Модель управления изменениями л грейнера кратко
Обновлено: 07.07.2024
Организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст и история организации, размер организации, характер деятельности, технологии, месторасположение организации, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками ценности, стиль управления, несомненно, учитываются при организационном консультировании. Но одновременно все эти факторы отслеживать тяжело. Современным консультантам в этом помогает концепция жизненных циклов одновременно простая и поразительно ёмкая модель развития — она описывает развитие бизнес-организации как живого организма, который рождается, развивается и умирает. Еще в 1965 году Дж. Гарднер (англ. J. Gardner) писал: "Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости. Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками."
Такое понимание развития организации помогает осмыслить его исходя из органичной совокупности факторов влияющих на него и этапов, которые организация проходит в своем развитии, следовательно, появляется возможность прогнозировать проблемы, характерные для организации в целом на том или ином этапе. А, как известно, "кто предупрежден - тот вооружен". Прогноз дает возможность разработать стратегию борьбы с теми проблемами, которые встают на пути развития, тем самым уменьшить ущерб, причиняемый кризисом организации, а, возможно, и спасти ее от развала.
История разработки концепции жизненных циклов развития организации начинается с 1965 года и работ Дж. Гарднера. Первая модель развития организации появилась в 1967 году, авторами ее были Г. Липпитт и У. Шмидт. Далее шло развитие, углубление и спецификация представлений об организационном развитии и по мере накопления эмпирических и теоретических данных появлялись все новые и новые модели. Появились модели Б.Скотта(1971г), Л.Грейнера(1972), У.Торберта (1974), Ф.Лидена (1975), И. Адизеса (1979), Р. Куинна и К. Камерона(1983), Р. Дафта. и других. Есть и модели русских авторов - модель Е.Емельянова и С. Поварницыной, модель Г. Широковой.
Первая модель, которая до сих пор активно применяется, появилась еще в 1972 году Американский специалист в области менеджмента и экономики Ларри Грейнер (англ. Larry Greiner) в своей работе "Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции" (англ. "Evolution and Revolution as Organizations Grow") описал организацию как развивающуюся систему и выделил стадии, которые она проходит в своем развитии. Предпосылкой к этой работе явилась идея Грейнера, что на будущее организации в большей степени влияет ее история, чем внешние силы. Он почерпнул эту идею в теории некоторых европейских психологов, она говорит о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, Грейнер выделяет пять стадий, через которые должна пройти развивающаяся организация:
Стадия 1. "Рост через креативность". Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить "идею" в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Если удается убедить работников поверить в "идею" и организация "попадает в струю", то организация начинает расти – увеличивается количество заказов и соответственно растет количество работников. По мере роста компании предприниматель постепенно теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной "идеи" уже становится мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Концом первой стадии является "кризис лидерства".
Стадия 2. "Рост через директивное руководство". Если организации удается преодолеть "кризис лидерства", то она переходит на вторую стадию развития, на которой профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, прописывают многие функции и зоны ответственности. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается, как и на первой стадии, только делегированием полномочий.
Стадия 3. "Рост через делегирование". В первую очередь в растущей организации значительными полномочиями наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. В организации появляются новые, уникальные системы мотивации работников, такие как бонусы и участие в прибыли организации. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка организации, отдавшая часть своих полномочий, сосредоточивается на общем стратегическом развитии, что, несомненно, помогает укрепить позиции организации на рынке, но с течением времени руководство теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах, зачастую, тратят больше времени и ресурсов на достижение целей своего подразделения, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, менеджеры не могут быть просто и быстро заменены. Наступает "кризис контроля", который разрешается развитием программ координации.
Стадия 4. "Рост через координацию". Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако, право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный "кризис волокиты".
Стадия 5. "Рост через сотрудничество". Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически, на этом этапе может быть введена матричная структура.
Кризис на этой стадии Грейнер видит в "психологической пресыщенности" сотрудников, уставших от постоянных инновационных введений.
Ларри Грейнер одним из первых стал рассматривать организацию как организм, будущее которого зависит не только от тех условий в которых она находится в данный момент, но и от той истории, которая существует у организации. Таким образом, Грейнер считает, что жизнь организации состоит в продвижении через стадии , где каждый эволюционный период создает свою собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.
Но модель Грейнера, являясь одной из первых, описывает организационное развитие довольно обще, выделяя, лишь, в общих чертах стадии развития организации. Грейнер не рассматривает то, как и почему успешные организации неожиданно перестают существовать, давая лишь общее описание кризисов. В модели не дается никаких временных оценок существования компании на той или иной стадии. Не говорится, так же, об изменениях в корпоративной культуре, в стиле управления организациях и о тех качествах которыми должны обладать работники и менеджеры на разных этапах истории компании, и о тех внешних факторах которые очень сильно влияют на развитие организации.
Эта модель, являясь первой и довольно общей, дала толчок для дальнейших исследований области организационного развития. Используя идею о том, что организация развивается подобно живому организму, появилась возможность рассматривать организацию во всей совокупности протекающих в ней процессах, дополнить и развить модель Ларри Грейнера.
Лэрри Грейнер, более известный как автор модели жизненного цикла организации, разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Она представлена на рис. 4 и состоит из 6 этапов. По сути, данная модель детализирует этапы модели Левина.
Этап 1. Давление на высшее руководство. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, например снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.
Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.
Этап 3. Диагностика проблемной области. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.
Рисунок 4 – Модель успешного проведения организационных изменений
Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации.
Этап 5. Эксперимент с новым решением. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.
Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения.
Участие работников в управлении изменениями. Еще одна заслуга Грейнера состоит в том, что он рассмотрел ситуации, для которых определил степень участия работников в проведении организационных изменений. Благодаря влиянию школы человеческих отношений, многими учеными рекомендуется использовать участие работников в управлении организационными изменениями. Однако многие ученые и исследователи в области управления отмечают, что не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений.
Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации.
1. Разделение полномочий. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия работников в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые следует предпринять.
2. Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Односторонние действия, возможно, были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (как, например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений — минимальная.
3. Делегирование полномочий. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления.
Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.
Несмотря на то, что вышеописанная модель была предложена Грейнером достаточно давно, нужно отметить, что она не утратила своей актуальности и с успехом может применяться и современных организациях.
Аннотация
Работа посвящена исследованию использования концепций организационных изменений и организационного развития в практике менеджмента. В работе рассмотрены основные модели организационных изменений с целью определить их достоинства и недостатки. Показан сравнительный анализ западного и отечественного подхода в концепции организационного развития. В заключение определяются перспективы использования концепций в отечественных компаниях.
APPLICATION THE CONCEPT OF ORGANIZATIONAL CHANGE AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT IN THE PRACTICE OF MANAGEMENT
Abstract
Work is devoted to the use of the concepts of organizational change and organizational development in the practice of management. The paper discusses the main models of organizational changes in order to identify their strengths and weaknesses. Shows the comparative analysis of Western and domestic approach to the concept of organizational development. In conclusion, the prospects of using the concepts defined in domestic companies.
Введение
Процесс развития организации начинается от самого ее возникновения, продолжается в течение всей ее деятельности и изменяется в соответствии с переходом фирмы на новый уровень. Современная организация должна быть готова к любым переменам во внешней и внутренней среде. Используя различные концепции организационных изменений и организационного развития, руководитель сможет грамотно сформировать процесс, способный привести к конечной цели развития компании ведь от них зависит, как быстро компания сможет адаптироваться к условиям внешней среды, повышается эффективность и результативность организации, ускоряется процесс решения проблем.
Объектом исследования является практика менеджмента. Предметом – концепции организационных изменений и организационного развития.
Цель исследования, таким образом, в определении перспектив использования различных концепций организационных изменений и организационного развития в России.
В соответствии с поставленной целью и для ее достижения нами решались следующие задачи:
- изучить различные концепции организационных изменений и организационного развития;
- определить достоинства и недостатки концепций;
- проанализировать возможные результаты применения этих концепций;
- обозначить место описываемых концепций в современном отечественном менеджменте.
В качестве теоретического и методического базиса использованы как западные, так и отечественные подходы, среди них модель изменений Л. Грейнера, модель управления изменениями К. Левина, концепция организационного развития В. Френча и С. Белла, методы организационного развития А.И. Пригожина и др.
1. Концепции организационных изменений
Организационные изменения (ОИ) – это процесс освоения организацией новых идей или форм поведения [6]. Существует множество подходов к проведению этих изменений. Рассмотрим некоторые из них.
1.1 Модель изменений К. Левина
Американский социолог и психолог К. Левин одним из первых начал изучать психологию развития организации. Он предложил модель, включающую в себя три стадии перемен[1], каждой из которых соответствуют свои методы[2] (схема 1).
Схема 1. Модель управления изменениями К. Левина.
Сегодня модель управления изменениями К. Левина (признанного также отцом-основателем концепции организационного развития[3]) часто используется и применяется во многих организациях[4]. Мы считаем, что существуют моменты, на которые необходимо обратить внимание для более точного осуществления изменения. В первую очередь нужно учитывать человеческий фактор. Любые перемены вызывают некоторый дискомфорт: сотрудники, склонные к стабильности, с неохотой могут принять их. Вследствие этого у руководителя иногда возникает необходимость в применении командного метода. При этом ему следует учесть, что, потратив достаточно длительное время на подготовку к изменениям, нельзя заставлять своих сотрудников принимать их в один момент. Для достижения взаимопонимания со своими подчиненными руководитель должен объяснить им свою точку зрения, также эффективным будет метод обучения и коучинга.
1.2 Модель организационных изменений Лэрри Грейнера
Американский специалист по управлению, профессор Гарвардской школы Лэрри Грейнер разработал классическую модель управления ОИ, включающую в себя 6 этапов (схема 2). [9]
Схема 2. Модель успешного проведения ОИ Л. Грейнера [Цит. по 9, С. 223].
1) Давление и побуждение. Осознание необходимости проведения изменений, чаще всего происходящее из-за снижения эффективности работы фирмы; побуждение к действию.
2) Посредничество и переориентация внимания. Руководству организации необходимо провести поиск консультантов, способных объективно и непредвзято оценить ситуацию.
3) Диагностика и осознание. Анализ возникших проблем, выявление причин их возникновения. Определяется область, в которой проблемы возникли.
5) Эксперимент и выявление. Все изменения невозможно произвести в один момент: руководство начинает путем проб постепенно внедрять некоторые из них, выявляя возможные трудности и добиваясь максимальной эффективности.
6) Подкрепление и согласие. Заключается в мотивировании подчиненных для реализации изменений.
Л. Грейнер большое значение придавал привлечению к участию всех работников организации [10]. При осуществлении этих этапов необходимо воспользоваться опытом не только высшего руководства, но и низовых сотрудников, так как изменения впоследствии будут затрагивать организацию в целом, весь ее персонал.
Таким образом, модель Грейнера просто и доступно объясняет весь процесс проведения ОИ, именно поэтому сегодня она не теряет своей актуальности. По нашему мнению, одним из главных ее плюсов является непосредственное привлечение работников всех уровней в процесс проведения изменений. Однако при реализации данной модели могут возникнуть некоторые проблемы, так как в ней не учитываются возможные изменения внешних факторов, влияние которых неизбежно.
Итак, ОИ – явление неизбежное и необходимое, ведущее к развитию фирмы, и для его эффективности необходимо использование адекватных методик организационного развития.
2. Концепции организационного развития
Рассмотрим западный и отечественный подход к концепции ОР и сравним их.
2.1 Западный подход
Для определения данного подхода обратимся к работам американских социологов Венделла Френча и Сесила Белла. Они пришли к выводу, что основной задачей ОР является разработка долгосрочных программ, способствующих совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений. Одним из возможных вариантов совершенствования является построение более эффективного управления организационной культурой, которое основывается на сотрудничестве [7]. Во время ОР организация проводит различные плановые мероприятия, позволяющие совершенствовать ее функционирование, предоставляя сотрудникам возможность управлять культурой их группы и организации. Вот некоторые способы участия [3]:
1) Диагностика – заключается в сборе информации относительно состояния и эффективности функционирования организации.
2) Использование результатов обследования – передача полученной информации членам организации и разработка стратегий на ее основе.
3) Повышение квалификации и обучение – профессиональная переподготовка, совершенствование практических и теоретических навыков.
4) Изменение структуры и техноструктуры – модернизация действующих структур, улучшение эффективности технических или структурных единиц.
5) Межгрупповое взаимодействие – повышение эффективности взаимодействия между взаимозависимыми группами.
Существуют условия, обеспечивающие эффективное применение методов ОР. В первую очередь, как и в модели Грейнера, они обязаны затрагивать всех сотрудников организации, в том числе руководящих и занимающих ключевые посты, которые обязаны не только внешне поддерживать эту деятельность, но и принимать в ней активное участие. Одними из наиболее важных являются первые два способа участия (диагностирование и использование полученных результатов), потому что дают необходимую оценку и возможность адекватного планирования действия.
Так как программа будет занимать длительное время, сложно дать однозначную оценку ее эффективности. Как уже говорилось, существует множество внешних факторов, оказывающих значительное влияние на деятельность организации. К тому же невозможно ко всем применять одни и те же меры: каждой компании необходим консультант, который на основе анализа ее деятельности сможет подобрать индивидуальный подход. По мнению автора данного исследования, концепция ОР имеет свои достоинства: изменения затрагивают всю организацию, повышается качество труда и, как следствие, его производительность, возможность совершенствования в процессе профессиональных навыков. Есть и негативные стороны, например, длительность осуществления, а следовательно, и растущие затраты, постоянное изменение внешних факторов, нахождение в неопределенности, так как невозможно точно предсказать, будет ли эффективной данная программа организационного развития.
2.2 Отечественный подход
Одним из отечественных исследователей данной области является А.И. Пригожин, который в качестве основного метода осуществления ОР применяет процесс консультации [5]. Основными методами диагностики являются самодиагностика, анализ управленческих решений, диагностическое наблюдение и др. Особый акцент А.И. Пригожин делает на коучинге и каунселинге. Чтобы понять, насколько взаимосвязаны методы западных (в частности группы интервенций по Френчу и Беллу) и отечественных авторов (методы А.И. Пригожина), воспользуемся сравнительной таблицей, сделанной Е.В. Алябиной [1, С. 8] (табл. 1):
Западный подход Френча и Белла
Отечественный подход А.И. Пригожина
Анализы: управленческих ошибок, организационных патологий
Использование результатов обследования
Повышение квалификации и обучение
Методы определения служебных функций, исследование действием
Изменение структуры и техноструктуры
Методы разрешения конфликтов в организации
Таблица 1. Классификация методов ОР по группам интервенций
Глава 3. Перспективы применения концепций организационного развития и организационного изменения в России
Для эффективного функционирования и выживания любой организации необходима адекватная реакция на постоянно изменяющиеся условия внешней среды, учет внешних факторов. В некоторых случаях организация должна сама стать инициатором изменений, позволяющих выработать конкурентные преимущества. Однако без явной потребности организации не следует провоцировать изменения: определяющим является наличие необходимых для их осуществления ресурсов, а также заметное отставание компании от других организаций. В подтверждение этих слов можно привести опыт американской корпорации Apple[11]. Постоянное изменение стратегий, каждая из которых поначалу приносила ей доход, в конечном итоге приводило к кризису, разрешить который было довольно непросто.
Однако в России сложно выделить компанию, использующую эти методики так же эффективно. По мнению некоторых исследователей, в отечественном бизнесе существует несколько серьезных проблем, создающих препятствия для ее выхода на уровень западных стран [4]. Корнем всех зол является распространенное в России использование линейных структур управления, ведущее к перегруженности руководителей компаний, низкой скорости прохождения информации, а также низкой вовлеченности персонала в деятельность компании. Решить эту проблему можно с помощью программы организационного развития, из чего следует, что ее использование является важным компонентом роста отечественного бизнеса.
Анализируя представленную в предыдущей главе таблицу 1, можно резюмировать, что специалистам, решившим в своей программе ОР воспользоваться методами А.И. Пригожина, следует учитывать не только сильные стороны этого подхода. Оптимальный вариант – воспользоваться некоторыми методами западных исследователей, более полно и тщательно изучившими концепции ОР.
Заключение
Таким образом, рассмотрев различные концепции ОИ и ОР, проанализировав западные и отечественные подходы, сформулировав перспективы их применения в отечественных компаниях, можно прийти к некоторым выводам.
Во-первых, для эффективного функционирования фирмы процесс внедрения изменений и адаптации к ним неизбежен: периодические преобразования в деятельности организации необходимы для достижения ее целей. Во-вторых, ключевым фактором в осуществлении изменений является корреляция мнений всех членов организации, независимо от их должности и высоты занимаемого поста, поскольку реализация изменений в первую очередь затронет не главенствующие посты, а сотрудников, занимающих рядовые должности. В-третьих, опираясь на предыдущий пункт, следует отметить, что необходимо учитывать и человеческий фактор: руководитель должен понимать, что мгновенное принятие новых порядков сотрудниками практически невозможно, следовательно, его задачей становится максимально подготовить их к изменениям, объяснить все плюсы, мотивировать и добиться согласия большинства. В-четвертых, во время осуществления преобразований следует учитывать постоянное изменение факторов внешней среды, оказывающих значительное влияние на деятельность фирмы, поэтому руководителю очень важно вовремя вносить необходимые корректировки. В-пятых, во время проведения реорганизации следует учитывать особенности консервативного менталитета россиян и придавать большое значение человеческим ресурсам организации.
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Поэтому и возникает актуальность исследования разных моделей ЖЦО. И одной из моделей является модель Грейнера.
Данная модель является первой и довольно общей, но дала толчок для будущих исследований в области организационного развития. Используя идею о том, что организация развивается как живой организм, появляется возможность рассматривать организацию во всей совокупности протекающих в ней процессах, дополнить и развить модель Л.Грейнера.
По мнению Л.Грейнера, организация за время своей жизнедеятельности в отрасли последовательно проходит через пять этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество (рис 1).
Рассмотрим эти этапы подробнее.
Стадия 1. "Рост через креативность". Предприниматель начинает обеспечивать очень мощный уровень креативного драйва, пытается воплотить "идею" в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Если удалось убедить сотрудников и поверить в "идею" и организация "попадает в струю", то организация растет — увеличиваются заказы и естественно увеличиваются работники. По мере роста организации предприниматель постепенно начинает терять прямой контроль над деятельностью своих работников. Одной "идеи" уже мало, необходимо профессиональное руководство. Необходимо применять делегирование полномочий. Конец первой стадии это "кризис лидерства".
Рисунок 1. Возраст бизнеса по мнению Л.Грейнера
Стадия 2. "Рост через директивное руководство". Если организация преодолевает "кризис лидерства", то она переходит на вторую стадию развития, где профессиональные менеджеры начинают выстраивать организационную структуру, прописывать многие функции и зоны ответственности. Используется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Растущая постепенно организация начинает расширяться. Жесткая функциональная структура проявляет свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Начинается кризис автономии, который можно разрушить, как и на первой стадии, с помощью делегирования полномочий.
Стадия 3. "Рост через делегирование". В растущей организации в первую очередь значительными полномочиями наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и географических направлений. В организацию внедряются новые, уникальные системы мотивации сотрудников, например бонусы и участие в прибыли организации. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно полномочий, чтобы проникать на новые рынки и развивать новые продукты. Верхушка организации, которая отдала часть своих полномочий, сосредотачивает свое внимание на общем стратегическом развитии, это естественно, помогает укрепить позиции организации на рынке, но по истечению времени руководство теряет контроль над организацией, которая разрослась. Менеджеры на местах, как правило, тратят больше времени и ресурсов, чтобы достичь целей своего подразделения, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом менеджеров нельзя просто и быстро заменить. Наступает "кризис контроля", разрешаемый развитием программ координации.
Стадия 4. "Рост через координацию". Заключается координационная деятельность в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводят сложную систему распределения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. Значительно расширяют штаб-квартиру, где разрабатывают мощную систему планирования и контроль выполнения плана. Но, право принимать важные производственные решения остается на местах. Со временем организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Реакция на изменения внешней среды сильно замедляется, это приводит к паданию уровня организационной эффективности. Получается "кризис волокиты".
Стадия 5. "Рост через сотрудничество". Организация понимает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводят внутренние команды консультантов, не руководящие подразделениями, а помогающие руководителям профессиональными советами. Поощряют любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартиру сокращают в численности и снижают планку постоянного контроля. Теоретически, на данном этапе можно ввести матричную структуру.
Кризис на данной стадии Л.Грейнер видел в "психологической пресыщенности" сотрудников, которые устали от постоянных инновационных введений.
Рассмотрев описания этапов развития организации по Л.Грейнеру можно сделать следующие выводы:
- Во-первых, несмотря на оговорки автора, в его модели определяющим параметром развития является размер организации (в небольших организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место). Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Л.Грейнера;
- Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления;
- В-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает.
Список литературы
Цитировать
Читайте также: