Методика управления результативностью кратко

Обновлено: 02.07.2024

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА / Управление результативностью: вынужденное ранжирование или performance management?

Управление результативностью: вынужденное ранжирование или performance management?

Мы утверждаем: есть более эффективный способ вовлечь менеджеров в управление всеми работниками (и высоко- и низкорезультативными), чем внедрение во всей организации метода вынужденного ранжирования (forced ranking) или системы вынужденного распределения (forced distribution system). Альтернатива — performance management, управленческая система, которая поддерживает стратегические приоритеты организации за счет:

1) предоставления постоянной открытой и честной обратной связи на всех уровнях организации;
2) повышения компетентности менеджеров — обучения их умению проводить наиболее сложные обсуждения (по оценкам индивидуальной результативности и эффективности).

Forced ranking, FR (англ.) — метод вынужденного/ принудительного ранжирования: оцениваемые работники располагаются в порядке возрастания или убывания показателей их результативности/ эффективности (при этом используется рейтинговая шкала — все оценки находятся на одной линии, что облегчает их сравнение). Применяется при оценке результативности/ эффективности сотрудников.

Forced distribution (англ.) — метод вынужденного/ принудительного распределения (другие названия: метод жесткого распределения; разделение на группы). Используется для разделения работников по фиксированным группам/ грейдам (с заранее определенными характеристиками) в зависимости от полученных ими оценок/ достигнутых результатов. Сравнение работников внутри группы, как правило, не проводится. Распределять можно, выбирая фамилии людей из общего списка, сортируя карточки с написанными на них именами сотрудников и т. п.

Forced distribution system (англ.) — система оценки эффективности деятельности, основанная на методе вынужденного/принудительного распределения. Дифференциация по группам производится различными способами:

Рис. 1. Трехчастная кривая распределения людей в зависимости от оценки эффективности их работы

Рис. 2. Шестичастная кривая распределения людей в зависимости от оценки эффективности их работы

Вне зависимости от выбранного способа ранжирования его результаты используются следующим образом (в этом — суть системы вынужденного распределения):

Оценка метода вынужденного ранжирования

Для начала рассмотрим метод вынужденного ранжирования, чтобы понять, почему все больше и больше организаций сейчас внедряют его, несмотря на то что ранее многие уже отказались от него, считая ошибочным.

Поощряет менеджеров выявлять низкорезультативных исполнителей.
Сдвигает стандартную кривую распределения компенсаций, стимулируя менеджеров щедро вознаграждать лучших работников и подталкивать слабых исполнителей к тому, чтобы они покинули организацию.

Но компании, успешно использующие этот подход, трудно обвинить в пренебрежении столь тонкими аспектами человеческого капитала. Несмотря на сложности в обучении менеджеров оценочным процедурам, Intel и Microsoft считают FR своим конкурентным преимуществом, поскольку их сотрудники всегда знают, насколько хорошо они работают и что им нужно усовершенствовать, чтобы выполнять свои обязанности еще лучше (рис. 3).

Рис. 3. Ранжирование персональных оценок менеджеров департамента продаж компании MultiMedia Inc., США (в зависимости от результативности)

Люди часто путают вынужденное ранжирование и вынужденное рапределение. В GE вынужденное рапределение — это обязательная часть процесса оценки результативности, по итогам которого всех исполнителей распределяют по четырем заранее определенным группам:

5% — нижняя;
15% — ниже среднего;
70% — средняя;
10% (не более!) — высшая.

Вынужденное ранжирование в GE — это независимая часть процесса оценки результативности. Обычно этой процедуре подвергаются только менеджеры среднего и топ-уровня при определении их готовности к дальнейшему карьерному продвижению. Многие считают, что у нас всех постоянно ранжируют сверху донизу, но это типичное заблуждение.

Дик Гроут (Dick Grote), в прошлом — исполнительный директор GE, в настоящее время — президент компании Grote Consulting

Опыт практиков

Эта оценка созвучна комментариям Джека Уэлча о том, что ключевой пункт (утерянный в этом и других неудачных примерах) — особенности корпоративной культуры, помогающей успешно адаптировать систему вынужденного распределения. GE имела такую культуру: в ее основе лежали честная обратная связь и управление результативностью.

Показатели результативности

Управление результативностью должно поддерживать высокоэффективную деятельность организации и всех ее сотрудников. Последнее подразумевает, что будут выполняться и перевыполняться достаточно сложные задачи по обеспечению высокого уровня производительности труда, качественной продукции и достойного обслуживания клиентов, развитие компании, рост прибыльности и акционерной стоимости.

Иными словами, целью управления результативности выступает улучшение всех бизнес-показателей, понимание поставленных задач, развитие в людях способности выполнять эти задачи и дать им все нужное для высокопродуктивного труда и полной реализации своего потенциала для достижения личных целей и целей организации.

Благодаря управлению результативностью могут быть выявлены сотрудники, которые демонстрируют низкие показатели, а также дает им возможность чувствовать положительное направление мотивации. Им дается возможность повышать продуктивность собственного труда или научиться лучшему использованию своих способностей.

Готовые работы на аналогичную тему

Параметры результативности могут быть распределены по следующим группам:

финансовые;
результаты деятельности – объем выпущенной продукции, количество новых клиентов и пр.;
отклик – включает мнение клиентов, коллег и руководителей;
время – предполагает соблюдение сроков выполнения работ.

Управление результативностью и обучение

Необходимая составляющая управления результативностью – формирование среды, которая способствует обучению и индивидуальному развитию работников организации, она включает наставничество, коучинг, удержание и развитие талантов.

Результативностью поддерживаются ценности организации – оживляются ценности. Этот аспект – поведенческий, но в центром внимания при этом выступают действия сотрудников, которые направлены на воплощение в жизнь ключевых ценностей – внимание к качеству, к людям, к равным возможностям и бизнес-этике. Это предполагает, что заявленные ценности должны быть обращены в ценности, которые могут быть реализованы на практике. Фиксирование внимания на ценностях – это особенность большинства организаций.

В Шотландском парламенте управление результативностью огромное внимание уделяет следованию ключевым ценностям. Все сотрудники должны быть ознакомлены со следующей информацией: успех зависит от каждого из нас, все люди разделяют общие ценности, а именно:

искренность – поведение человека, соответствующее высоким стандартам надежности и честности;
непредвзятость – справедливость и объективность при взаимодействии друг с другом и с социумом;
профессионализм – обеспечение профессионального консультирования и поддержки высокого уровня;
ориентация на клиента – чуткость к нуждам членов парламента, общественности и друг друга;
эффективность – ответственности и рачительное использование ресурсов;
взаимное уважение – уважительное и учтивое отношение к каждому и неизменное следование принципу равных возможностей.

Отсутствует единый наиболее оптимальный способ внедрения управления результативностью, но может быть выделен основной принцип: грамотное управление результативностью тождественно грамотному управлению как таковому.

Методы измерения результативности

Выделяют два основных метода измерений:

сбалансированная система показателей – это система, которая была разработана Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, помимо прочего она дает возможность связать деятельность отдельного сотрудника и стратегию всей организации;
метод 360 градусов – это метод, который дает возможность определять степень соответствия сотрудника занимаемой должности через опрос его делового окружения.

Процесс разработки и внедрения системы управления результативностью включает следующие этапы:

диагностика;
планирование, предполагающее определение целей, ресурсов и оценку затрат и выгод;
составление программы – план достижения целей, которые были сформулированы на предыдущей ступени;
тестирование в одном из подразделений;
информирование сотрудников;
обучение;
поддержка;
оценка эффективности системы.

В итоге задачей управления результативностью выступает обеспечение организации превосходства в человеческом капитале. Сегодня люди – признанное самое важное конкурентное преимущество. Другие конкурентные преимущества базируются на таких факторах, как дизайн продукта или бизнес-процесс, которые могут быть легко скопированы.

Боксэлл утверждал, что превосходство в человеческом капитале может быть достигнуто посредством найма сотрудников с ценными навыками и знаниями с точки зрения конкуренции. Интеллектуальному капиталу организации необходимо развиваться – создавать совокупный объем знаний, навыков и способностей индивидов, который фирма накапливает в течение времени и составляющих ее характерную компетенцию. Для этого управление результативностью должно быть единой структурой с HR-процессами – кадровым обеспечением, развитием персонала и управлением знанием. Помимо этого, управление результативностью должно осуществляться менеджерами, ясно понимающими его вклад в бизнес, что поможет им в формировании навыков и поведенческих установок для максимально полного использования этих преимуществ.

Ниже представлены девять стадий разработки и внедрения системы управления результативностью. На каждом этапе требуется узнавать мнение и получать санкцию высшего руководства, а также привлекать линейных руководителей, персонал и их представителей к участию. Необходимо также проинформировать персонал о целях программы, ее стратегии, особо отмечая, какие выгоды получат они сами и компания в целом.

Стадия 1. Диагностика

В результате этого анализа должно быть установлено, насколько следующие требования соответствуют существующему положению дел в организации:

• Процессы управления результативностью соответствуют культуре организации, среде, в которой она функционирует, а также характеристикам персонала и практикуемым методам выполнения работ.

• Высшее руководство компании оказывает полную поддержку программе.

• Все заинтересованные стороны рассматривают процессы управления результативностью как естественные составляющие эффективного руководства и методов выполнения работ.

• Линейные руководители привержены принципам управления результативностью.

• Линейные руководители обладают умениями и навыками для эффективного выполнения своих обязанностей по управлению результативностью.

• Персонал считает, что управление результативностью осуществляется менеджерами эффективно.

• Персонал полагает, что извлекает выгоду из управления результативностью в плане получения хорошей обратной связи, руководящих инструкций, поддержки в развитии своих талантов и карьерном росте.

• Процессы управления результативностью интегрированы в процессы стратегического и бизнес-планирования.

• Процессы управления результативностью интегрированы в другие процессы управления персоналом.

• Процессы управления результативностью помогают объединять в единое целое цели компании, командные и индивидуальные цели.

• Процессы управления результативностью помогают согласовывать организационные и индивидуальные цели, но это не иерархически организованный спуск целей сверху вниз. Отдельным сотрудникам и командам предоставляется возможность выдвигать свои идеи по поводу того, чего они могут достичь, и к их мнению прислушиваются.

• Процессы управления результативностью основаны на существовании общности интересов в организации и уважают индивидуальные потребности.

• Все группы заинтересованных лиц в организации вовлечены в создание, разработку, и внедрение управления результативностью. Сюда входит высшее руководство, линейные руководители, руководители групп, отельные сотрудники и представители профсоюзов или сотрудников.

• Процессы управления результативностью прозрачны, справедливы и беспристрастны.

• Менеджеры и лидеры групп предпринимают шаги, чтобы обеспечить единое понимание будущего, стратегии, целей и ценностей организации.

• Процессы управления результативностью используются менеджерами и лидерами групп, чтобы дать людям почувствовать, что их ценят.

• В управлении результативностью акцент делается на развитие сотрудников. Финансовое вознаграждение имеет второстепенное значение, если вообще ассоциируются с концепцией управления результативностью.

• Существуют структуры компетенций, которые были специально разработаны для данной организации с привлечением всех заинтересованных групп.

• Информация о целях и функционировании системы управления результативностью, а также о приносимых ей выгодах для всех заинтересованных групп доносится до их сведения полноценно и эффективно.

• Обучение управлению результативностью предоставляется менеджерам, руководителям групп и рядовым сотрудникам.

Стадия 2. Планирование

Для планирования и внедрения управления результативностью необходимо следующее:

• Обобщить результаты диагностического анализа, оценить ситуацию, определить причины изменений и общий подход, который будет применен для внедрения новых или усовершенствованных процессов управления результативностью.

• Определить цели, которых необходимо достичь при введении новых порядков. Сюда относится повышение результативности через создание профессиональной культуры, поддержка базовых ценностей, развитие навыков, компетенций и потенциала сотрудников, содействие управлению талантами, а также создание базы для системы оплаты труда.

• Оценить ресурсы, необходимые для развития и внедрения управления результативностью.

• Оценить издержки и выгоды от предлагаемой схемы развития и внедрения.

• Произвести всестороннюю оценку подхода к управлению результативностью, а также того, каким образом она должна быть внедрена и поддерживаться в дальнейшем.

Один директор по управлению персоналом сообщил нам, что при рассмотрении вопроса внедрения системы управления результативностью:

было принято решение отказаться от формализма в политике компании, т. к. мы стараемся не использовать формальные мероприятия и процедуры – только в тех случаях, когда без них не обойтись.

Стадия 3. Составление программы

Программа должна включать в себя график достижения целей, согласованных на стадии планирования, учитывающий разнообразные процессы управления результативностью (планирование, анализ и оценка). В ней детально должны быть проработаны следующие процессы:

• Получение санкции и поддержки со стороны высшего руководства.

• Вовлечение линейных руководителей и определение их требований к системе управления результативностью с учетом необходимости их полной погруженности в проект.

• Вовлечение персонала и их представителей в разработку дизайна проекта с целью возникновения у них чувства причастности.

• Обучение менеджеров и персонала умениям, связанным с управлением результативностью (как), и аспектам целесообразности управления результативностью (зачем).

• Формирование ресурсов, необходимых для внедрения проекта (человеческие ресурсы и финансовые средства).

• Пилотное тестирование предлагаемого проекта.

• Установка графика разработки и внедрения.

• Донесение информации о деталях плана и проекта до сведения сотрудников (очень важно, чтобы это было сделано тщательно и своевременно).

• Определение критериев успеха.

• Мониторинг и оценка внедрения, включая сроки.

Стадия 4. Разработка проекта

При разработке проекта управления результативностью и определении необходимых процессов следует учитывать следующие пункты:

• Цели и задачи управления результативностью, какие выгоды получат от их достижения все заинтересованные группы, и каким образом данные цели могут быть достигнуты.

• Различные потребности и мнения разных групп заинтересованных лиц.

• Назначение целей – в какой форме они будут представлены, как они будут измеряться.

• Каким образом индивидуальные цели будут соотноситься с корпоративными целями.

• Каким образом цели будут согласованы.

• Каким образом будет осуществляться планирование результативности.

• Использование программ саморазвития.

• Подходы к управлению результативностью на постоянной основе.

• Каким образом и когда должны проходить совещания по анализу управления результативностью, в условиях, при которых будет происходить искренний диалог, а также будут определены зоны ответственности обеих сторон как при подготовке к совещанию, так и при его проведении.

• Необходимая документация – обеспечение ее простоты в использовании.

• Взаимосвязь с системой оплаты труда в соответствии с вкладом, каким образом аттестации повлияют на начисление заработной платы.

• Какой вид рейтинга, если он необходим, должен быть использован.

• При условии использовании рейтинга, каковы методы достижения справедливости и последовательности в действиях и решениях.

• Применение самооценки, оценки со стороны коллег или команды.

• Определение умений, необходимых менеджерам и способов их развития (см. ниже).

• Каким образом управление результативностью соотносится с другими формами управления трудовыми ресурсами и инициативами, такими как управление карьерным ростом, управление талантами или планирование преемственности.

• План по достижению приверженности линейных руководителей и рядовых сотрудников концепции управления результативностью.

• План по поддержанию функционирования системы управления результативностью после ее внедрения.

Стадия 5. Пилотное тестирование

Желательно провести пилотное тестирование предложенных мер по управлению результативностью, возможно в одной из структур организации. В идеале тест должен продолжаться в течение года и включать в себя: составление трудовых договоров, постановку задач, оценки результативности, подготовку планов саморазвития и остальной документации. Требуется определить цели тестирования и разработать критерии оценки данных тестирования в каждой из областей.

Стадия 6. Информирование

Всем сотрудникам должно быть предоставлено сводное описание проекта управления результативностью, в котором описываются цели проекта, порядок работы и выгоды, получаемые при его реализации всеми заинтересованными лицами. В некоторых организациях были созданы громоздкие, излишне детальные информационные документы, но часто бывает достаточно сжатых документов, если они написаны простым языком и хорошо проработаны.

Желательно дополнить письменные указания информационными совещаниями с помощью системы инструктажа, если таковая имеется. В больших или рассредоточенных компаниях ответственность за проведение таких совещаний возлагается на линейных руководителей, которые прежде должны быть сами обучены, как это правильно сделать.

Стадия 7. Обучение

Управление результативностью дело непростое. Оно требует наличия высокого уровня навыков и умений от всех, вовлеченных в процесс. Между тем, необходимые навыки, скорее всего, будут еще достаточно слабы, или у сотрудников будет отсутствовать опыт применения их на практике. Пример – обратная связь, которая должна мотивировать персонал и содействовать его развитию. Организовать ее в первый раз (если вы не делали этого ранее) вовсе не легко. Для многих людей получить отзыв на свои действия, отреагировать на него и предпринять соответствующие действия – это совершенно непривычное умение. Также незнакомыми процессами могут оказаться: согласование целей и требований к компетентности, применение процедур измерения результативности и методов анализа, а также использование оценок эффективности. Многие могут быть незнакомы с концепциями планирования саморазвития и самоуправляемого обучения.

Основными умениями управления результативностью, которыми сотрудникам надо овладеть, являются:

• Определение ответственности и основных показателей деятельности.

• Идентификация и применение критериев эффективности труда.

• Идентификация и оценка компетенций и требований к поведению.

• Предоставление и получение обратной связи.

• Постановка вопросов и умение слушать и слышать.

• Определение потребностей развития, подготовка и реализация планов самосовершенствования.

• Диагностика и решение проблем эффективности труда.

Обучение может быть организовано в виде официальных курсов, но существует лимит времени, которое может быть потрачено на обучение. Также необходимо постоянное стимулирование, коучинг, методологическая основа и поддержка. Они могут быть предоставлены отделом управления персоналом, а также выгодно дополнены работой опытных линейных руководителей в качестве наставников.

Один из опрошенных нами сотрудников особенно подчеркнул важность обучения:

Людям необходимо увидеть преимущества управления результативностью, и я полагаю, что обучение является здесь ключевым моментом – люди практически оценивают себя по тому, сколько курсов они прошли. Вот, что играет для нас важнейшую роль.

Джейн Хэнсон из компании First Direct рассказала нам о принятом в ее компании подходе к обучению:

Мы только что разработали три модуля обучения управлению результативностью. Первые два предназначены для руководителей групп или линейных руководителей, которые только что вступили в должность. Эти модули раскрывают основы управления результативностью. Первый посвящен циклу эффективности – циклу планирования, поддержки, мониторинга и анализа. Мы обсуждаем вопросы работы с отстающими сотрудниками, каким образом награждать и поощрять успешных сотрудников, и каким образом необходимо планировать свое время, чтобы не тратить 40 % своего времени на 20 % отстающих. Мы предоставляем различные инструменты и методики для успешного руководства персоналом.

Второй модуль более сложный, т. к. охватывает потенциальные проблемы при работе с людьми: как следует решать подобные проблемы, что необходимо сделать – например, провести расследование для установления истинного положения дел. Также мы работаем с системой дисциплинарных мер.

Третий модуль разработан для наших более опытных менеджеров – людей, которые вовлечены в интенсивный коучинг и оказание поддержки персоналу. В данном модуле рассматривается, что произойдет в результате ошибок руководства – каковы их последствия для бизнеса, как применять дисциплинарные меры, если все остальные методы воздействия не привели к желаемому результату?

Задача этой трехсоставной системы обучения заключается в оказании поддержки менеджерам по мере их развития и вовлечения в более сложные проблемы, сопутствующие развитию сотрудников, и по мере полного овладения управлением результативностью. Мы также рассматриваем вопросы их собственного развития, размышляя об их будущей роли в компании.

Мы не организуем специального курса, например, на тему проведения аттестации. Но мы учим руководителей групп и менеджеров, что если человек не знаком с данным процессом, и это его первая аттестация, необходимо выделить время для встречи с данным сотрудником, вместе просмотреть документацию и объяснить, что вы ожидаете от него на сессии оценки результативности. Мы придаем особое значение тому, что это двусторонний процесс, обращая внимание на необходимость вклада в обсуждение отдельных сотрудников, т. к. не только мнение менеджера играет роль – мнение всех работников компании также значимо.

Стадия 8. Поддержание в рабочем состоянии

Процессы управления результативностью необходимо культивировать. Основная ошибка многих компаний – думать, что нужно лишь разработать простую систему управления результативностью, под звуки фанфар представить ее с помощью глянцевой брошюры, провести один-два тренинга по полдня, и все будет идти по плану. Но так не бывает. Необходимо разработать и внедрить планы, стимулирующие линейных руководителей выполнять свои обязанности по управлению результативностью надлежащим образом на постоянной основе, а также в случае необходимости оказать им требуемую помощь и предоставить методические материалы. Сотрудников также необходимо стимулировать участвовать в процессе и оказывать им поддержку. Систематический мониторинг и оценка управления результативностью являются основополагающими моментами для получения информации, необходимой для эффективного функционирования системы.

Один из опрошенных нами сотрудников рассказал о подходе к поддержанию в активном состоянии системы управления результативностью:

Стадия 9. Оценка

Очень важно следить, насколько эффективно работает система управления результативностью. В идеале стоит оценивать ее раз в год. Энгельманн и Рёш[77] предположили, что следующие вопросы должны быть изучены при оценке системы результативности:

• Насколько хорошо она поддерживает цели организации.

• Как она взаимосвязана с ключевыми факторами успеха компании.

• Насколько хорошо она идентифицирует и формулирует личные цели.

• Насколько хорошо она устанавливает связь между служебными обязанностями и расчетными показателями.

• Насколько эффективно она стимулирует саморазвитие.

• Насколько она легка (или сложна) в использовании.

• Насколько объективными или субъективными, ясными или двусмысленными являются критерии оценки.

• Соответствует ли она политике и процедурам компании.

• Применяют ли ее справедливо и регулярно.

• Насколько хорошо обучены руководители и сотрудники применению данной системы и работе в ее рамках.

• Каким образом она соотносится с системой начисления заработной платы.

• Новые сотрудники изначально знают, что от них ожидается.

• Всем понятны корпоративные цели, и все пытаются их достичь.

• Цели являются конкретными, измеряемыми, достижимыми, релевантными, привязанными ко времени (SMART).

• Существует система регулярного получения обратной связи по результативности.

• В наличии имеются документально оформленные свидетельства для проведения оценок.

• Существует формализованный план личного развития, который призван содействовать самосовершенствованию и/или повышению производительности труда.

• Линейные руководители предоставляют, а персонал проходит обучение, необходимое для поддержки как отдельно взятых сотрудников, так и организации в целом.

• Всегда наготове система поддержки для исключения низкой результативности.

Оценка процессов управления результативностью может быть осуществлена с помощью опроса или через заполнение сотрудниками анкеты сразу же после прохождения оценочной сессии. В ходе опроса или анкетирования их попросят высказать свое мнение (например, полностью согласен, частично согласен, частично несогласен, полностью несогласен) по отношению к следующим утверждениям:

• Мне в достаточной мере была предоставлена возможность участвовать в формулировке моих целей.

• Я полностью уверен, что поставленные задачи были адекватными.

• Я полагаю, что совещание по согласованию целей помогло мне сконцентрироваться на том, чего именно я стремлюсь достичь.

• В течение года я получал от своего руководителя обратную связь по вопросу качества моей трудовой деятельности.

• Мой руководитель всегда был готов помочь мне советом, когда я сталкивался с проблемами в работе.

• Оценка результативности работы была проведена моим руководителем корректно и с пользой

• Мой руководитель полностью признал все мои достижения за текущий год.

• Если во время оценочной сессии звучала критика, то она была основана на фактах, а не на мнениях.

• Мой руководитель предоставил мне достаточно возможностей обсудить причины любых проблем с моей работой.

• Я считаю, что в общем замечания, сделанные менеджером во время интервью, были справедливы.

• Результатом сессии оценки результативности стал четкий план дальнейших действий, с которым я согласился.

Управление эффективностью деятельности персонала – это комплекс мер, контролирующих рабочие показатели специалистов на местах. Анализ этих показателей дает объективную оценку работе сотрудников, наглядно показывая, какие бизнес-процессы не достигают оптимального уровня и почему.
Таким образом, задача любой системы управления эффективностью бизнеса сводится к ответу на вопрос – как вы оплачиваете работу сотрудников, за что именно вы им платите? Анализ основных параметров и результативности работы позволяет скорректировать каждый аспект рабочего процесса. Так достигается повышение экономических характеристик компании – посредством устранения фактов неэффективного использования рабочего времени сотрудниками.

Эффективность персонала определяется тем, как точно сотрудники организации исполняют должностные обязанности, сколько времени они тратят на решение поставленных задач. Если времени уходит нецелесообразно много, нужно выявить причину и устранить ее. Это может быть:

несовершенство текущих бизнес-процессов;
ошибки и неточности в системе менеджмента;
непродуктивное использование рабочего времени.

Управление персоналом организации как системный подход призвано перманентно вскрывать и решать эти проблемы. В англоязычной литературе управление результативностью работы персонала обозначается оборотом Performance management.
Существует несколько теоретических подходов к внедрению таких решений. Существует целый ряд программных средств, разработанных для того, чтобы облегчить управление организации через отчеты и прямой мониторинг работы специалистов. Ниже мы остановимся на пяти системных инструментах управления персоналом и разъясним, каким образом они внедряются.

Управление эффективностью персонала – что должен учесть руководитель

Если у вас небольшая фирма и анализ базовых процессов показывает хороший результат, означает ли это, что менеджмент у вас на высоком уровне? Вполне вероятно. Тогда логично задать себе вопрос – нужно ли вам управление эффективностью бизнеса, если основные экономические параметры вас устраивают?

Необходимо понимать, что performance management – это не одно конкретное решение. Это подход, в рамках которого меняется всё – от корпоративной культуры до системы вознаграждений. Причем менеджмент вознаграждений — базовый момент. Он определяет, сколько и кому, а главное – за что вы платите. Сюда входят собственно заработная плата, премии и тд.

Управление использования персонала имеет еще один важный аспект – сложившаяся корпоративная культура. У вас в любом случае уже сформирован корпоративный климат, есть определенные стили лидерства, к которым все привыкли и которые работают. Соответственно управление результативностью привнесет изменения в эту систему. Ваша задача – сделать данный процесс безболезненным настолько, насколько это возможно.

Метод 1 – Постановка задач и оценка их решения

Эффективное управление в организации подразумевает, что при увольнении сотрудников все четко понимают, почему это произошло. Все знают, почему тех или иных специалистов повысили. Постановка задач и результат (его оценка) должны быть не только регулярны, но и на 100% прозрачны.

Метод 2 – Обратная связь

Метод 3 – Вовлечение специалистов

Согласно опросам, эффективность работы персонала напрямую определяется его вовлеченностью. Во-первых, когда руководство советуется со специалистами на местах, оно получает честные и прозрачные сведения, которые не получить через отчеты по основным процессам. Во-вторых, специалист, который лично работает в этой области, может дать топ-менеджеру много важных советов по повышению эффективности работы. Потому что он знает все практические нюансы.
В-третьих, работник видит, что его ценят. Это может увеличить продуктивность работы до 45%. Управление работой ваших сотрудников в контексте обеспечения вовлеченности основывается на следующих позициях:

обратная связь;
система мотиваций;
открытость решений;
поддержка энтузиазма;

Российские специалисты понимают, что вовлеченность сотрудников работает в связке с эффективностью и качеством управления современной организацией. Но в отличие от зарубежных коллег, наш менеджмент кадров имеет недостаточный уровень зрелости. Потому что не хватает опыта конкретно в сегменте управления эффективностью деятельности предприятия.

Чтобы опыт пришел, нужно понять главное – невозможно обеспечить вовлеченность работников только за счет обратной связи. Или только за счет тимбилдинга. Управление сотрудниками – это всегда комплексная задача, поэтому она требует всестороннего мульти-подхода.

Метод 4 – Горизонтальный менеджмент

Для примера возьмем компанию Google. В ней помимо отделов есть команды, которые формируются в основном для решения конкретных задач. То есть когда компании нужен новый поисковый алгоритм для YouTube, она формирует группу из нескольких десятков разнопрофильных специалистов. Группа включает менеджеров средних и высших звеньев. Но все они работают за одним столом, буквально в одном кабинете. Это и есть горизонтальный менеджмент.

Гугл действительно отличный пример эффективной системы управления. Целевые (фокусные) команды внутри компании образуются и распадаются постоянно, они не статичны, в этом нет смысла. Поэтому каждая задача решается с максимальной результативностью в минимальный срок. С организационной эффективностью управления в этом случае всё в порядке, потому что лидер группы контролирует работу подчиненных напрямую.

Метод 5 – Коучинговый подход

В США система управления эффективностью персонала не мыслится без коучей – сторонних специалистов экстра-класса, которые повышают квалификацию ваших работников. В России крупные компании только-только приходят к осознанию того, что прямое управление эффективностью работы – это лишь надводная часть айсберга.

Слабые места мало выявить, их нужно устранить. Одно дело – когда система контроля персонала выявляет, что работник вместо исполнения должностных обязанностей переписывается в ВК. Вы штрафуете его, перекрываете доступ к площадке, нагружаете дополнительной работой, продолжаете отслеживать его деятельность через специализированное ПО. Если нарушения повторяются – увольняете.

Но оценка эффективности системы управления предприятием может выявить другую проблему. Допустим у специалиста недостаточно квалификации, опыта, знаний. Он не понимает, как реагировать на те или иные ситуации. У начальников, особенно молодых, может просто не быть нужных навыков, как управлять персоналом.

Крупные зарубежные компании разрабатывают собственные институты внутреннего коучинга. Например, у Nokia есть свой коучинг-центр, в который на старте вложили более 1,2 миллиона евро. Российские компании пока не готовы это принять, хотя очевидно, показатели KPI при реализации принципов Performance Management растут не сиюминутно, а перманентно.

Цель – получить стабильный результат в перспективе. Отчеты – это важно, но они не должны становиться самоцелью. Ведь реальный параметр совсем другой – это прибыль компании. Пока высшие эшелоны не поймут этого, ни одно решение из области Performance Management не даст требуемый результат.

Современные системы для повышения эффективности управления компанией

Выше мы рассмотрели методы и принципы, позволяющие не просто увеличить показатели KPI, а комплексно оптимизировать все внутренние процессы вашего бизнеса с целью повышения его прибыльности. Резюмируя, для успеха необходимо внедрить следующие решения:

четкая постановка задач и прозрачный результат;
своевременная обратная связь на всех рабочих уровнях;
повышение вовлеченности работников в рабочий процесс;
переход на горизонтальный менеджмент;
реализация коучингового подхода.

Но на практике мало знать методы эффективного управления персоналом. Нужно понимать, как именно внедрить их в компании. Для этого разработано несколько гибких адаптивных систем. Тезисно рассмотрим каждую из них.

MBO (отслеживание по целям)

Через специализированное ПО задачи распределяются внутри должностной иерархии. Контроль осуществляется в форме автоматизированной отчетности – то есть не специалист заполняет форму, указывая, сколько контрагентов он обзвонил, а система сама фиксирует все его звонки, сама отсылает реестр начальнику.

BSC (менеджмент сбалансированных параметров)

Эта система формирует не задачи, а стратегию организации. Регулярный мониторинг со стороны топ-менеджера позволяет дать оценку по компетенциям и по необходимости скорректировать рабочие процессы.

Для обеспечения эффективности и качества управления работой сотрудников необходимо внедрить менеджера в рабочую иерархию. Это можно сделать посредством специализированных программных решений, в которых менеджер будет видеть прогресс каждого специалиста, сможет давать оперативную обратную связь для разъяснения рабочих ситуаций.

OGSM (количественные и качественные параметры)

Это комплексный менеджмент, который дает ответы на следующие вопросы:

Куда мы идем, каковы наши цели? Определение общей стратегической задачи компании.
Как это будет выглядеть, когда мы достигнем цели? Описание задачи конкретными параметрами в цифрах.
Как мы доберемся до цели? Свод принципов, разъясняющих каждому работнику, что и как он должен делать по своей компетенции.
Как мы узнаем, что движемся к цели? Количественный список параметров, отражающих прогресс по стратегической задаче.

Эффективность управления персоналом крупной организации оценивается тем, насколько просто каждый специалист может найти ответы на перечисленные вопросы. Чтобы получить нужные показатели, необходима разработка формализованных регламентов и рабочих алгоритмов. Как правило, метод реализуется посредством Системы контроля взаимоотношений с клиентами (CRM).

KPI (ключевые показатели результативности)

Самая популярная и распространенная система, которая, сегодня признается наименее продуктивной из всех рассмотренных. Через формализацию рабочих процессов определяются конкретные количественные параметры, которых должен достичь специалист или отдел. Достижение параметров считается успехом и премируется. Не достижение – это провал, он приведет к лишению премии или санкциям.

OKR (цели и ключевой результат)

Это модифицированный вариант предыдущей системы управления офисной работой. Разница в том, что здесь цели всегда конкретно экономические, как правило – прибыль от конкретных действий специалиста. При этом OKR мотивирует специалиста делать больше, потому что в этом случае вырастает прибыль, а значит и его выгода.

С данной точки зрения первый полномасштабный проект эффективного управления рабочими кадрами – это плановая экономика СССР. Сегодня можно реализовать те же цели, но в рамках небольшой фирмы. Для формализованного мониторинга используются уже упомянутые CRM или комплексные специализированные решения, о которых мы скажем ниже.

Как технически реализуется этот перечень принципов на примере Bitcop

Эффективность управления персоналом компании – это не только теория. Практически ни один метод, ни одну систему невозможно внедрить без специализированного софта. Можно, конечно, все отчеты писать от руки, а за каждым работником приставить персонального наблюдателя, но едва ли это будет логично и экономически целесообразно.

Раньше для оценки системы управления и отслеживания рабочих параметров использовали уже упомянутые CRM. Проблема данного ПО в том, что оно клиентоориентированное, исключительно в этом его миссия. С ним вы знаете, что работник говорит клиенту и сколько он совершил сделок, но не представляете, где и как он ищет рабочие методики, с кем взаимодействует на горизонтальном уровне. А главное – вы не знаете, что специалист делает в те минуты, пока не говорит с клиентами по телефону.

Некоторое время в качестве удобного дополнения CRM применялись тайм-трекеры. Это узкоспециализированные программы, которые позволяли отслеживать, сколько времени специалист тратит на решение конкретной задачи. Картина получалась более детальной, но не решалась проблема отсутствия перманентного контроля. Сегодня эксперты признают, что на вопрос, как эффективно управлять персоналом, может быть лишь один ответ – это выбор комплексной системы учета рабочего времени.

фиксация начала, окончания рабочего дня, несанкционированных прогулов и перерывов;
мониторинг программ и сайтов, блокировка по предустановкам, отправка отчета руководству;
подробный трекинг задач, автоматические отчеты с наглядной оценкой продуктивности;
скриншоты рабочего стола, отслеживание поисковых запросов, кейлоггер, система уведомлений;

Таким образом, комплексное решение Bitcop позволяет без лишних сложностей внедрить на предприятии OKR, OGSM, BSC или любую другую систему. С ним можно работать, отталкиваясь от принципов постановки задач и оценки результата (показатели KPI), повышать вовлеченность работников, реализовывать идею горизонтального взаимодействия. То есть делать всё, что требуется для грамотного Performance management.

Читайте также: