ЗМ– и 5М-модели маркетинга

ЗМ– и 5М-модели маркетинга Одни из самых известных маркетинговых моделей – это так называемые ЗМ– и 5М-модель.ЗМ-модель предложил в свое время Дэн Кеннеди – один из самых известных маркетологов США.В основе успешного маркетинга, по его мнению, лежат три составляющих:Market

Модели.

Модели. Модель — самая модная профессия. Модель — это показ того, каким надо быть, чтобы быть субъектом, а не объектом жизни, то есть быть лучшим, чтобы быть удачливым, богатым, красивым, умным. Именно так. Не только красивым. Модели существуют абсолютно для всего. Они

Найди готовую курсовую работу выполненное домашнее задание решённую задачу готовую лабораторную работу написанный реферат подготовленный доклад готовую ВКР готовую диссертацию готовую НИР готовый отчёт по практике готовые ответы полные лекции полные семинары заполненную рабочую тетрадь подготовленную презентацию переведённый текст написанное изложение написанное сочинение готовую статью

Сделан в Word, графики в электронном виде с ссылками. Курсовая работа. Вариант 33. Гидравлический расчет гидросистемы стенда для испытания центробежных насосов.

2. Американский подход к управлению человеческими ресурсами

Американская практика организационного управления придаёт большое значение инициативе и ответственности работников, отбору и продвижению персонала, основывающихся на 1) предположении, что работник должен и желает быть лояльным к нанимающей его организации, 2) готовности уволить сотрудников, чья работа не соответствует установленному уровню. Мотивация сотрудников часто ставится в зависимость от вознаграждений и взысканий. По сравнению с другими странами в компаниях США существуют открытые вертикальные и горизонтальные коммуникации, а также относительно неформальный характер между работниками.

Основные тенденции в сфере занятости в США:

повышение спроса на высококвалифицированную рабочую силу (доля рабочих мест для не имеющих квалификации составляет ≈ 5 %);
снижение количества рабочих мест на высокооплачиваемых, высококвалифицированных работников;
сокращение доли рабочей силы в в обрабатывающей промышленности;
рост доли занятых в сфере услуг;
рост доли новых рабочих мест, относящихся к низкой категории доходов.

Наблюдается усиление неравномерности распределения безработицы среди различных категорий населения (например, безработица среди молодых афроамериканцев – 30 %).

К особенностям США следует отнести этническое и вероисповедальное разнообразие. В разных частях страны наёмные работники могут отличаться по своим культурным традициям. При этом, в каждом из 50-ти штатов – своё законодательство, которое находит своё отражение в в практике управления персоналом и человеческими ресурсами.

Жёсткая конкуренция, появление/исчезновение различных хозяйствующих субъектов (высокая социальная мобильность в сфере рыночных отношений) приводят к высокой степени подвижности/мобильности рабочей силы.

США принимают большое число иммигрантов, в результате чего эта страна, в условиях снижения рождаемости, имеет более молодую рабочую силу, чем европейские страны и Япония.

Управление человеческими ресурсами в американских корпорациях опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру. Функция управления людьми в американских компаниях является одной из самых централизованных (степень её централизации уступает только финансовой).

Рекомендуемые материалы

Стандарты и методологии моделирования бизнес-процессов. Управление основной деятельности риэлторской фирмы

Исследование социально-трудовых процессов на предприятии с использованием метода дескриптивного моделирования процессов

Американских организациям присущ дух конкуренции. В передовых корпорациях акцент делается на неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания.

При приёме на работу особое внимание уделяется специализированным знаниям и навыкам кандидата. Поэтому сотрудники американских фирм, как правило, являются узкими профессионалами, что ограничивает возможности их продвижения по уровням управления и обусловливает текучесть кадров. Однако в последнее время американские компании стали использовать опыт японских фирм по совмещению профессий, работу в группах и др.

В американской практике управления увольнение сотрудников сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приёмов. Окончательное решение принимает руководитель на два-три уровня выше. Если на предприятии существует профсоюз, то причины увольнения сотрудника, являющегося членом этого профсоюза, обсуждаются с его представителями. В некоторых фирмах имеются комиссии по рудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением.

Регулярно (один-два раза в год) проводится оценка работников. Результаты оценки обсуждаются, в том числе недостатки и пути их устранения.

Основные принципы управления ЧР крупных американских корпораций:

привлечение уже подготовленных высококвалифицированных работников со стороны;
отказ от массового использования узкоспециализированных и низкооплачиваемых работников – предпочтение высокооплачиваемым и квалифицированным специалистам широкого профиля;
сотрудничество компаний с университетами, колледжами в области разработки программ по новым технологиям и переподготовки сотрудников по новым специальностям;
тщательное нормирование труда;
использование поощрительной системы оплаты труда (фиксированная зарплата может только расти, часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы);
участие работников управлении фирмой посредством участия в прибыли компании и владения акциями компании;
использование системы пенсионных и страховых фондов (в США более 1,5 тысяч пенсионных фондов. При этом, согласно американскому законодательству пенсионные выплаты гарантируются работникам даже в случае прекращения деятельности пенсионного фонда; крупные компании могут иметь свои пенсионные системы);
участие профсоюзов в социальной политике предприятия;
формирование корпоративной культуры.

Законодательство и практика в области занятости США основывается на доктрине свободы найма, предполагающей свободу работодателя нанимать и увольнять работника по собственному желанию, а также прекращать его найм/использование в любое время и по любой причине- в зависимости от личного трудового контракта. Поэтому трудовым контрактам с указанием условий, определённых коллективным договором, придаётся большое значение. Условия найма, как правило, пересматриваются каждые два-три года.

Отношения с профессиональными союзами регулируются законодательно (закон Вагнера, закон Тафта-Хартли). Некоторые отрасли американского бизнеса стараются не допускать на своих предприятиях деятельность профсоюзов и имеют длительную историю борьбы с профсоюзами. В арсенале средств борьбы с профсоюзами: передача решения всех вопросов касающихся трудовых отношений юристам, запугивание потенциальных сторонников профсоюзного движения. Поощряют тех сотрудников, которые не являются членами профсоюзов.

В настоящее время во многих отраслях производства США наблюдается тенденция к изменению традиционных методов УЧР за счёт использования управленческого опыта японских фирм. О японской модели УЧР – ниже.

Примечание: к вопросу о специфике американской системы УЧР мы будем ещё обращаться при знакомстве с другими национальными / региональными моделями УЧР.

3. Европейская модель управления человеческими ресурсами

Существует мнение, что американский подход к УЧР не может обеспечить экономического успеха в европейской ситуации. Существуют определённые причины ограниченности управленческой автономности менеджмента в Европе. В этом смысле европейская модель УЧР является альтернативой американскому подходу.[1]

Прежде всего, обратим внимание на отличие ситуации в США от ситуации в Европе, что и предопределяет различия в этих управленческих моделях. Несмотря на различные обстоятельства, сам по себе европейский регион, взятый как единое экономическое целое, резко отличается от других экономических регионов, например, США и Японии. Однако здесь есть одно ограничение: ни одна концепция управления человеческими ресурсами нив США, ни в Европе не отражает в точности реального положения дел. Тем не менее ясно одно: основой УЧР в американской модели является автономия управленческого аппарата.

Для большинства европейских стран эти факторы не являются типичными. ограниченно эти принципы осуществляются в Англии, но даже там каждый из перечисленных принципов по-прежнему остаётся предметом споров и конфликтов. В то же время в, например, в Германии и Швеции этих убеждений придерживается лишь незначительная часть предпринимателей.

В европейской системе организации не располагают той же степенью автономности, как в американской системе. Автономия европейских компаний ограничивается на государственном уровне в силу сложившейся культуры и посредством законодательства, на организационном уровне – формами собственности, на уровне УЧР – привлечением к процессу принятия решений профессиональных союзов и консультативными решениями.

Часто можно встретить утверждение, что между стратегическим подходом к УЧР и экономическим успехом существует прямая зависимость. УЧР обсуждается даже в качестве единственного подлинно важного фактора, который способствует тому, чтобы предприятие добилось экономического успеха. Крайней точкой зрения является позиция Пайпера, разделяемая некоторыми аналитиками, рассматривающего УЧР как стратегический фактор успеха целой нации.[2] В США – стране, выступившей в этой области в роли первопроходца, появился целый ряд исследований, которые приводят целый ряд доказательств прямой связи между УЧР и экономическим / национальным успехом.

В Европе к обсуждаемой проблеме сохраняется более скептическое отношение. приводятся доказательства того, что работа отделов по УЧР на практике может привести к снижению экономических показателей.

Отчасти такое расхождение в оценке эффективности УЧР имеет методологический характер: причинами расхождений могут явиться, например, различные критерии оценки и различный статус исследованных организаций, может не учитываться характер взаимоотношений с профсоюзами (фактор немаловажный для европейской культуры). Можно найти аргументы, свидетельствующие о том, что в последние годы для европейской ситуации было свойственно обратное положение дел: страны, в которых практически не осуществляется УЧР, в которых не существует автономности управленцев, используется жёсткое государственное регулирование, а профсоюзы оказывают сильное влияние, имеют явную тенденцию к достижению более высоких экономических показателей. Всё это говорит о том, что утверждения о прямой взаимосвязи способов УЧР и экономическими показателями не является бесспорным в силу целого ряда причин.

Отчасти решить эту проблему может новая методология, которая будет учитывать тот факт, что нельзя найти примера абсолютно идентичных государств (или организаций), которые были бв сходны между собой во всех существенных показателях, за исключением стратегий управления человеческими ресурсами. однако и усовершенствованная методология вряд ли позволит решить данную проблему полностью. В этом вопросе есть две перспективы:

1) признать тот факт, что не существует взаимозависимости между экономическим успехом и методиками УЧР (американской, европейской или какой-то иной);

Культура и законодательство. Существуют данные, свидетельствующие о том, что отличия в политике и культурной ситуации свидетельствуют об уникальности положения США в мире: это самая нетипичная страна, её культура – самая индивидуалистическая культуре в мире, в этой стране, как никакой другой, сильно стремление к достижению успеха.

Национальные и культурные отличия между странами неизбежно сказываются на их законодательной системе. Пайпер, один из крупнейших специалистов по Германии, говорит о том, что основным отличием УЧР в США от Западной Европы является степень вмешательства в это управление со стороны государства при помощи законодательства – у европейских компаний, простор для действий намного ýже, чем у американских. Здесь имеется в виду более высокий в Европе по сравнению с США уровень законодательной регуляции в таких вопросах, как:

· установленный порядок выдачи свидетельств об образовании,

· предельно формализованные законодательством отношения между рабочими и предпринимателями.

Можно добавить в данному перечню жёсткие требования со стороны европейских стран относительно:

· безопасности на производстве, условий труда,

· количества рабочего времени.

· законодательное регулирование формальной стороны дела: при составлении контрактов о найме на работу,

· права профессиональных союзов, представляющих интересы работников.

А так же требования, относящиеся к:

· установлению и функционированию консультационных или взаимоувязанных соглашений,

· многие другие требования, предъявляемые к предпринимателям со стороны государства.

Кроме того, положение Европы в мире уникально в силу того, что абсолютное большинство стран этого региона связано на межгосударственном уровне некоторыми обязательствами, относящимися к законодательному регулированию целого ряда вопросов, связанных с взаимоотношениями между работниками и работодателями. Европейский союз (ЕС), особенно в том, что касается актов, связанных с Программой социальных действий, всё более усиливает своё влияние на УЧР в европейских странах.

Государственное вмешательство не ограничивается законодательными вопросами. В Европе внешний рынок рабочей силы для организаций включает в себя также и высоко квалифицированных работников, профессиональная переподготовка которых оплачивается государством – государственные расходы на программы профессиональной подготовки рабочей силы в Европе существенно выше, чем в США.

Кроме того, в Европе государство оказывает сильное воздействие на УЧР, для чего используются различные механизмы. Таким образом, в Европе, по сравнению с США, государство

· намного активнее вовлечено в предоставление социального обеспечения,

· напрямую вмешивается в экономические процессы,

· является одной из самых активных сторон в переговорах между предпринимателями и работниками,

· участвует в политике в области персонала,

· является одним из крупнейших работодателей, поскольку государственный сектор экономики в Европе намного шире, чем в США.

Представительство профессиональных союзов. В Европе существуют не только внешние ограничители, но и многочисленные внутренние ограничители. К таким ограничителям относится представительство в руководстве со стороны работающих по найму.

Американские исследования по УЧР обращают внимание прежде всего на те сектора экономики, которые характеризуются относительно низкой активностью профессиональных союзов. В их исследовательских программах, посвящённых УЧР, упоминается непосредственная связь между УЧР и борьбой с профсоюзным движением.

Активность европейского профсоюзного движения в целом намного выше американского. В некоторых странах (Германия, Франция, страны Бенилюкс) законодательство предписывает работодателям учитывать мнение профсоюзов и проводить с ними активные консультации. Во Франции, Бельгии и Португалии работодатели обязаны вести переговоры с профсоюзами, если те в состоянии доказать, что на этих предприятиях работают члены их профессионального союза.

В целом активность профсоюзного движения в Европе очень высока. В Скандинавии практически 85 % трудового населения состоит в профсоюзах, в Великобритании – 40 %, и даже там, где профсоюзы действуют не очень активно, например, во Франции, именно они договариваются с работодателями об условиях и оплате труда для подавляющего большинства служащих по найму. Во многих европейских странах любые профсоюзы на законодательной основе официально уполномочены вести переговоры между предпринимателями и трудящимися для заключения трудового договора. Даже в Великобритании, законодательство которой не предусматривает специального механизма для официальной передачи полномочий по ведению переговоров, 70 % организаций, в которых занято более 200 человек, признают права профсоюзов. Их права признаются также в 53 % организаций, число занятых в которых не менее 25 служащих.

Профсоюзное движение остаётся распространённым в Европе, его важную роль не уменьшается в связи с деятельностью ЕС. Более того, оно может даже усилиться. В большинстве европейских стран многие традиционные профсоюзные функции, такие, например, как переговоры об оплате труда, теперь ведутся на отраслевом и государственном уровне, иногда это происходит даже без участия менеджеров организации.

Сфера распространения учреждённых законодательно рабочих советов/уровня участия наёмных работников в непосредственном руководстве в 12-ти членов ЕС[4]