Метод mckinsey краткое содержание

Обновлено: 05.07.2024

Не полагайтесь на интуицию, используйте факты. Это позволит избежать ошибки и придаст больше весомости вашей идее при презентации.

Мыслите ясно. McKinsey использует при структурировании проблем и коммуникации подход MECE — Mutually Exclusive Collectively Eexhaustive (взаимно исключающие, совместно исчерпывающие). Это означает, что, с одной стороны, каждая компонент проблемы, идеи или документа рассматривается отдельно и не повторяет другие, а с другой — все компоненты вместе полностью охватывают проблему.

Перед решением задачи определите первоначальную гипотезу. Может показаться, что вы пытаетесь решить проблему до её исследования, но это не так. На самом деле вы определяете путь решения проблемы. Это просто предположение, которое затем нужно проверить. При этом постарайтесь сохранять объективность, а не подбирать факты для подтверждения своей гипотезы. При необходимости нужно менять первоначальную гипотезу.

Анализируйте, в чём заключается реальная проблема. То, что вам обозначили как проблему, не обязательно ею является. Например, клиент может просить разработать план расширения завода, тогда как правильнее будет его закрыть.

Многие бизнес-проблемы похожи, и для их решения можно использовать одни и те же подходы. Но не всегда. Так, при ценообразовании в 80 % случаев правильным решением является повышение цен, но в 20 % более эффективно снизить цены.

Следуйте правилу 20-80, которое гласит, что 20 % людей в компании приносят 80 % результата; 20 % клиентов приносят 80 % прибыли и так далее.

Помните, что решение должно быть реалистичным. Самое лучшее решение не имеет смысла, если у бизнеса не хватает ресурсов для его внедрения, или политическая ситуация в компании не позволяет сделать это. Лучше разбить проблему и решение на части, которые можно реализовать.

Не анализируйте слишком много. Остановитесь, как только соберёте достаточно информации для подтверждения своей гипотезы. Фокусируйтесь на ключевых драйверах — наиболее важных факторах, которые влияют на проблему.

Используйте маленькие победы. Если при решении большой проблемы вам встретились решения более мелких, которые можно с пользой внедрить мгновенно, используйте их. Это может снизить напряжённость руководства, ожидающего большого результата.

Ведите учёт фактов, которые вы узнали в процессе решения проблемы. Каждый день составляйте схему, чтобы прояснить ход мыслей и отметить прогресс.

Не теряйте лес за деревьями. Сложно сохранять общее видение проблемы, когда вы погружены в детали, поэтому иногда полезно оторваться и посмотреть на проблему в целом. Будьте готовы признать, что вы чего-то не знаете или движетесь в неправильном направлении.

Не продавайте, а создавайте образ

McKinsey гордится тем, что не продаёт свои услуги. Вместо того чтобы звонить клиентам, они создают осведомлённость о том, что могут сделать, и приходят на помощь, когда нужно.

Их консультанты выступают на конференциях, пишут статьи, общаются с потенциальными клиентами, участвуют в благотворительности. Они очень осторожны в обещаниях и никогда не создают завышенных ожиданий.

Создание команд

На проекте обычно работает команда консультантов. Это ускоряет работу и даёт разные точки зрения.

Действия по сплочению команд сведены к минимуму. Обычно это происходит во время работы и связано с тем, что консультанты работают очень быстро и часто переходят с проекта на проект.

Если вы руководитель команды, постоянно оценивайте удовлетворённость сотрудников. Принимайте решения последовательно, поскольку хаотичные действия деморализуют команду. Создайте у каждого члена команды ощущение, что его вклад ценен для общего дела, и относитесь к нему с уважением.

Будьте вежливы. Признайте, что у сотрудников есть жизнь за пределами офиса. Не просите их делать вещи, которые не стали бы делать сами. Узнайте интересы и хобби сотрудников, чтобы укрепить командный дух.

Навигация по иерархии

Первое правило успеха в иерархии — начальник должен внушать уважение и симпатию. Работайте добросовестно. Держите босса в курсе, но не перегружайте информацией.

В зависимости от ситуации в компании признайте, что ваша позиция ниже, чем у начальника или же ведите себя с ним на равных.

Проведение исследований

Консультанты знают, что зачастую большая часть работы уже сделана за них, и они могут найти её в процессе исследований. Поэтому они начинают с отчётов компании, затем переходят к статьям в журналах и научным исследованиям.

Особенное внимание уделяется необычным фактам. Например, слишком высоким или слишком низким продажам.

Проведение интервью

Интервью являются основным средством сбора информации, поэтому качеству их проведения уделяется большое внимание.

До интервью составьте список вопросов и информации, которую хотите получить. Начинайте с общих безобидных вопросов и постепенно переходите к конкретным и более чувствительным. Это позволяет достичь взаимопонимания и даёт больше комфорта интервьюируемому. Также попробуйте задать пару вопросов, ответы на которые вы знаете, чтобы проверить честность противоположной стороны.

Самый важный вопрос можно оставить на конец, когда интервьюируемый расслабится и с большей вероятностью поделится полезной информацией. Можете просто спросить, не хотел бы он что-нибудь добавить, или не забыли ли вы о чём-либо важном.

Чтобы побудить кого-то говорить, сохраняйте молчание. Неловкая пауза побуждает людей говорить. Делайте заметки и не говорите слишком много. Демонстрируйте внимательность, кивая и подавая прочие вербальные знаки одобрения.

Перефразируйте ответы, чтобы убедиться, что вы всё поняли. Не нажимайте слишком сильно и не превращайте интервью в допрос.

После интервью отправьте благодарность — тогда будущие беседы пройдут более гладко.

Презентация идей

Кульминацией любого проекта является подготовка презентации. Она должна быть понятной и логичной.

Не старайтесь совершенствовать презентации до последней минуты, это только добавит лишнего стресса. Чтобы избежать непродуктивных возражений во время презентации, предупредите ключевых людей, о чём в ней говорится.

Рассказывайте свою историю при помощи простых, симпатичных, понятных схем и графиков.

Но кое-что новое для себя в плане подходов к решению проблем вы сможете найти прямо сейчас в этой статье. Например, как решить любую проблему за 4 шага.

Как решить любую проблему за 4 шага?

Шаг первый – отказаться от стереотипов.
Шаг второй – пресечь манипуляцию.
Шаг третий – стать честным с собой и другими.
Шаг четвертый – прекратить страдать от любви и начать радоваться ей.

Итак, начнем. Что такое стереотипы? Это заранее сформированные мыслительные оценки и модели поведения. Могут ли заранее сформированные оценки помочь в решении какой-то новой проблемы? Иногда да, но чаще нет. Особенно, если действовать приходится в быстро меняющейся ситуации, для которой нужны принципиально новые подходы.

Идем дальше. Что такое манипуляция? Это психологическое воздействие с целью изменить поведение или решение человека. Решите ли вы возникшую проблему, если будете исходить из интересов другого человека, который вами манипулирует? Если ваши цели полностью совпадают, тогда да. Такое бывает крайне редко, поэтому, скорее всего, под воздействием чувства ложной вины или ложно понятого долга, кои умело внушают манипуляторы, вы вряд ли найдете решение проблем, которое вас устроит.

Собственно, именно поэтому первым шагом к решению проблемы должно стать избавление от стереотипов. Так вы сможете честно сказать себе, чего вы хотите на самом деле. И так быстрее отпадет необходимость говорить другим заученные банальности, которые те другие будут принимать за чистую монету, мешать двигаться к цели и решать актуальные для вас проблемы.

Всегда ли эти шаги достаточны для решения проблемы? Если проблема лежит в сфере межличностных отношений или работы в качестве рядового наемного сотрудника, тогда, в принципе, достаточны. Но как быть, если вы топ-менеджер в крупной компании или собственник бизнеса? Все вышеприведенные шаги полностью актуальны, однако требуют детализации, и, скажем так, немного другого наполнения. Тем не менее универсальные подходы существуют и для деловой сферы. Это, в частности, метод McKinsey.

Метод McKinsey: как решить любую проблему?

Автор проработал в этой фирме 3 года, с 1989 по 1992-й, затем опросил несколько десятков бывших сотрудников, и это все вместе позволило сложить пошаговый алгоритм решения любой проблемы, который и получил условное название метод McKinsey. Приступим к его рассмотрению.

Факты, структура, гипотеза

Итак, поиск решения всегда должен опираться на факты, иметь внятную структуру, основываться на выдвижении и анализе различных гипотез. Именно поэтому в McKinsey всегда начинают со сбора фактов, которые могли бы пролить свет на разные аспекты существующей проблемы. Далее команда консультантов выдвигает гипотезу, как можно решить проблему, и приступает к поиску фактов, которые или подтверждают или опровергают возможность решения проблемы предложенным способом [И. Расиел, 2012].

Как это выглядит на практике? Проблему разбивают на подпроблемы, после чего анализируют, является ли описание проблемы исчерпывающим и является ли каждая из подпроблем независимой от других. Например, если компания-производитель задается вопросом, как ей увеличить продажи производимой продукции, стартовый список подпроблем будет следующим:

Усовершенствовать розничную торговлю.
Улучшить маркетинг.
Сократить издержки на производство продукции.

Почему мы не видим в списке модернизацию производства? Потому что это один из вариантов сокращения издержек на производство, и если внести его в стартовый список, этот список окажется избыточным [И. Расиел, 2012]. Почему мы не видим в списке повышение качества продукции, что всегда помогает борьбе за внимание покупателей? Потому что это составляющая маркетинга.

Отметим, что гипотеза не обязательно будет учитывать все ранее собранные факты, сформулированные пункты и подпункты. Для гипотезы нужно ровно столько фактов и пунктов, чтобы она стала рабочей. Допустим, если увеличить продажи собственной продукции можно лишь с помощь усовершенствования розничной торговли, этого консультантам фирмы McKinsey полностью достаточно для генерации рабочей гипотезы. Другими словами, шаги должны быть необходимыми и достаточными.

Далее остается лишь собрать дополнительные факты и перепроверить, действительно ли потенциал улучшения работы розницы является достаточным, чтобы увеличить объемы сбыта до тех, которые кажутся на данный момент оптимальными. Например, нет смысла до бесконечности увеличивать потенциал сбыта, если пока нет возможности производить больше. В общем, нужно правильно понимать суть проблемы, чтобы найти верное решение.

Реальная проблема и адекватное решение

Тут мы подходим к еще одному важному моменту, на который указывает автор книги, посвященной методу McKinsey. Важно определиться, имеет консультант дело с реальной проблемой или мнимой. Это как если бы в конце 90-х производители пейджеров озадачились темой завоевания рынка, когда им на пятки наступают подешевевшие мобильные телефоны. Понятно, что в этих условиях нужно думать не про модернизацию производства пейджеров, а о том, как соответствовать изменившимся запросам рынка.

И даже когда решение со всех точек зрения выглядит логичным и правильным, нужно убедиться, что оно подходит клиенту. Это многоаспектный момент. Так, вряд ли стоит предлагать модернизацию производства стоимостью несколько сотен миллионов долларов, если у клиента нет таких средств и нет возможностей взять такой кредит. С другой стороны, не стоит предлагать сэкономить тем фирмам и компаниям, которые желают рисковать и инвестировать в будущее, пусть даже сейчас есть готовое и недорогое решение.

В качестве примера Итан Расиел приводит ситуацию, когда крупный холдинг на заре спутниковой эры решил наладить спутниковую связь между офисами, разбросанными по всему миру. Ввиду того, что фирма McKinsey получила заказ на поиск возможностей сокращения издержек, консультанты предложили решить проблему с помощью обычной телефонной связи, что обошлось бы в разы дешевле. На что получили ответ, что холдинг нуждается в масштабных проектах и от идеи спутниковой связи между офисами отказываться не намерен даже во имя большой экономии [И. Расиел, 2012].

Бывают и другие случаи, когда существенного сокращения издержек можно добиться, буквально слегка подкорректировав политику продаж. Так, автор описывает случай, когда около половины финансовых издержек банка приходились лишь на одну услугу, продажи которой не превышали 5% от всех заказов услуг этого банка [И. Расиел, 2012]. Причем изначально заказчик был настроен скептически к консультантам фирмы и даже подозревал их в некомпетентности.

К слову, если речь идет о решении чьей-то проблемы, всегда нужно быть готовым к сопротивлению. Любая компания состоит из работающих в ней людей, и предлагаемые меры могут напрямую затронуть их работу, должность, зарплату. Если у некоторых из этих людей есть смутное подозрение, что они причастны к проблемам своей компании, они будут всячески саботировать попытки помочь.

В качестве примера автор приводит работу с брокерской конторой, как раз и занимавшейся поиском возможностей для дополнительной прибыли. Оказалось, что основную прибыль приносят 10 клиентов, с которыми работают 3 брокера, что применительно к штату конторы вписывалось в упомянутый принцип. Консультанты McKinsey предложили увеличить число брокеров, обслуживавших ведущих клиентов, что ускорило решение всех вопросов крупных заказчиков и в конечном счете привело к увеличению прибыли [И. Расиел, 2012].

Подытожим вкратце, что нам рассказала про метод McKinsey книга Итана Расиела:

И, конечно, всегда в работе над проблемой нужно делать остановку и отвечать себе на вопрос, насколько ваши теперешние действия ведут (или не ведут) к конечной цели – решению проблемы.

Так в чем же все-таки суть метода McKinsey? Суть в том, что при всем многообразии проблем их можно решить с помощью универсальных шагов. Не нужно каждый раз применять их все сразу. Нужно выбрать самые подходящие и воплотить их в жизнь. Именно так поступают люди, решающие любые проблемы.

Некоторые задачи можно и вовсе решить за несколько шагов. Если вы пока не топ-менеджер или собственник компании, и ваши задачи не так масштабны, как завоевание новых рынков или сокращение издержек производства при многомиллионных оборотах, вам могут подойти упрощенные схемы, как решить любую проблему. Рассмотрим несколько популярных методик.

Как решить любую проблему: полезные методики

Квадрат Декарта

Что будет, если это случится?
Что будет, если это не случится?
Чего не будет, если это случится?
Чего не будет, если это не случится?

После ответа на эти вопросы решение проблемы с большой степенью вероятности придет само. Так работает квадрат Декарта и позволяет решать любые проблемы. Кстати, пользоваться этим алгоритмом можно практически для любых проблем, как больших, так и маленьких, как сиюминутных так и возможных или кажущихся в будущем.

Изменить свое поведение в сложившейся ситуации – обсудить и добиться изменения условий, научиться делать то, что требуется.
Изменить ситуацию – перейти в другой отдел, начать борьбу за свои права.
Выйти из ситуации – уволиться.
Пересмотреть отношение к ситуации – найти положительные стороны в том, что есть, и смириться, что любая работа неидеальна.

Если хорошо подумать, одно из этих действий вам придется выбрать и предпринять, когда вы ответите на 4 ранее приведенных вопроса. Принципиальный момент, на который указывает автор статьи: формулировать проблему нужно так, чтобы главным действующим лицом были вы сами [М. Долгий, 2019]. Пока в вашем понимании в ваших проблемах виноват кто угодно, кроме вас, ни одну проблему решить не получится.

Смена фокуса

Поедание слона

Технику поедания слона очень любят рекомендовать различные пособия по тайм-менеджменту. Суть в том, что задачу или проблему нужно разбить на максимальное мелкие составляющие, решение (поедание!) которых не займет много времени и не отнимет много сил. Это что касается тайм-менеджмента.

Если проблема сложная настолько, что не ясно, как к ней подступиться, попробуйте подступиться с любой стороны наугад. Нередко таким способом можно быстрее выйти на оптимальное решение, нежели долго анализируя все факты и факторы.

А еще вас ждет один вопрос по обсуждаемой в статье теме. Мы же желаем вам успешно справляться с любыми проблемами. Но еще лучше, чтобы проблем у вас не было вообще!

При анализе данных маккинзиевцы применяют следующие принципы.

Хотя это правило существует гораздо дольше, чем McKinsey, именно консультанты Фирмы сделали его основой всего своего мышления. Посмотрев на основные цифры вашей организации, вы почти всегда найдете примеры соотношения 80/20. Например, вы можете определить, что 80% ваших продаж приходится на 20% клиентов, 80% прибыли поступает от 20% продавцов, а 80% вашего времени уходит на выполнение 20% работы.

Не подгоняйте факты под решение. Допустим, вы с командой сформулировали блестящую гипотезу; но будьте готовы к тому, что факты и анализ покажут вашу неправоту. В этом случае должна измениться именно гипотеза, а не факты.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Метод McKinsey

Метод McKinsey Как и в случае со структурированием, начнем с принципов, которых придерживается McKinsey. Решайте проблему на первой же встрече. Маккинзиевцы знают, что анализ фактов с намерением подтвердить или опровергнуть первичную гипотезу – гораздо более действенный

Метод McKinsey

Метод McKinsey Следующие указания помогают маккинзиевцам планировать анализ.Найдите ключевые факторы. Успех большинства компаний зависит от ряда факторов, но не все они одинаково важны. В условиях ограниченного времени и ресурсов вы не можете позволить себе такую роскошь,

Метод McKinsey

Метод McKinsey Кратко рассмотрим применяемые в McKinsey принципы исследований.Факты – ваши друзья. В McKinsey решение проблем строится на основе анализа фактов. Факты компенсируют консультанту опыт и интуицию, которых у него еще нет, в отличие от руководителя компании-клиента,

Метод McKinsey

Метод McKinsey McKinsey подчеркивает, что при проведении интервью важно подготовиться и проявлять вежливость.Готовьтесь: пишите предварительный план. Составьте письменный перечень желаемых вопросов в том порядке, в котором вы их планируете задать. План необходим по двум

Метод McKinsey

Метод McKinsey Центральный принцип управления знаниями в McKinsey таков: не изобретайте велосипед. Над какой бы проблемой вы ни работали, существует вероятность того, что кто-то уже делал нечто подобное. McKinsey понимает, какую ценность представляет сбор и использование этого

Метод McKinsey

Метод McKinsey В McKinsey есть принцип: убедитесь, что предлагаемое вами решение подходит клиенту. Убедитесь, что предлагаемое вами решение подходит клиенту. Менеджмент, как и политика, – это искусство возможного. Самое прекрасное решение, основанное на анализе огромного

Метод McKinsey

Метод McKinsey McKinsey подчеркивает необходимость логичности и простоты структуры презентаций. Будьте структурированны. Чтобы успешно презентовать свои идеи, вы должны вести аудиторию путем логичных рассуждений, шаг за шагом, чтобы за вами было легко следовать. Ваша

Метод McKinsey

Метод McKinsey Бывшие сотрудники McKinsey твердо уверены: чтобы убедить клиента, нужно позаботиться обо всем заранее. Позаботьтесь обо всем заранее. В хорошей деловой презентации не должно быть новой информации, которая потрясет аудиторию. Прежде чем устраивать торжественную

Метод McKinsey

Метод McKinsey Рассмотрим, как в McKinsey подходят к вопросам формирования команды и найма. Правильно формируйте команды. Если вы можете позволить себе роскошь выбирать участников своей команды, подойдите к этому вдумчиво. В McKinsey подбирают людей для проекта в зависимости от

Метод McKinsey

Метод McKinsey К сплочению команд относятся два урока McKinsey. Держите руку на пульсе, чтобы сохранить высокий моральный дух в команде. Крайне важно находиться в постоянном контакте с командой, чтобы знать уровень ее мотивации и энтузиазма во время проекта, особенно когда

Метод McKinsey

Метод McKinsey McKinsey применяет уникальный подход к привлечению клиентов. Как продавать не продавая. Если спросить консультанта McKinsey, как Фирма продает свои услуги, вам ответят слегка высокомерным тоном, что McKinsey их не продает. Это правда лишь отчасти. На самом деле McKinsey

Метод McKinsey

Метод McKinsey Маккинзиевцы охотно рассказывали о том, как они шли по тернистому пути к успеху в Фирме. Найдите себе наставника. Воспользуйтесь опытом других – найдите среди старших сотрудников организации человека, который сможет быть вашим наставником. Даже если в вашей

Метод McKinsey

Метод McKinsey Маккинзиевцы часто жалуются, что у них нет времени на личную жизнь. Но все равно они смогли предложить две рекомендации на эту тему. Как относиться к командировкам. В современном бизнесе не обойтись без поездок. Попытайтесь увидеть в командировках интересные

Эксперты исследовательской компании McKinsey опубликовали материал о том, как следует оценивать стоимость высокотехнологичных стартап-компаний. Мы представляем вашему вниманию основные тезисы этого документа.

Предсказать поведение акций стартапов и, вообще, компаний, занимающихся высокими технологиями, на фондовом рынке достаточно трудно. Аналитики McKinsey&Company утверждают, что единственный адекватный способ оценки таких компаний – это так называемый метод DCF.

В последние несколько лет инвесторы снова начали активно вкладываться в акции компаний, которые характеризуются быстрым ростом и высокими рисками. Особенно в те, что связаны с интернет-технологиями. Похожая история уже имела место в конце 20 века, когда многие подобные компании демонстрировали взлет и столь же непредсказуемое падение. Сегодня, когда технологический бум достиг своего пика, вопрос влияния этих процессов на общее состояние рынка как никогда актуален. Представители Комиссии по ценным бумагам и биржам США даже заявили в конце 2015 года, что проведут специальное исследование по этой проблеме.

Дело в том, что альтернативные методы, такие как коэффициент цена/прибыль (price & earnings, P/E) или подсчет мультипликатора цена/объём продаж, не годятся, когда выручка компании отрицательна, и массированные продажи акций еще не начались. Но, что более существенно, эти методики не дают детальной картины состояния компании в быстро меняющемся окружении, не могут выявить драйверы роста.

Компоненты анализа высокотехнологичных компаний те же самые, что и у традиционных. Меняется порядок и ключевые моменты: вместо исследования поведения компании на рынке в прошлом, исследуется долгосрочный прогноз развития, после чего, работа проделывается в обратном направлении. В частности, акцент делается не только на сопоставление потенциального размера рынка и возможностей роста компании, но и на уровень прибыли, который компания способна получить.

Учитывая шаткость долгосрочных прогнозов, следует рассматривать несколько сценариев поведения рынка в разных условиях. Неопределенность заметно снизится, но не исчезнет вовсе. Далее авторы демонстрируют адаптацию их методики, опубликованной в 2015 году, в которой использовались данные состояния рынка в 2014-2015. Они предупреждают читателей, что упомянутые в тексте компании взяты в качестве примера. Все это нельзя рассматривать как комментарий к текущей ситуации на фондовом рынке или, как руководство к действию.

Начать следует с моделирования ситуации: как будет выглядеть индустрия и сама компания, когда последняя эволюционирует в устойчивую организацию, сохраняющую средний темп роста. После чего нужно интерполировать эту ситуацию на текущее состояние дел. Будущее состояние описывается в категориях операционной деятельности: показатель привлечения клиентов, выручка на каждого клиента, устойчивая прибыль и доход на вложенный капитал. Затем определяем, как долго быстрый рост может продолжаться, пока кривая роста не стабилизируется на нормальных значениях. Для стартапов этот интервал может составлять 10-15 лет.

Для примера возьмем популярный сайт обзора локальных компаний Yelp и используем для анализа публичные данные о нем. В 2014 году его аудитория составляла порядка 545 миллионов человек, было выложено 18 миллионов обзоров на 2 миллиона компаний, чтобы помочь другим клиентам определиться с выбором.

В настоящий момент компания обслуживает около 150 городов по всему миру. В период с 2009 по 2014 выручка Yelp выросла более чем в десять раз, с $26 до $378 миллионов. Средний ежегодный прирост составил порядка 71%. (К третьему кварталу 2015 года – 48% по отношению к предыдущему году). Для того чтобы оценить размер потенциального рынка, нужно понять, насколько компания удовлетворяет все потребности клиентов. Затем определяем, на чем компания делает свою выручку.

Это ключевой момент – понять, на чем, собственно, зарабатывает стартап. Многие начинающие компании выдают продукт или сервис, который востребован людьми, но не знают, как монетизировать эту потребность. В случае с Yelp, его команда обеспечивает конечных потребителей обширной информацией, которая помогает им сделать выбор, пользоваться или нет услугами той или иной компании. Да, у них есть удобный сервис для клиентов, но сегодня пользователи не готовы платить за онлайн обзоры.

Оценка рынка

Для Yelp критическое условие развития – это возможность привлекать в качестве клиентов местный бизнес. Можно подсчитать, какое количество местных компаний являются потенциальными клиентами сервиса. Сколько из них может зарегистрироваться и оплатить дополнительные услуги. По подсчетам аналитиков McKinsey, это число составляет 66 миллионов малых и средних организаций. В 2014 году из них уже зарегистрировалось 2 миллиона. И только 84 тысячи заказали платные услуги по рекламе. С таким показателям проникновения на рынок потенциал для дальнейшего роста огромен.

Чтобы сделать прогноз по выручке, нужно для начала оценить число предприятий, которые могут зарегистрироваться на Yelp. Для этого используем данные сервиса. При условии, что сервис достаточно популярен, а регистрация бесплатна, итоговый вход может составить 60% от общего числа компаний. Или 8,5 миллионов организаций к 2023 году. Цифра не учитывает появление удачливых конкурентов. Допустим, что для местных производителей этот сервис останется наиболее востребованным, потому что он генерирует самый большой трафик, и потребители к нему привыкли.

Дополнит прогноз подсчет показателя дохода с клиента. И здесь, как и в предыдущем случае, данные по прошедшему периоду относительно стабильные. В среднем около $3800 для каждого локального бизнеса. Предположим, что средний доход с одного клиента будет увеличиваться на 3% в год и составит $5070 к 2023 году. Умножаем эту цифру на общее число клиентов, которых компания способна привлечь на платные сервисы к 2023 (423 тысячи) и получаем доход $2,2 миллиарда. Другие услуги компании – размещение логотипов и прочее – могут дать в копилку еще $0,2 миллиарда.

Посмотрим на предполагаемый объем рынка в этой отрасли к 2023 году. Аналитическое агентство BIA/Kelsey подсчитало, что местный бизнес тратил на рекламу в 2013 $132,9 миллиардов, $26,5 миллиардов на рекламу онлайн. К 2017 году они предсказывают 14% рост этого рынка. Предположим, что этот тренд сохранится, и рынок будет расти на 5% в год. Тогда к 2023 рынок онлайн-рекламы приблизится к $60 миллиардам. Понятно, что поисковики, в первую очередь, Google продолжат забирать себе львиную долю рынка. Но для таких компаний как Yelp все еще остается большой кусок пирога.

Операционная прибыль, капиталоемкость и доход на вложенный капитал

Поскольку по текущей прибыли Yelp как быстрорастущего стартапа нельзя надежно предсказать, как показатель будет вести себя в долгосрочной перспективе, пригодится фундаментальный анализ их бизнес-модели в сравнении с другими похожими компаниями. OpenTable – еще одна быстро развивающаяся компания, построенная на сотрудничестве с местным бизнесом. Это сервис заказа столиков в ресторане. Модель привлечения клиентов у двух компаний сопоставима. Руководство OpenTable предполагает операционную прибыль на пике своего развития в 25%. В сочетании с проделанным авторами прогнозом это дает потенциальный рост операционной прибыли с $8,1 миллиона потерь в 2013 году до прибыли в $619 миллионов в 2023.

Насколько это реалистичный сценарий? Для ответа на этот вопрос следует рассмотреть примеры других компаний, практикующих ту же модель взаимодействия между бизнесом и клиентами. Сравнение с Google, LinkedIn, и Monster Worldwide некорректно, но оно дает шанс оценить потенциальные возможности.

Если сравнивать Yelp с Google, то 25% смотрятся вполне адекватно. Но не каждая b2b-компания в интернете способна поддерживать столь высокий уровень. Например, Monster Worldwide в 2010 году достигла уровня 30% прибыли, но позже существенно сжалась под давлением конкурентов. В 2015 их прибыль на домашнем рынке колебалась в районе 15%, а общая упала ниже 10%.

Чтобы оценить будущие денежные потоки, мы также должны оценить потребность в капитальных затратах. Многие компании демонстрируют постоянный рост этого показателя. Другое дело интернет-компании. В 2014 Yelp использовала для этих нужд всего $92 миллиона из 378, или 24%. То есть для таких компаний большая часть средств размещена в краткосрочных активах, таких как дебиторская задолженность. Возьмем за основу оценки финансовых потоков этот процент. При высоком показателе операционной прибыли и небольших вложенных средствах, расчет дохода на инвестированный капитал также будет высок, поэтому этот показатель в данном случае не несет большой пользы.

Как насчет конкуренции? Ведь при таком показатели отдачи от вложенных средств в эту нишу должны ринуться конкуренты и сбить цены. Вполне возможно. Но суть в том, что реальный капитал Yelp – это нематериальные активы: бренд и сеть дистрибуции. А их не так-то легко приобрести в текущей ситуации.

Инверсия к текущему состоянию

Для того чтобы экстраполировать все предыдущие расчеты на сегодняшнее состояние дел в компании, нужно прикинуть, с какой скоростью будут происходить изменения. Следует опираться на экономические принципы и параметры индустрии. Например, нужно понять, как долго фиксированные расходы будут преобладать над переменными расходами, влияющими на снижение прибыли? Учитывая оборот капитала, когда выручка начнет расти быстрее основного капитала? Если этот предел достигнут, будут ли снижаться цены на фоне возрастающей конкуренции?

Возьмем для примера Amazon. К 2003 компания накопила дефицит в $3 миллиарда, несмотря на то, что выручка и валовой доход неуклонно возрастали. Это происходило потому, что расходы на маркетинговые издержки и технологические затраты существенно превышали валовой доход. С 1999 по 2003 Amazon потратила на эти нужды в общей сложности 1,85 миллиарда. В 1999 она тратила на маркетинговые расходы 10% прибыли.

Для сравнения, Best Buy пускает всего лишь 2% выручки на рекламу. Можно рассматривать эту разницу в 8% как вложения в бренд, который является долгосрочным активом. Следовательно, показатель дохода на инвестированный капитал переоценивает потенциальную отдачу от новых вложений, потому что не учитывает прошлые издержки.

Создание средневзвешенного сценария

Неопределенность в случае с быстрорастущими компаниями можно как-то нивелировать при помощи средневзвешенного сценария, который бы учитывал несколько возможностей. Создание нескольких сценариев сделает взаимодействие разных факторов более прозрачным и понятным, чем использование других моделирующих подходов. Например, метода Монте-Карло.

Можно оценить финансовые показатели при различных исходах: оптимистичном и пессимистичном. Аналитики McKinsey&Company сформулировали для Yelp три возможных сценария на 2023 год. В первом выручка вырастает до $2,4 миллиардов при конверсии общего числа аккаунтов 423 тысячи. Во втором, авторы предположили, что компания будет развиваться лучшими темпами, и Yelp сможет довести конверсию с 5% до 10%. Выручка в этом случае составит $4,6 миллиардов. Это оптимистичный сценарий, но показатель в 10% компаний, решивших перейти на платный пакет услуг, выглядит не очень правдоподобно. В последнем варианте компания может рассчитывать на выручку в $1,2 миллиарда, потому что экспансия на внешние рынки по каким-то причинам будет осложнена. Теперь чтобы понять стоимость Yelp на рынке, берется усредненная стоимость, исходя из расчетов для каждого из сценариев. В данном примере вышло $2,9 миллиардов или $39 за акцию.

Затем можно проверить реалистичность этой оценки. Если, допустим, возможность реализации худшего сценария возрастает на 10%, значит, стоимость компании, соответственно, уменьшается на 10%. Для стартапов с хорошей идеей, но при отсутствии организованного бизнеса, риски, понятное дело, увеличиваются. Возьмем для примера, стартап, в который нужно вложить $50 миллионов, чтобы построить бизнес стоимостью $1,2 миллиарда с вероятностью 5%. Его взвешенная стоимость на текущий момент составляла бы $10 миллионов. Но, если по каким-то причинам вероятность успеха снизится хотя бы на полпроцента, его цена на рынке упадет более чем вдвое. Понятно, почему акции таких компаний куда более волатильны, чем у традиционных компаний.

В конечном итоге, важно понимать, какие драйверы управляют развитием той или иной компании, и примерять их к различным сценариям. В случае с Yelp, важным критерием является развитие рекламного рынка и оценка доли, которую они в нем могут получить. Все это можно просчитать более-менее точно. Но, что еще более существенно и трудно поддается прогнозам, — это показатель переходов от бесплатного размещения к платному на сервисе и прибыль с каждого такого размещения в последующие годы.

Читайте также: