Модель управления школой в современных условиях

Обновлено: 02.07.2024

Управление школой в современных условиях – сложный процесс, слагаемыми которого являются правильный выбор целей и задач, изучение и глубокий анализ достигнутого уровня учебно-воспитательной работы, система рационального планирования, организация деятельности ученического и педагогического коллективов, выбор оптимальных путей для повышения уровня обучения и воспитания, эффективный контроль.

Решение этих вопросов зависит от умения руководителя школы и преподавателей творчески использовать новейшие достижения науки и передового опыта, от взаимоотношений в коллективе, от активности педагогов и учащихся в учебной и воспитательной работе.

Кто такой современный руководитель? Какими качествами он должен обладать? Какими знаниями: быть юристом, экономистом, строителем, сантехником, электриком или педагогом?

Личность руководителя, его общая эрудиция, профессиональная подготовка, такт, энергия, организаторские способности, фактически определяют лицо школы, деятельность педагогического и ученического коллектива.

Особенности управления развитием новой образовательной системы определяются:
- местом, которое занимает образование в современном общественном развитии, а именно тем, что образование превращается в одну из самых обширных и важных сфер человеческой деятельности, которая теснейшим образом переплетена со всеми другими сферами общественной жизни экономикой, политикой, сферами, как материального производства, так и духовной жизни;
- состоянием, в котором в последние десятилетия находится сфера образования, сопровождающимся острыми кризисными явлениями и поисками путей выхода из кризиса.
Эти характеристики новой системы образования существенно влияют на особенности управления образованием в современном мире.

Важнейшей особенностью управления образованием в современных условиях является то, что проблемы образования должны решаться не только на уровне собственно образовательной системы. Решение этих проблем становится компонентом общегосударственной политики. То есть, управление образованием должно осуществляться не только специализированными образовательными министерствами, но и быть компонентом крупных правительственных программ, охватывающих все сферы общественной жизни.

Проведение единой государственной политики в образовательной системе является важной задачей управления образованием, как в России, так и во многих других странах. Только высокий приоритет образования в государственной политике может обеспечить необходимый уровень управления сферой образования в современном мире. При этом приоритетность образования должна быть не только провозглашена, но и последовательно реализовываться в политической практике.

Глобальный характер формирующейся образовательной системы требует эффективного управления процессами ее развития на межгосударственном, международном уровне. При этом необходимы не просто международные контакты образовательных министерств, а реализация крупных межгосударственных, глобальных программ в области становления новой образовательной системы.

Существенные особенности управления новой образовательной системой определяются и тем, что она имеет сложную структуру.

Общая структура современной системы образования состоит из пяти системных блоков:
- Теоретико-методологическая подсистема.
- Педагогическая подсистема.
- Экономическая подсистема.
- Организационная подсистема.
- Технологическая подсистема.

Системные блоки находятся в сложном взаимодействии между собой и с другими сферами общественной жизни.

Поэтому важнейшим принципом управления образованием на всех уровнях, межгосударственном, общегосударственном, региональном, муниципальном, а также уровне образовательного учреждения, - должен быть принцип системности.

Управление развитием новой системы образования эффективно только тогда, когда применение современных образовательных технологий, инновационных методов преподавания и обучения, становление соответствующих организационных структур и форм, разработка новых экономических механизмов в сфере образования осуществляются в единстве и взаимодействии.

Проблемы совершенствования учебного процесса, механизмов его финансирования, развития организационных форм не могут решаться изолированно. Эти проблемы должны рассматриваться и решаться как компоненты единого процесса формирования целостной образовательной системы.

Системность, целостность управления образованием во многом обеспечиваются развитием теоретических и методологических оснований сферы образования в современном мире. Если в эволюционные периоды развития сфер общественной жизни их методологические и общие теоретические основания обычно не подвергаются анализу и часто даже не рефлексируются, то в периоды революционных изменений, кризиса старых систем и возникновения принципиально новых, эти основания обычно обнажаются, подвергаются анализу и переосмыслению.

Без развития новых оснований невозможно становление новой системы. Важный принцип управления образованием в современном мире - совершенствование теоретико-методологических основ управления образованием и построение практики на этих основах.

Управление образованием в современных условиях ориентировано главным образом на решение проблем:
- организации доступа к образованию, который бы удовлетворял образовательные потребности людей в XXI веке (образование должно стать доступным с раннего детства в течение всей жизни человека);
- обеспечения равенства доступа к образованию для всех людей на всех уровнях образования;
- повышения качества образования и достижения более полного его соответствия запросам общества;
- резкого повышения эффективности, производительности образовательной системы.

Роль обучаемого в организации его образования становится более значительной, поскольку современный учебный процесс все в большей степени превращается в процесс самообучения, когда обучаемый сам выбирает свою образовательную траекторию в детально разработанной учебной среде; на высоких уровнях образования обучаемый участвует в оплате процесса обучения.

Роль семьи в организации и финансировании образования ее членов усиливается постольку, поскольку семья участвует в оплате образования, часто - в выборе учебного заведения, тем самым в какой-то мере влияя на содержание образования. В дистанционном образовании на базе телекоммуникаций семья активно содействует созданию учебной среды.

Роль предприятий в управлении сферой образования сейчас определяется тем, что они финансируют образование посредством системы налогообложения, непосредственно участвуют в финансировании учебных заведений, главным образом на высших уровнях образования. Они берут на себя образовательные функции, развивая на своей основе систему продолженного образования (в последние годы часто на базе открытого гибкого дистанционного обучения с использованием современных компьютерных и телекоммуникационных технологий).

Характерной особенностью управления современной образовательной системой должно быть и дальнейшее развитие принципа автономности учебных заведений, возможностей самостоятельно определять основные характеристики образовательного процесса, в частности, используемые методы и технологии, структуру кадрового потенциала, источники финансирования, контингент обучающихся и др.

Принцип развития конкурентной образовательной среды, создания насыщенного рынка образовательных услуг является важнейшим принципом управления современным образованием. Реализация этого принципа предполагает развитие новых экономических механизмов в сфере образования.

Государственные образовательные стандарты фиксируют обязательный минимум содержания основных образовательных программ, объем учебной нагрузки, требования к уровню подготовки выпускников, являются основой оценки уровня и качества полученного образования.

На базе государственных образовательных стандартов создается национальная система контроля качества образования, организуются федеральные и региональные центры контроля качества образования и тестирования.

Особенностью управления современным образованием является необходимость привлечения к решению проблем образования различных социальных институтов, главным образом предприятий и семьи, а также возрастание роли образовательных учреждений и самих обучающихся в организации и поддержании процесса образования.

Новое поколение, новые правила

Мы наблюдаем эволюцию ученика. Современные дети мотивированны изнутри, они стремятся к независимым суждениям, проявляют настойчивость, заинтересованы во взаимодействии с одноклассниками и обладают другими яркими качествами. Работать с такими ребятами и интереснее, и сложнее.

Состав управленческой команды

Руководитель образовательной организации. Стратег и организатор, который обеспечивает получение образовательных результатов на основе рационального и эффективного управления ресурсами. Несет полную ответственность за все внутришкольные процессы.

Первый заместитель руководителя (по управлению ресурсами). Фигура по весу и статусу фактически равная директору школы.

Управление финансово-экономическими ресурсами, развитие материально-технической базы.
Руководство и организация деятельности контрактной службы.
Обеспечение работы органов государственно-общественного управления, которые влияют на работу школы.

Заместитель руководителя по реализации образовательных программ. Специалист аналогичный традиционному завучу, но отвечающий за конечный образовательный результат всего школьного курса, а не только начальной, средней или старшей школы.

Планирование повышения квалификации педагогов.
Организация работы учителей по реализации образовательных программ.
Организация деятельности межпредметных методических объединений (взамен распределения учителей по предметным группам).
Определение/изменение структуры управления образовательным процессом в школе.

Заместитель руководителя по контролю качества образовательных результатов. Новый вид специалиста: не только контролирует, но и мониторит ситуацию в школе, способствует формированию взаимотребовательности у педагогов.

Организация внутренней системы оценки качества образования.
Изучение удовлетворенности родителей качеством образования.
Курирование участия школы во внешних процедурах оценки качества образования.
Внесение предложений по аттестации учителей, а также по подбору и расстановке педагогических кадров.

Совет: реализуя контрольные мероприятия, не следует отвлекать педагогов от основного образовательного процесса.

Заместитель руководителя по воспитанию и социализации учеников. Специалист, отвечающий за дополнительное образование детей. Его помощниками часто становятся классные руководители, старшие воспитатели, социальные педагоги, омбудсмены, родители. Работа может проводиться на ознакомительном, базовом и углубленном уровнях, с учетом возраста детей и категории учебной организации. В идеале, по итогам работы не менее 80% учеников средней и старшей сколы должны участвовать в общегородских мероприятиях, и не менее 50% учащихся – становиться победителями и призерами таких мероприятий.

Шестым звеном оптимальной управленческой команды является главный бухгалтер.

Работа с кадрами

Чтобы сформировать эффективное штатное расписание, руководству школы нужно выполнить следующие действия:

Сократить численность административно-управленческого персонала.
Увеличить долю результативных высокооплачиваемых педагогов.
Оптимизировать дублирующие должности с помощью аудита.
Эффективно распределить функционал.
При возможности перейти на аутсорсинг клининговых, бухгалтерских и прачечных услуг.

Формируя команду необходимо помнить о таких задачах как обеспечение безопасности, организация качественного питания, соблюдение санитарных условий, предоставление медицинского обслуживания. При всем, главной задачей команды, конечно, остается педагогическая.

Принципы работы современного коллектива педагогов:

Понимание, принятие и разделение всем коллективом целей и задач работы.
Моральная и материальная отдача от результатов труда.
Правильная расстановка кадров.
Грамотное стимулирование работников.
Ответственность руководителя и коллектива в целом за порученное дело.

Шаги к результату

Руководство направляет педагогов к достижению планируемого образовательного результата, а он приоритетный в новых стандартах. Рассмотрим несколько универсальных приемов, которые можно обсудить с коллегами и использовать, составляя новые учебные программы.

Подготовка к уроку. Планировать учебное занятие, ориентируясь на ФГОС, можно по следующей схеме:

Определение и анализ планируемых образовательных результатов. Формулировка цели и задач занятия.
Отбор видов учебной деятельности. Конструирование учебных ситуаций.
Отбор средств обучения.

Выбор заданий. Многие специалисты рекомендуют подбирать задания в соответствии с таксономией Блума. Она представлена в форме восхождения по следующим этапам: Знание -> Понимание -> Применение -> Анализ -> Синтез -> Оценка.

При этом помним, что любая воспитательная система может помочь в формировании только тех качеств, которыми обладает сама.

Презентация на тему: " Управление образовательным учреждением в новых современных условиях." — Транскрипт:

1 Управление образовательным учреждением в новых современных условиях.

2 Новые условия - новые требования к руководителю ОУ Директор школы – учитель учителей ? ИЛИ Директор школы – топ-менеджер ?

4 Ключевые понятия самостоятельность открытость эффективность (результативность)

8 Новые требования законодательства Обеспечение открытости и доступности информации об ОУ; Ежегодная публичная отчетность; Самостоятельная ответственность ОУ за результаты ФХД ; Ответственность за эффективное расходование бюджетных средств;

9 Необходимость расширения полномочий ГОУ Возникает необходимость поделиться ответственностью. Как это сделать в рамках действующего законодательства ?

10 Развитие государственно- общественного управления, особенно на региональном уровне – это, с одной стороны, один из механизмов реального влияния граждан на образовательные процессы, с другой - способ сделать образование открытым

11 Модель организационной структуры управления школы

12 Изменения в порядке организации финансово-хозяйственной деятельности бюджетного образовательного учреждения Возможность расширения полномочий Управляющего Совета школы Переработка регламентирования участия Управляющего Совета в процессах управления школой; Соответствующая подготовка членов Управляющего Совета.

13 Принятые решения государственно- общественных органов самоуправления ОУ

14 Формула успеха любого школьного начинания: Администрация + Профсоюз Одно целое

15 Качественное управление ОУ невозможно без понимания механизма финансового обеспечения бюджетных учреждений

16 Механизм финансового обеспечения бюджетных учреждений Перечень гос. услуг в сфере образования Порядок расчета нормативных затрат на оказание услуг и содержание имущества Расчет субсидии на выполнение государственного задания Соглашение на предоставление субсидии ПФХД Утверждение государствен ного (муниципаль ного) задания Утверждение государствен ного (муниципаль ного) задания

17 Алгоритм расчета субсидии на выполнение муниципального задания в школах

18 Составление информационной карты, в которую должны быть включены показатели необходимые для расчета стоимости и объема муниципальной услуги. Данные должны соответствовать: 1.1. Статистической отчетности: - ОШ-1 (сведения о численности учащихся, сведения о материально-технической базе учреждения в разделе 13); - показателям деятельности общеобразовательных учреждений для расчета нормативов бюджетного финансирования и объемов субвенции 1.2. Техническому паспорту учреждения: - размер площади здания, территории и т.д.

19 Определение прямых затрат - расчет объема фонда оплаты труда, учебных расходов, расходов на Интернет, расходов на приобретение книгоиздательской литературы педагогическими работниками. Определение прямых затрат осуществляется в соответствии с методиками распределения субвенции из краевого бюджета по общему образованию, утвержденной в муниципалитетах. Данные методики утверждены в соответствии с постановлением администрации Алтайского края 13 от (в редакции от )

20 Определение косвенных затрат - расчет расходов на коммунальные услуги, услуги связи, налоги, другие договорные обязательства, связанные с расходами на содержание здания и имущества, транспортные расходы, приобретение основных средств и малоценного имущества; - энергосбережение (паспорт); - санитарно-эпидемиологический (паспорт)

21 Проведение анализа расходов по выделенным группам расходов: а) анализ затрат прошлого года (с выделением расходов из бюджета и привлеченных средств); б) расчет расходов прямым счетом на очередной финансовый год; в) расчет расходов по методике муниципалитета; г) анализ отклонения (причины); д) подготовка разногласий.

22 Бюджетные средства Заработная платаКурсовая подготовкаМТБ

27 Бюджетные средства Заработная платаКурсовая подготовкаМТБ Качество образования Здоровье Поддержка талантливых детей Качество знаний, результаты ЕГЭ Конкурентно- способность

28 Новые условия - новые требования к руководителю ОУ Директор школы – учитель учителей ? ИЛИ Директор школы – топ-менеджер ?

29 Приказ Минздравсоцразвития РФ от 26 августа н Должностные обязанности: Решает кадровые, административные, финансовые, хозяйственные и иные вопросы в соответствии с уставом учреждения.

31 Новые условия - новые требования к руководителю ОУ И учитель учителей и топ- менеджер А не Или учитель учителей Или топ-менеджер (Татарникова Генриетта Викторовна, директор школы 42) (Загайнов Александр Викторович, директор СОШ 126 )

32 Изменения и несовершенство законодательства Кадровый дефицит Слабая мотивация специалистов Рост документооборота Рост судебных исков Проблемы управления муниципальными образовательными системами Технологическое и техническое несоответствие задачам Недостаточное ресурсное обеспечение Недостаточная готовность директорского корпуса МОУО в большей степени выступают звеном в цепочке доведения и исполнения федеральных решений и в меньшей степени развита деятельность по управлению функционированием и развитием целостной муниципальной системы образования. Отсутствие методики определения эффективности деятельности МОУО

33 Цель: обеспечить современное качество образования Основные факторы, влияющие на качество Кадровый потенциал Качество образовательных программ и технологий Эффективность управления Готовность детей к обучению Условия в образовательном учреждении РыночныеАдминистративные Экономические Законы Приказы Программы Аттестация ПК Контроль НПФ - ФЗ 83 НСОТ Гранты Премии Подготовка кадров *Набор учащихся Конкурсная процедура комплектования кадрами Механизмы

1.Сегментная (секторная) организация.Она представляет собой типичную бюрократию (строгую субординацию). Отличительной характеристикой такой организации является наличие авторитарного лидера. Сегментная модель состоит из некоторого количества секторов, курируемых заместителями директора, слабо связанными друг с другом по роду своей деятельности. Иногда между ними есть скрытая конкуренция за право быть более приближенным к директору, чем остальные. Структура управления подчеркнуто иерархична: директор управляет, общаясь, в основном, с заместителями. Он ответствен перед инспекцией за все, что происходит в школе, и исполняет главным образом административные функции: обеспечивает образовательное учреждение оборудованием, финансами, подбором кадров, надзором за состоянием учебных зданий, соблюдением законодательства. Внесение изменений происходит в результате собеседований директора с заместителями. В дальнейшем именно они общаются с учителями по поводу формальных вопросов деятельности.

Заместители являются ассистентами директора, поддерживающими проводимую им линию работы. В организационном смысле большой значимости у них нет, и для решения своих вопросов преподаватели обращаются непосредственно к директору. Однако в отношении учителей-предметников власть директора невелика. Формально он может вмешиваться в учебный процесс лишь в том случае, если халатное отношение учителя к своим обязанностям становится очевидным. Директор может положительно влиять на образовательный процесс преимущественно через личный пример. Для этого ему нужно быть учителем-предметником. Центральная организационная характеристика данной модели — автономная позиция преподавателей, проявляющаяся в разнообразии методик подготовки к уроку, стиле работы, оценке знаний учащихся. Изолированная позиция учителей усугубляется отсутствием дружественных группировок и группировок по интересам. Если они создаются в производственных целях (рабочие группы), то носят в большей степени формальный характер. Неписаным правилом производственных взаимоотношений считается закрытость собственной личности и деятельности для влияния коллег и руководства. В школе не принято, чтобы учителя делились литературой или приглашали друг друга на урок. Совершенно немыслимо обсуждение среди коллег возникших трудностей в общении с учениками.

Обязанности классного руководства выполняются на минимальном уровне и ограничиваются, как правило, плановым проведением классных часов, присмотром за классом во время перемен и заполнением журнала.

Достоинства учреждения с такой организационной структурой отражены в его ключевых характеристиках.

1. Автономность: учитель-предметник имеет максимальную свободу в выборе средств и методов обучения. Директор и коллеги редко вмешиваются в процесс его работы.

2. Равноправие: общепринятой и устойчивой является норма иметь свои собственные взгляды на преподавание, человека, общество, и никто из администраторов не вправе изменять их с помощью принуждения.

4. Результативность: учебная деятельность имеет высокие показатели за счет ориентации на нормативы и стандарты обучения.

Недостатки организационной модели сегментного типа связаны со слабостью внутренней коммуникации. Учителя мало осведомлены о деятельности коллег, отсюда — минимальная возможность для обмена опытом и улучшения взаимоотношений в коллективе. Глубокие преобразования возможны только при нарушении границ сегментной организации и установлении более тесного сотрудничества. Однако такие попытки могут столкнуться с серьезной оппозицией. Положительные и быстрые изменения могут произойти только в том случае, если директор и группа администраторов более подготовлены к введению инноваций, чем другие сотрудники.

Еще одним недостатком сегментной модели является невозможность оперативной корректировки качества образования. Неудовлетворительная работа части учителей может быть скрыта, а неуспешность обучающихся будет отнесена на счет плохого набора последних.

Директор выступает как лицо, ответственное за реализацию школьной стратегии, одобренной инспектирующим органом. Стратегия касается не только материальных и ресурсных возможностей (как в сегментной), но и общих вопросов образования, которые выносятся на обсуждение в педагогическом коллективе. На первой стадии выработки стратегии директор ищет поддержки у заместителей и руководителей организационных подструктур (методических объединений, кафедр, информационной и психологической служб). В системе работы школы их роли и задачи четко определены. Стабильность в работе школы обеспечивается путем взаимного контроля. Благодаря ему сокращается число ошибок в работе и поддерживается взаимопонимание. Дух и чувство справедливости находят свое место в системе ценностей линейной организации.

В то же время в образовательном учреждении превалируют ценности бюрократической организации: узаконенная авторитарность, формализация отношений, незыблемость статусных позиций и внутригрупповых ролей. Цель деятельности директора состоит во введении координирующих правил и стандартов, которые создаются на основе изучения состояния дел и постоянного пополнения информации о процессе функционирования школы. Роли и должностные обязанности заместителей директора четко определены. Принимают решения в основном директор и его заместители, педсовет обладает небольшой совещательной властью. Заместители отчитываются о проделанной работе перед директором. При линейной организации нередки случаи, когда авторитет заместителя превышает авторитет директора. Как правило, сам заместитель понимает это и пытается такое положение замаскировать.

Линейная организационная структура дает возможность применять дифференцированное преподавание и интенсивное управление. Благодаря этому способность образовательного учреждения к изменению увеличивается. Оно становится открытым для получения помощи от внешнего консультанта (ученого, коллеги из другого города или страны). Справедливости ради следует отметить, что способности линейной организации к изменению не могут быть названы значительными, а влияние директора на учителей чаще всего минимально.

В качестве достоинств линейной организации стоит назвать следующие.

1. Возможность проведения изменений: относительная гибкость организационной культуры позволяет в короткие сроки улучшить производственные отношения, если это необходимо для решения стратегических задач школы.

2. Демократичность управления: элементы коллегиальности в управлении позволяют делегировать часть управленческих функций заместителям, руководителям подразделений и активным педагогам.

3.Коллегиальная организация. Это — тип организации, в котором большое значение придают всем процедурам принятия решений. Межличностная связь между различными сторонами жизни образовательного учреждения (вертикальными и горизонтальными) в комбинации с принципами поиска согласия составляют ядро данной модели. Коллегиальная модель обладает гораздо большим потенциалом развития, чем сегментная и линейная.

Механизм связи в организации коллегиального типа — взаимное согласие. Оно обеспечивает приток неформальной информации и позволяет принимать верные решения с учетом максимального числа факторов. Принципом выработки решений является консенсус, гарантирующий, что каждый учитель в целом согласен с принимаемым решением и готов отвечать за его последствия. Высший орган по выработке стратегии в коллегиальной организации — собрание, в котором принимают участие руководители методических объединений, директор и его заместители (методический и школьный советы).

Почти все образовательные секции в такой организации построены горизонтально (учебные параллели, группы профильного обучения, методобъединения). Внутри каждой секции учитель занимает относительно автономную позицию: в своих подходах к преподаванию он не обязан строго придерживаться правил, регулирующих работу. Овладение обучающими методами и их внедрение занимает значительную часть профессиональной деятельности преподавателя.

Предметные методические объединения выполняют стратегическую функцию во всем, что касается преподавания предмета (выбор учебной программы, методов преподавания учебного материала, содержания проверочных работ, выработка норм оценки). Предметные методические объединения довольно автономны. Когда члены объединения достигают согласия по какому-либо вопросу, для них является нормой и согласие директора с выработанными ими решениями. Руководитель школы вмешивается только в том случае, если решения различных методических групп противоречат друг другу или общей стратегии образовательного учреждения. В такой ситуации необходимы дальнейшие консультации между методическими объединениями и директором. В дальнейшем учителя обязаны следовать решениям, разработанным методическим объединением. Данная модель организации наглядно демонстрирует положение, когда на смену индивидуальной автономности приходит автономность на уровне методического объединения. Внутри методобъединений действует хорошо налаженная система профессионального соконсультирования. Предмет консультационных встреч — улучшение и развитие методов работы в классах с различным уровнем обучения, подготовка и проведение интегрированных уроков и учебных курсов.

Ценности гуманистического характера (взаимопонимание, кооперация, доброжелательность по отношению к ученикам) играют важнейшую роль в школе. Работа методобъединений основана на человеческих ценностях образования. Коллективные обсуждения постепенно становятся условием профессионального роста педагогов, обеспечивающим обмен эффективным опытом преподавания.

Достоинства коллегиальной организации.

1. Профессионализм, основанный на постоянной заботе о повышении качества преподавания при ориентации на гуманистические ценности образования.

2. Коллективные консультации: групповые обсуждения производственных вопросов повышают деловую сплоченность коллектива и содействуют формированию общей концепции развития образовательного учреждения.

К числу недостатков следует отнести размытость образа организации. Поиск объединяющей идеи деятельности школы может занимать много времени. В связи с этим организационные новшества способны привести к конфликтам из-за несоответствия общей концепции образовательного учреждения.

Две другие модели — матричная и модульная — более близки к миссионерской и содержат наибольшие организационные предпосылки для введения новшеств.

4. Матричная организация. Помимо профессионального мастерства педагогов, она требует наличия четкой стратегии развития школы. Стратегия – результат консультаций со специалистами (учеными, методистами комитетов по образованию) и согласования действий с сотрудниками. В конкретном выражении стратегия представляет собой свод общих правил, принимаемых всеми членами образовательного учреждения.

Используя матричную структуру, образовательное учреждение избегает выбора одного основополагающего направления для построения своей деятельности. В одной и той же школе с одинаковой успешностью могут развиваться такие направления работы, как гражданское образование, экологическое воспитание, научно-исследовательская работа учащихся, развитая система профессиональной подготовки. Типичным для школы с матричной организацией является применение проектного (проблемного) метода. Некоторые формы учебной работы школы матричная модель принципиально отвергает, например факультативы и методобъединения. Матричная организация конструируется, прежде всего, путем дифференциации двух направлений деятельности — преподавания и управления.

Подразделение управления включает учителей, прошедших специальную курсовую подготовку по управлению (резерв руководителей), и нескольких специалистов, работающих в школе по совместительству. Они группируются в горизонтальные отделы управления. Подразделение управления реализует и развивает школьную стратегию, исходя не только из функций обучения, но также личностного и социального развития. При матричной модели руководитель должен обладать мастерством в управлении проектами по изменению организации.

Смешанное подразделение (преподавание + управление) призвано обеспечить два вышеназванных подразделения необходимыми средствами, предоставляя для этого информацию (методический кабинет, библиотека, медиатека, компьютерный информационный отдел), координируя деятельность служб (социально-психологическая, методическая, хозяйственная), распределяя бюджетные средства. Кроме этого, требуется хорошо оснащенный секретарский отдел. Тесная кооперация преподавательского и управленческого подразделений может привести к более или менее интегрированному подходу к преподаванию и управлению. Цель такой интеграции — наиболее полное удовлетворение потребностей учащихся в развитии.

За работу каждого подразделения ответствен один из членов управленческой команды (директор или его заместитель). Инициаторами новой стратегии могут стать различные отделы или сотрудники. Новая стратегия деятельности образовательного учреждения подробно обсуждается. Иногда для этого создаются временные рабочие группы, выполняющие исследовательские функции.

o управлением гибкими комбинациями образовательных процессов (временными творческими коллективами);

o управлением комплексными образовательными процессами (реализацией интегрированных образовательных программ);

o развитием процессов организационных изменений (передачей управленческих функций, их разделением или совмещением).

Человеческие ценности членов коллектива, как правило, сильно различаются. Однако развитие образовательного учреждения и поддержание его положительного имиджа интересуют каждого. Сотрудники образовательного учреждения стремятся достичь личного комфорта внутри предложенного организационного содержания.

Системные блоки находятся в сложном взаимодействии между собой и с другими сферами общественной жизни.

Читайте также: