Методы коллективного принятия решений кратко

Обновлено: 05.07.2024

Некоторые специалисты в области менеджмента считают, что большая часть организационных решений – коллективные (или групповые) решения, а не решения отдельного человека.

В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется нескольким принципам: единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.

В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия: реальное и мнимое . Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных вариантов решения с критическими замечаниями. Второе – формальное согласие с руководителем и невысказанное в явном виде расхождение с его мнением. При формальном согласии участники группы не высказывают своих истинных мнений. Следовательно, решение, выработанное в результате такой групповой работы, по-настоящему не принимается членами группы. Розанова считает, что при подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.

Принцип минимизации разногласий.

Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.

В большинстве случаев этот принцип применяется на стадии подготовительной работы, проводимой как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов), так и в процессе самого обсуждения проблемы.

Коллективному принятию решений свойственны следующие явления:

а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц;

в) тенденциозный подбор фактов;

г) сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов.

Поведенческие методы принятия коллективных решений.

План Джозефа Скенлона состоит в создании системы комитетов, которые должны поощрять участие работников в принятии управленческих решений. Особенностью является то, что поощрение, заслуженное отдельным лицом за предложенное эффективное решение, делится поровну между всеми членами группы. Традиционными программами участия являются планы сбора предложений от сотрудников (ящики предложений). По мнению Лютенса, современные методики, в основном, построены на вовлечении работников исполнительного уровня (в рамках наделения их полномочиями) в процесс принятия решений и использовании рабочих групп или самоуправляемых команд.

Пример подобной методики –рассмотренные в 1-й главе японские кружки качества .

В то же время существует мнение, что демократические методики принятия решений имеют как положительные, так и отрицательные стороны: например, вовлечение работников в принятие решений может занимать много времени. Тем не менее, как считает Лютенс, с поведенческой точки зрения достоинства этих методик значительно превосходят их недостатки (см. Лютенс Ф., 1999).

Далее Лютенс, рассматривая групповое принятие решений, приводит обобщенные Ратусом правила, которые позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы.

1. Схема победы большинства. С хема классического голосования, которая лучше всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. В качестве примера можно привести решение, каким маршрутом доставить груз, если существует несколько равнозначных вариантов.

2. Схема победы истины. Группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, делает вывод о том, что один подход объективно правильный. Здесь большую роль играет сбор полной и достоверной информации о предмете решения.

3. Схема победы квалифицированного большинства. Эту схему часто использует жюри присяжных для решения относительно виновности подсудимого, если изначально некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри.

4. Правило первого сдвига. По этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы.

Существуют разные методы группового принятия решений. Кратко остановимся на двух из них: методе Дельфи и методе номинальной группы.

Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.

1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.

2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.

3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.

4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.

Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

По мнению Лютенса, причина успеха данного метода – в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Метод Дельфи может применяться в организациях самых разных типов. Основные критические замечания в его адрес – он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако, это не мешает его успешному применению многими компаниями.

Метод номинальной группы.

Это группа только по названию, поскольку ее члены никоим образом не взаимодействуют друг с другом. Хотя, в отличие от метода Дельфи, они обычно знакомы, имеют прямые контакты и на определенном этапе процесса непосредственно общаются друг с другом. Методика номинальной группы может включать следующие этапы.

1. Письменное изложение идей, не сопровождающееся общением.

2. Круговая обратная связь членов группы, каждый из которых кратко записывает свою идею на большом листе бумаги или доске.

4. Приоритетное голосование по предложенным идеям, причем групповое решение математически вычисляется на основе полученных баллов.

Имеются свидетельства тому, что номинальные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и возможно, работают лучше групп, применяющих метод Дельфи. Однако в одном исследовании было обнаружено, что номинальные группы не работали так эффективно, как взаимодействующие группы, которые глубоко осознали задачу и в которых отсутствовали доминирующие личности, препятствующие свободному обмену мнениями.

Каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы (например, наличия или отсутствия сильно доминирующих личностей), от времени, отводимого на решение проблемы.

Преимущества коллективного (группового) принятия решений:

- в-третьих, если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.

К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки.

Многие авторы, исследовавшие процессы, проходящие в организации, считают, что в группе люди более склонны к выбору рискованных вариантов решения, чем работая индивидуально. Однако, современные исследования показали, что это не совсем так.

Оптимизация принятия решений.

Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней.

Вопрос 1. В чем заключается проблема?

Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов. Оправдает ли результат затраченные усилия? Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранить ее симптомы?

Вопрос 6. Контроль за результатом.

Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.

Автор известных книг по психологии, профессор Немов предлагает общие рекомендации относительно того, как принимать и реализовывать оптимальные деловые решения. Ниже представлено их краткое изложение:

- по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают, и сразу реализовывать принятые решения;

- поскольку в очень редких случаях принятое решение по сложному вопросу сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить;

- продумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого решения, ответственных лиц, формы контроля и отчетность) (см. Немов Р.С., 2000).

При принятии управленческого решения необходимо проанализировать и взвесить возможные альтернативы. Набросав на листе как можно больше возможных вариантов решения, детально стоит рассматривать лишь несколько основных.

Полезно вспомнить о существовании ошибочных суждений, чтобы самому не попасться на их удочку.

Принимая решение, важно учитывать не только их количественные показатели, но и качественные, например, квалификацию исполнителей решения, урон окружающей среде, влияние на людей и природу.

Полезно использовать различные вспомогательные средства для принятия решений – различные техники, компьютерные программы.

Если решение принимается коллективом, можно рассмотреть некоторые рекомендации, взятые из работы Ф. Лютенса (1999). Например, Лютенс говорит о возможности противостоять тенденции к сохранению status quo – явлению, наблюдаемому при принятии решений в группе (оно описано более подробно выше). Здесь стоит выделить моменты, показавшиеся наиболее важными:

- не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов, включая все самые худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;

- организовать специальные группы для анализа обстановки, разработки новых технологий, генерирования идей;

- в любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения;

- после достижения ограничения запросить мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане;

- поощрять экспериментирование и риск с помощью стимулов и системподдержки.

Что касается риска, то здесь полезна следующая эвристика: ситуация должна быть детально и системно проанализирована, а риск – обоснован.

Кроме того, чтобы улучшить принятие решений в группе, можно применить такие методики, как, например, методика Дельфи или методика номинальной группы, которые описаны выше.

Принятие решений для менеджера является постоянной и довольно ответственной работой. Она выполняется буквально при всех действиях руководителей любого уровня, помогая формулировать постановку целей и приводя к их достижению.

Принятие решения касается не только менеджера. Затрагивает оно и сотрудников организации, а порой и весь коллектив. Именно поэтому для достижения успеха столь важно понимать природу и суть подобных действий, что и позволит добиться успеха в области управления.

Для того чтобы принятое решение было максимально эффективным, менеджеру следует учитывать целый ряд факторов. Сделать это позволит использование целевых межфункциональных команд, члены которых должны быть отобраны из различных уровней и подразделений организации.

Коллективные методы принятия решения являются наиболее эффективным способом мыслительной деятельности. Ведь их использование позволяет с уверенностью говорить о максимальной объективности полученной экспертной оценки. Происходит это благодаря привлечению представительного и широкого круга специалистов.

Преимущества групповых решений

Рассмотрим достоинства и недостатки коллективных методов. Их преимуществами являются следующие:

Получение более полной информации. При привлечении в процесс принятия решений группы можно наблюдать разнообразие точек зрения на основе опыта, полученного каждым из входящих в нее специалистов. Подобное становится невозможным для одного человека.
Разработка множества вариантов. В связи с использованием группой большого количества информации обсуждению подлежит множество точек зрения. Подобное преимущество коллективных методов принятия решения особенно очевидно в тех случаях, когда команда собирается из представителей разных специальностей. Множественность предложений и мыслей, как правило, приводит к появлению большего количества полезных вариантов, чем в случае работы каждого отдельного сотрудника.
Максимальная вероятность одобрения решений коллективом. Нередко случается так, что компания не достигает стоящей перед ней цели. Происходит это из-за несогласия сотрудников выполнять доведенное до их сведения решение. Если же в его принятии будет принимать участие непосредственный исполнитель, то в дальнейшем он непременно приступит к его реализации и добьется, чтобы это же делали и его коллеги.
Большая законность. Коллективные методы принятия решения согласовываются с демократическими идеалами общества. Именно поэтому мнение, высказанное группой, многими людьми воспринимается как обладающее более законной силой. Решение, принятое единолично, да к тому же человеком, имеющим полную власть, нередко воспринимается как деспотичное и диктаторское.

Недостатки групповых методов

Что можно отнести к минусам коллективной работы? Среди них:

Подбор команды

На первом этапе использования коллективных методов принятия решений в менеджменте необходимо создать рабочую команду. Как правило, она представляет собой временный коллектив, в который входят как руководители, так и исполнители. Такая команда - это целевое объединение работников, которое выходит за пределы организационной структуры компании.

Среди отличительных характеристик группы, создаваемой для принятия управленческого решения, можно выделить следующие:

Деление лидерства между членами.
Наличие взаимодополняющих умений и навыков.
Присутствие личной и взаимной ответственности.
Создание продукта, способного обеспечить синергический эффект.
Оценка эффективности деятельности по конечному результату.
Совместное принятие и исполнение решений.

Командные роли

Согласно теории Р. Белбина, в каждой группе, созданной для принятия оптимального управленческого решения, наиболее эффективная коллективная работа возможна при условии выполнения ее членами следующих девяти ролей:

Перейдем к рассмотрению конкретных методов коллективного принятия решения.

Мозговой штурм

Считается, что данный метод был придуман древними викингами. Случилось это во время плавания, когда их судно попало в трудную ситуацию. Тогда капитан собрал на палубе всю команду. Каждый из ее членов поочередно предлагал собственное решение выхода из проблемы. Причем первыми, кто высказывал свое мнение, были юнги, а последним выступал капитан. Применение подобного порядка позволяло исключить влияние авторитета старших членов команды на мнение младших. Но окончательное принятие решения оставалось все же за капитаном.

Для метода мозговой атаки характерно лавинообразное выдвижение новых идей без осуществления их критической оценки. Происходит данный процесс до появления оптимального решения. В задачу такого метода входит разработка максимального количества вариантов, позволяющих найти выход из неопределенной ситуации.

Существует распространенное мнение о том, что мозговой штурм представляет собой некое неформальное собрание, на котором сотрудники высказывают по поводу существующей проблемы все то, что им приходит в голову. С одной стороны, это действительно так. Но так как мозговая атака является в первую очередь методом, позволяющим прийти к решению проблемы, то она обладает своей технологией, а также имеет определенные правила и этапы. Их соблюдение позволяет значительно повысить эффективность данного способа и выработать наиболее эффективное и качественное решение.

Проведение мозгового штурма включает в себя шесть этапов. Первый из них является подготовительным. Он необходим для подбора людей и распределения их ролей. Тогда же выбирается и ведущий.

Каков принцип формирования группы? Все будет зависеть от поставленной задачи. Например, возможно участие всего отдела, которого касается тот или иной вопрос. Но если подойти к этому этапу со всей ответственностью, то следует включить в группу тех сотрудников организации, которым по своим должностным обязанностям приходится сталкиваться с возникшей проблемой.

Одним из примеров мозгового штурма может послужить решение задачи разработки идеи рекламной кампании, заказанной производителем детского питания. В этом случае для обсуждения вопроса необходимо пригласить дизайнеров и креативщиков, а также руководителя отдела. Для участия в команде понадобятся и сотрудники рекламного агентства, у которых есть маленькие дети. Такие работники сами, вполне вероятно, приобретают этот продукт, и их идеи могут послужить основой для разработки окончательного варианта.

Второй этап метода мозгового штурма предполагает собой постановку целей и задач, которые и стали причиной проведения данного мероприятия. Здесь важно подробно и доходчиво разъяснить каждому из членов команды суть имеющейся проблемы. Это позволит минимизировать возможное недопонимание. Команде необходимо предоставить как можно больше исходных данных. Подобное действие и станет основным толчком к началу обсуждения.

Следующий этап является самым важным. Он предполагает собой беспрерывную и активную генерацию идей. От этого этапа напрямую зависит эффективность конечного результата. При этом возможно выдвижение любых идей – фантастических, абсурдных и даже нереальных. Самым важным является именно непрерывность самого процесса. Методы получения информации при этом могут быть самыми разными. Это и устные высказывания, которые требуют фиксирования одним человеком на бумаге, и написание идей каждым из участников, которые в дальнейшем и будут подлежать рассмотрению.

На пятом этапе мозгового штурма все идеи ранжируются и оцениваются. В их классификации принимают участие либо все члены группы, либо только ведущий. В идеале это должна делать отдельная команда сотрудников. Однако подобное условие для применения метода не является обязательным. После рассмотрения всех предложений самые слабые из них отсеиваются. В результате остаются лучшие варианты. Их количество зависит от продуктивности проведенного мероприятия.

На заключительном этапе результаты мозгового штурма выносятся на всеобщее обсуждение. В это время группе придется переключиться с полета фантазии на рациональное мышление. Именно поэтому проводить подобную работу рекомендуется спустя несколько дней после проведения мероприятия.

Разновидности мозгового штурма

Данная методика может применяться с использованием различных способов проведения мероприятий. Рассмотрим самые интересные из них:

Метод Делфи

Этот способ принятия коллективных решений был разработан в США в 50-е – 60-е годы ХХ века. Основная его задача заключалась в прогнозировании воздействия тех научных разработок, которые намеревалось осуществить в будущем, на методику проведения военных действий. Разрабатывался данный способ в американском стратегическом центре RAND.

На сегодняшний день он считается одним из методов прогнозирования и планирования, что становится возможным при проведении экспертной оценки. Основной его особенностью является многоуровневость, анонимность, а также заочность. Базовая предпосылка для создания этого способа заключается в идее того, что обобщение и должная обработка индивидуальных оценок большого количества экспертов по поводу той или иной ситуации позволит получить мнение, обладающее максимумом достоверности и надежности.

Суть метода Дельфи заключена в нахождении путей определения самого оптимального решения проблемы. Как это происходит? Процедура осуществляется при использовании мозгового штурма, анкет-опросников и интервью. В его основе лежит мнение о том, что созданная команда независимых экспертов намного лучше оценит и предскажет результат, чем структурированная группа обычных людей. Причем команда специалистов в этом случае может быть подобрана таким образом, чтобы ее участники не знали друг о друге. Это позволяет исключить столкновение различных мнений.

Участие в Дельфийском методе принимают две группы. Первая из них создается из экспертов, высказывающих свою точку зрения на имеющуюся проблему. Вторая группа представлена аналитиками. Они необходимы для приведения мнения экспертов к одному общему знаменателю.

Сам же метод включает в себя несколько этапов:

На первом из них осуществляется подбор членов экспертной группы. Как правило, это 20 человек.
На втором этапе производится постановка проблемы. Эксперты, получая основной вопрос, разбивают его на несколько мелких. В задачу аналитиков на этом этапе входит составление анкеты-опросника. Далее она предоставляется экспертам, которые и предлагают свои способы выхода из сложившейся ситуации, а также изучают наличие ресурсов и актуальность представленных путей решения поставленной задачи. Аналитики рассматривают мнения экспертов и стараются максимально сблизить их. Подобные шаги повторяются вновь и вновь до тех пор, пока не будет выработано единое мнение.
Третий этап является аналитическим. Здесь вновь производится проверка согласованности мнений экспертов, анализируются полученные выводы, происходит разработка окончательных рекомендаций.

Таким образом, данный способ представляет собой метод анкетирования, процедура которого является многоуровневой. После каждого тура полученные данные дорабатываются аналитиками, а результаты этой работы сообщаются экспертам с указанием выставленных оценок.

На первом этапе метода анкетирования участники команды не аргументируют свои резюме. Во втором туре подобное уже присутствует, если эксперт не сменит свою оценку.

Морфологический метод

Процесс принятия решений при использовании данного способа состоит в разложении имеющейся проблемы на составляющие ее компоненты. После этого следует их разбивка на методы реализации. Далее производится работа по составлению всевозможных вариантов сочетаний. Для самых перспективных из них формируется проект.

Метод аналогий

Суть этого способа принятия коллективных решений состоит в попытке устранения имеющейся проблемы с помощью идей, которые имеют место в других сферах науки и жизни.

В течение определенного промежутка времени этот метод выбора альтернатив принимался настолько успешно, что стал основой для зарождения новой науки – синектики. Этапы применения этого способа состоят в следующем:

Вычленении причины затруднений.
Предельном ее выражении, воспринимаемом специалистами других областей.
Описании цели и объективных ограничений.
Выделении области науки или жизни, где могут присутствовать близкие решения.
Подборе команды специалистов из выбранной сферы деятельности.
Организации и проведении мозгового штурма.
Интерпретации полученных вариантов решений.
Выборе наиболее эффективных и реализуемых предложений.

Метод экспертных оценок

Некоторые управленческие решения должны быть приняты в области прогнозирования и планирования экономического развития организации. Осуществление этих задач является сложным, многоступенчатым процессом. Он предполагает собой решение обширного круга научно-технических и социально-экономических проблем. При этом находят свое применение различные методы прогнозирования и планирования. Наиболее распространены из них интуитивные способы, которые базируются на использовании логического мышления.

В их число входит метод экспертных оценок. Заключен он применении интуитивно-логического мышления специалиста. При этом она сочетается с количественными способами оценки, а также обработки полученных результатов. В основе прогноза при использовании данного метода лежит мнение коллектива специалистов, обладающих профессиональным, практическим и научным опытом.

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфи — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.

Для использования метода аналогий необходимо:

- вычленить причину затруднений;

- предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;

- описать цели будущего решения и объективные ограничения;

- выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения;

- подобрать команду специалистов из выбранной области;

- организовать и провести мозговой штурм;

- интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;

- выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.

Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Основные приемы для ускорения этого процесса:

- объединение множества людей;

- посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);

- сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

- большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

- диктатора — за основу берется мнение одного лица.
Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

- принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

- принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

- принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. [12, с. 123-136]

Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Язык — многофункциональное явление. Все функции языка проявляются в коммуникации. Выделяют следующие функции языка [источник не указан 582 дня] :

коммуникативная (или функция общения) — основная функция языка, использование языка для передачи информации;
конструктивная (или мыслительная) — формирование мышления индивида и общества;
познавательная (или аккумулятивная функция) — передача информации и её хранение;
эмоционально-экспрессивная — выражение чувств, эмоций;
волюнтативная (или призывно-побудительная функция) — функция воздействия;
метаязыковая (металингвистическая) — разъяснения средствами языка самого языка; По отношению ко всем знаковым системам язык является орудием объяснения и организации. Речь идет о том, что метаязык любого кода формируется в словах.
фатическая (или контактноустанавливающая);
идеологическая функция — использование того или иного языка или типа письменности для выражения идеологических предпочтений. Например, ирландский язык используется главным образом не для общения, а в качестве символа ирландской государственности. Использование традиционных систем письма часто воспринимается как культурная преемственность, а переход на латиницу — как модернизаторство.
омадативная [источник не указан 582 дня] (или формирующая реальности) — создание реальностей и их контроль;
номинативная — вера человека в название
денотативная, репрезентативная — передача информации, представление
конативная — ориентация на адресата;
эстетическая — сфера творчества;
аксиологическая — оценочное суждение (хорошо/плохо).
референтная (или отражательная) - функция языка, в которой язык является средством накопления человеческого опыта.

1. Вброс первичных сведений о событии

2. Появление полноценной информации

4. Новое развитие событий, увеличение его значимости в глазах общественности

5. Высказывание мнения общественных авторитетов и лидеров мнения в СМИ

6. Первые попытки аналитического осмысления события

7. Разрастание и углубление проблемы

8. Озвучивание единого решения признанными общественными авторитетами

9. Выработка стереотипа в общественном сознании

43.Интернет как коммуникативная среда

Интернет представляет собой совершенно новую среду для связи и общения, отличную от привычных всем средств массовой информации. Как следствие, традиционные приемы маркетинга и методы ведения бизнеса в целом ряде случаев неприменимы к миру Интернета в их существующей форме. Широкие возможности Интернета ставят перед современными компаниями достаточно сложную задачу их эффективного использования в коммерческой деятельности и требуют адаптации старых или разработки новых методов ведения бизнеса.

Для того чтобы показать разницу между Интернетом и традиционными средствами массовой информации (СМИ) в данной работе рассмотрены их основные черты, представлено сравнение характеристик традиционных и новых средств информации.

При самом первом знакомстве с Интернетом хорошо видно, что в отличие от традиционных СМИ, он предоставляет значительно большую степень контроля и свободы выбора со стороны потребителя. Интернет, благодаря рассматриваемым далее свойствам интерактивности, эффекту присутствия и информационной насыщенности (текст, изображение и даже звук), а также за счет использования сетевой навигации превосходит другие средства информации по возможностям общения с существующими и потенциальными клиентами.

Для использования метода аналогий необходимо:

- вычленить причину затруднений;

- предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;

- описать цели будущего решения и объективные ограничения;

- выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения;

- подобрать команду специалистов из выбранной области;

- организовать и провести мозговой штурм;

- интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;

- выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.

Основные приемы для ускорения этого процесса:

- объединение множества людей;

- посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);

- сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

- большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

коммуникативная (или функция общения) — основная функция языка, использование языка для передачи информации;
конструктивная (или мыслительная) — формирование мышления индивида и общества;
познавательная (или аккумулятивная функция) — передача информации и её хранение;
эмоционально-экспрессивная — выражение чувств, эмоций;
волюнтативная (или призывно-побудительная функция) — функция воздействия;
метаязыковая (металингвистическая) — разъяснения средствами языка самого языка; По отношению ко всем знаковым системам язык является орудием объяснения и организации. Речь идет о том, что метаязык любого кода формируется в словах.
фатическая (или контактноустанавливающая);
идеологическая функция — использование того или иного языка или типа письменности для выражения идеологических предпочтений. Например, ирландский язык используется главным образом не для общения, а в качестве символа ирландской государственности. Использование традиционных систем письма часто воспринимается как культурная преемственность, а переход на латиницу — как модернизаторство.
омадативная [источник не указан 582 дня] (или формирующая реальности) — создание реальностей и их контроль;
номинативная — вера человека в название
денотативная, репрезентативная — передача информации, представление
конативная — ориентация на адресата;
эстетическая — сфера творчества;
аксиологическая — оценочное суждение (хорошо/плохо).
референтная (или отражательная) - функция языка, в которой язык является средством накопления человеческого опыта.

1. Вброс первичных сведений о событии

2. Появление полноценной информации

4. Новое развитие событий, увеличение его значимости в глазах общественности

5. Высказывание мнения общественных авторитетов и лидеров мнения в СМИ

6. Первые попытки аналитического осмысления события

7. Разрастание и углубление проблемы

8. Озвучивание единого решения признанными общественными авторитетами

9. Выработка стереотипа в общественном сознании

43.Интернет как коммуникативная среда

Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений.

Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.

Метод имеет следующие признаки:

В целом можно сказать, что "мозговой штурм" широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. "Мозговой штурм" уместен для решения относительно простых задач. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода также возможно, но при этом для большей эффективности метода рекомендуется "раздробить" сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Руководитель или организатор дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением – роль критика и т.п.

Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

Дискуссионное совещание обычно проводится для анализа масштабных проблем, когда необходимо просчитать возможные риски.

Стоит отметить, что если во время проведения "мозгового штурма" для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется критика с тем, чтобы выявить риски и уменьшить или полностью устранить их негативные последствия.

4. Метод построения сценариевзаключается в следующем: группа излагает мотивированные варианты возможного развития ситуации, которые являются результатом согласования индивидуальных сценариев или сценариев, разработанных применительно доминантным факторам. Данный метод пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние. Метод характеризуется следующими критериями:

сценарий должен составляться высококвалифицированными специалистами требуемых профилей и разных уровней иерархической административной лестницы;
ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности, т.е. чем больше степень согласованности мнений экспертов в осуществимости события, системы и т.д.;
сценарий должен быть написан так, чтобы после ознакомления с ним стала ясна генеральная цель проводимой работы в свете политических, идеологических и экономических задач на прогнозируемый период.
сценарий в готовом виде должен быть подвергнут анализу.
Коллективные управленческие решения – решения, принимаемые на собраниях коллективов всеми участниками.
Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры: индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.
Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на успех.

1. Балдин К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. – М. : Дашков и К°, 2006. – 496 с.

2. Бирман Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман. – М. : Дело, 2008. – 208 с.

3. Ларионов О.И. Теория и методы принятия решений / О.И. Ларионов. – М. : Лотос, 2000. – 295 с.Размещено на

Вам будет интересно: Структура менеджмента: типы, виды и функции