Лидерские качества современного руководителя школы

Обновлено: 02.07.2024

Мы много пишем о школьных учителях, об их проблемах, об их победах. Но незначительное количество наших статей касается руководителей школ.

Сегодня хотим проанализировать, кто в школе руководит нами? Да, сверху спускаются не всегда адекватные распоряжения, запоздалые приказы. Но реализовывать весь этот груз приходится в каждой конкретной школе. Почему одни школы расцветают при своем руководителе, а другие похожи на болото? От кого зависит общий настрой коллектива? Кто есть директор существующих школ России?

Женщины или мужчины?

Начнем со статистических данных.

Около 77% школьных руководителей – это женщины. Это и понятно. В педагогическую профессию в большей степени идут женщины, потому и директорами становятся они же. Хотя в последние годы количество учителей – мужчин значительно возросло . И мужчинам в этом случае дойти до руководящего поста по каким-то неведомым причинам намного проще.

Средний возраст директора школы

Отметим, что 25 мая 2020 года президент России Владимир Путин подписал федеральный закон №157-ФЗ, в котором устанавливается предельный возраст пребывания в должности руководителя или заместителя руководителя вуза и научных организаций . Ранее он был установлен на уровне 65 лет, по новому закону предельный возраст составляет 70 лет.

Директор и учитель – два в одном?

Подготовка директоров

Практически все директора России имеют высшее образование. Но не все имели возможность пройти подготовку по управлению школой. Переподготовку в области менеджмента в образовании имеют все, но это просто теория без реальных, практических знаний.

Единолично ли управление?

Работа с учителями

Кстати, в этой ситуации, к сожалению, большинство директоров встают на сторону жалующихся родителей, чтобы избежать дальнейшего развития конфликта . Но есть и другие примеры. В этом случае чаще всего в школе нет текучки, педагоги хотят работать у директора, который действительно защищает их права.

Проблемы школы – не мои проблемы

Все же российский директор склонен винить в недостатках работы школы не свои упущения в управлении, а не зависящие от него обстоятельства.

Какие особенности российских школьных директоров можете выделить вы? Пишите в комментариях.

Взять и выучиться на директора школы

Любой директор — немного Змей-Горыныч

В результате серии интервью с директорами наиболее успешных российских школ исследователи выяснили, какими ценностями они руководствуются в своей работе. Общее ядро составили шесть ценностей: образовательное лидерство, профессионализм, развитие, решительность, партнерство, гуманизм. Причем первые три, как показал онлайн-опрос широкой педагогической аудитории, были признаны лидирующими.

Сопоставив три получившиеся фигуры по площади, мы можем определить, в какой из трех ролей директор школы чувствует себя наиболее уверенно; кто он больше — учитель или администратор, администратор или руководитель.
Рассмотрев расположение фигуры на графике, мы выясняем, какие ценности в данной роли являются доминирующими: скажем, в роли педагога ты смелый и решительный гуманист, которому при этом не хватает лидерства и саморазвития. При этом как администратор ты высоко себя оцениваешь по уровню лидерства и профессионализма, а вот как руководителю тебе этих черт не хватает, и т. д.

В ближайшем будущем исследователи разработают специальные тесты, которые позволят директору школы раскрыть свои основные черты через объективные суждения, кейсы и решения. Тогда респондент сможет получить ответ в виде наглядной диаграммы, а возможно, и в виде рекомендации по самосовершенствованию. Пройти тесты можно будет в любое время на специализированном сайте — как сейчас проходят IQ-тесты.

При оценке руководителя по каждой из трех ролей составляется отдельная диаграмма. В углах каждого из шестигранников — шесть базовых ценностей руководителя. В результате теста мы получим данные, по которым сможем построить фигуры, характеризующие компетентности руководителя в рамках каждой роли; они являются источником разнообразной информации о компетентностях руководителей.

Инструмент самооценки и развития школы

Матрица компетентностей директора школы. Краткая версия

В полной версии матрицы каждая компетентность представлена в виде набора индикаторов — патернов поведения, в которых вы можете узнать себя и оценить степень самореализации в каждой составляющей целостного образа эффективного директора школы. Для примера приведем индикаторы по двум позициям матрицы:

Сегодня много говорится об инновациях в образовательной среде. И чаще всего их связывают с обновлением содержания образования, внедрением новых технологий и подходов в преподавании и обучении. Однако, без должного внимания до сих пор остается проблема управления человеческими и образовательными ресурсами.
В период модернизации казахстанской системы образования центральным звеном успешности становится поиск новых подходов к управлению школой. В настоящее время практика управления с позиции функционирования перестает быть эффективной. Сегодня процесс управления школой следует рассматривать с позиции ее развития, потому что разносторонне развитую личность можно сформировать только в условиях развивающейся школы.

Инновации и лидерство в образовании.

Новый взгляд на управление современной школой.

(заметки для руководителя)

Дубровина Инна Геннадьевна

аналитики и мониторинга

В период модернизации казахстанской системы образования центральным звеном успешности становится поиск новых подходов к управлению школой. В настоящее время практика управления с позиции функционирования перестает быть эффективной. Сегодня процесс управления школой следует рассматривать с позиции ее развития, потому что разносторонне развитую личность можно сформировать только в условиях развивающейся школы.

Современная школа – это открытая организационная система. Как и всякая система, школа характеризуется такими свойствами, как целостность, целенаправленность, управляемость, открытость, связь с социумом, способность к саморазвитию и др. Учет этих особенностей - важнейшее условие эффективного управления, но одновременно и основная трудность практики управления школой.

У опытного руководителя сформировано свое видение организации образовательного пространства школы для его эффективного функционирования и дальнейшего развития. Руководитель педагогического коллектива должен постоянно задумываться над тем, каковы должны быть эффективные подходы к управлению, развитию школы. Его действия с самого начала работы директором должны быть направлены на формирование работоспособной сплоченной команды, которая помогала бы руководить образовательным процессом в пространстве школы. Идея распределенного лидерства способствует изменению управленческих функций администрации, заместителей директора.

Тенденции мировой практики управления развитием школы, опыт зарубежных коллег убеждают в том, что сегодня недостаточно организовать четкое функционирование всех структур школы. Современная школа, представляющая собой сообщество педагогов и учащихся, должна соответствовать вызовам общества, требованиям и ожиданиям, которые предъявляет к ней социум. Школа и ее коллектив должны постоянно развиваться, идти в ногу со временем и его требованиями, возможно даже опережать время, участвовать в формировании современных культурных ценностей. Это ставит перед коллективом и его руководством цель – создание инновационной образовательной среды школы, где каждый учитель готов активизировать свою профессиональную позицию, исследовать свою практику преподавания, анализировать результаты работы с целью ее совершенствования. Все это необходимо для того, чтобы выполнить главное предназначение школы - способствовать формированию разносторонне развитой, культурной и образованной личности, способной к дальнейшему саморазвитию и самореализации. Это и многое другое возможно тогда, когда образовательное пространство школы организуется с позиции лидерства, когда работа в коллективе строится на доверии, когда члены коллектива готовы взять на себя ответственность не только за свою практику, но и за другие участки работы, когда активность и инициатива поощряются и культивируются. Чтобы организовать работу коллектива школы в режиме развития, руководителю необходимо обладать качествами лидера.

Лидерство в образовании понимается как управленческий комплекс, направленный на развитие профессионального потенциала учителя, активизацию его педагогической позиции, стимулирование лидерских качеств всех членов коллектива с целью развития школы. Директор является первым лидером в своем коллективе. Это накладывает на него определенные обязательства. Как лидер, он должен, в первую очередь, выработать в себе специфические навыки, которым ему необходимо обучить команду и коллектив. Важной особенностью для руководителя является умение не только выстроить ВИДЕНИЕ, образ своей школы и перспектив ее развития, но и подчинить всю свою работу и работу педагогического коллектива, как единой команды, достижению этой цели.

Помочь в этом может применение 7 навыков и 11 стратегий эффективного лидера по Стивену Кови. Именно они могут стать ключевыми элементами в работе. Эти навыки необходимо стараться вырабатывать в процессе управления. Следование стратегиям эффективного лидера требует от руководителя умения не только четко формулировать цели и задачи, быть последовательным, контролировать и поддерживать людей, которые решают вопросы, руководствоваться изменениями и всегда искать методы улучшения. Не менее важно, что руководитель должен развить в себе внутреннее ощущение и самовосприятие с позиции лидера. Это значит, что он должен быть полон решимости и энтузиазма, иметь высокие надежды, укреплять доверие в коллективе, развивать умение вести диалог, осуществлять энергичное и эффективное управление, а также продолжать заниматься и развиваться профессионально и культурно, контролировать, чтобы все подчиненные имели такую возможность.

Еще одна особенность лидерства в управлении – переход от высокого уровня контроля к высокому уровню доверия, сочетание доверия и ответственности во взаимоотношениях и выполнении профессиональных обязанностей членами коллектива. Лидер должен понимать и осознавать, что люди, которым он доверяет, должны знать, что они должны делать и отвечать за результаты своей работы. Он должен отдавать себе отчет в том, что построить отношения на доверии означает изменить культуру школы, и это потребует не только много сил и времени, но и проявления профессиональной щедрости, открытости коллектива в целом и каждого учителя в отдельности. Как лидер, руководитель понимает, что строя доверие в коллективе, он должна быть с коллективом, а не над ним.

Идея тренерства (коучинга) является стратегией обучения. Если раньше в повышении профессионального мастерства учителя практиковалось наставничество, то теперь стало возможно использовать именно тренерство. Его смысл в том, что тренер оставляет проблему с человеком, не решает за него, подсказывая готовый способ, а помогает ему самому найти способ решения проблемы, чтобы человек учился делать вещи сам для себя. Ведь пока человек сам не почувствовал суть проблемы, он не примет на себя всю полноту ответственности. В практике школы организация и проведение коучингов на разных уровнях очень эффективны. Тренерская работа в том, чтобы добиваться того, что учителя начинали бы действовать по-другому, вносили изменения в процесс преподавания.

Правда, для введения изменений недостаточно одного распределенного лидерства. Здесь необходимо формирование так называемой инклюзивной культуры, которая означает включенность всех членов коллектива в процесс развития с помощью активной команды – учителей, родителей, учащихся. Тут уже речь идет о широком сотрудничестве в достижении общих целей.

Лидерство, как современный подход к управлению, действительно, на практике доказывает свою эффективность. Так как не только повышает потенциал педагогического и ученического коллектива, но и способствует созданию такой культуры в школе, которая направлена на развитие и совершенствование как отдельной личности, так и коллектива школы в целом, а в этом и есть идея развития.

Человек, который желает выжить в современном мире должен быть успешным. Что нужно, чтобы быть успешным руководителем, неся на своих плечах громадную нагрузку и ответственность? Главное – смотреть вперед и видеть цель, принимать правильные решения, правильно действовать и непременно завершать дело успехом, победой. Успешные директора устанавливают высокие внутренние стандарты работы. У них высокие ожидания в отношении своих учеников и сотрудников; они сообщают об этих ожиданиях людям внутри и за пределами своей школы.

Основные качества, которые должны быть присущи руководителю, следующие:

Компетентность.
Коммуникабельность.
Внимательное отношение к подчиненным.
Смелость в принятии решений.
Способность творчески решать проблемы.

Последнее является самым важным. Современный руководитель – это творческая личность, способная преодолевать стереотипы и находить нетрадиционные пути решения стоящих перед школой задач, создавать и использовать инновационные управленческие технологии.

Современный руководитель – это личность, постоянно работающая над собой, над своими профессиональными и личностными качествами.

Современный руководитель – это стратег, видящий перспективу развития своей организации на несколько лет вперед, исходя из имеющихся социальных условий и ресурсов.

Современный руководитель – это носитель организационных перемен, вырабатывающий новые подходы к решению проблем, пропагандирующий новые ценности среди сотрудников, одержимый идеей, готовый преодолевать ради ее воплощения в жизнь длительные трудности.

Современный руководитель – это лидер, стремящийся не приказывать, а выслушивать коллег, психологически настроенный на одобрение предложений, являющийся энтузиастом и готовящий, поддерживающий энтузиастов.

Современный руководитель – это человек, интегрирующий усилия сотрудников на широкое использование культурно-этнических инструментов управления. Таким образом, современный директор школы должен обладать вышеперечисленными человеческими качествами и
иметь следующие черты менеджера-лидера:

Доступен любому работнику, тон обсуждения любых проблем всегда доброжелателен.
Понимает, что управлять, значить делать дело руками других. Отсюда большую часть своего времени он отводит работе с персоналом, постоянно уделяя внимание системам поощрения. Он лично знаком со значительной частью работников.
Противник кабинетного стиля управления, предпочитает обсуждать проблемы на местах, умеет слышать и слушать, решителен и настойчив.
Терпимо относится к выражению открытого несогласия, умело делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии.
В трудные минуты не стремится найти виновного, а ищет причину сбоев и отклонений.
Не распоряжается и не приказывает, а убеждает; строгий контроль заменяет доверием.
Стремится развивать коллективные формы работы единой командой.
Всегда открыт для новых идей, создает атмосферу, в которой свободное высказывание идей
становится нормой.
Формирует хороший психологический климат в коллективе, не удовлетворяет интересы одних работников за счет ущемления других.
С готовностью, а главное, публично признает заслуги сотрудников.
Не имитирует перемены, а на деле стремится осуществить позитивные изменения.

Менеджер-лидер вместе с тем мыслит:

протокольно – отличает факты от мнений, реальное от кажущегося, действительное от желаемого;
безинерционно – накопленный опыт и знания не мешают ему принимать оригинальное решение при рассмотрении новых, нетрадиционных проблем;
методично – последовательно, не отвлекаясь от цели, осмысливать коммерческие, управленческие и психолого-педагогические ситуации;
мобильно – переносит накопленный опыт на новые области знания с учетом их особенностей, места, времени, условий;
доминантно – выделяет главное и не тонет в мелочах;
конструктивно – не только вскрывает причины недостатков, но и умеет находить наиболее рациональные пути и способы их устранения, умеет качественно улучшать дело.

Менеджер-лидер мыслит не по принципу “или-или”, (или то, или другое), а по принципу “и – и” (и то, и другое) – все зависит от конкретных обстоятельств и условий. Сама жизнь и рыночная обстановка заставляют его быть стихийным диалектиком. Он оперирует, казалось бы, взаимоисключающими друг друга понятиями типа: “качественное количество”, “творческая исполнительность”, “инициативная дисциплина”, “организованная неорганизованность” и т.п.

Лидер не только должен организовать и руководить изменениями, но он должен “сам быть теми изменениями”, которые желает видеть у других. “Лидеру придаются функции “социального архитектора”, “изучающего и создающего то, что называется “культурой труда”, — те неосязаемые элементы, которые сложно выявить, но которые исключительно важны: поведение, ценности и нормы.

“Особенность современного взгляда на лидера состоит в том, — пишут М.В. Грачев, А.А. Соболевская, Д.В. Кузин, А.Р. Стерлин в своей книге, — что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как главный агент последовательных изменений в корпорации” (12, с. 36-37).

Таков общий контур менеджера-лидера. Воплотить в жизнь эту модель нелегко, но, как говорят американцы: “Умение ходить по воде не возникает за один день”.

I. Директор школы должен вести за собой, учить учиться, создавать образ будущего. Руководитель образовательной системы должен влиять на ценностные аспекты сознания людей, на их культуру, видение будущего. Руководство не сводится исключительно к умению договорится с педагогами или найти с ними компромисс, это – преобразование культуры школьной организации, нацеленность на внутренние изменения.

II. Директор школы – это стратег, разработчик “Общих правил игры”, новых идей, на основании которых развивается концепция школы. Предоставление учителям творческой и профессиональной самостоятельности, инициативы, “педагогической предприимчивости”.

На основе глубокого изучения литературы по теории управления мною сконструирована следующая концепция внутришкольного управления, методологическими основами которой являются:

1. Повышение уровня сотрудничества внутри аппарата управления, между администрацией и учителями, между педагогами и учащимися. Перевод внутришкольного управления на демократическую основу, т.е. включение в процесс управления учителей и учащихся. В школе работают 12 творческих групп, в работе которых участвуют 40 педагогов (около 65%).

2. Глубокое аналитическое проникновение руководителя в сущность педагогического явления, в урок, в педагогический процесс для квалифицированной, глубокой оценки труда педагога.

3. Обладание руководителем необходимым объемом знаний, управленческим опытом, специальной управленческой подготовкой.

У нас успешно функционирует независимое детское и молодежное самоуправление.

Это своеобразная творческая организация, объединяющая на добровольных началах администрацию, педагогов школы и ребят 7 – 9-х классов, отличающихся организаторскими способностями, активностью, желанием действовать и творить, неравнодушных к нашей школьной жизни, обладающих стремлением сделать ее по настоящему интересной, яркой и радостной.

Объединение строит свою работу на принципах:

Добровольности;
Открытости;
Творческого подхода к любому делу
Коллективного принятия решения

Задачами объединения являются:

Формирование нового стиля взаимоотношений в системе администратор – педагог – ученик
Создание условий для самореализации личности, перехода от отношений субординации к отношениям сотрудничества детей и взрослых.
Развитие творческой инициативы учащихся и педагогов.
Объединение индивидуальных действий и идей, придание организованного характера творческому поиску.

4. Глубокое аналитическое проникновение руководителя в сущность педагогического явления, в урок, в педагогический процесс для квалифицированной, глубокой оценки труда педагога.

5. Обладание руководителем необходимым объемом знаний, управленческим опытом, специальной управленческой подготовкой.

При принятии решений и выполнении управленческих функций следует ориентироваться на следующие принципы управления коллективом:

1. Принцип уважения и доверия к человеку:

уважать личное достоинство человека;
предоставлять личности свободу выбора;
доверять человеку на основе взаимоуважения;
не проявлять к человеку достаточно высокую требовательность;
способствовать раскрытию возможностей человека, развитию инициативы;
поощрять достижения и личный вклад каждого в дела школы;
гарантировать каждому сотруднику личную защищенность в коллективе.

2. Принцип целостного взгляда человека:

строить свои отношения с учителями не как должностное лицо с подчиненными, а как человек с человеком;
вникать в жизнь, духовный мир и стремления сотрудников;
делать все возможное, чтобы время проведенное на работе, были светлыми и радостными;
встречаться с учителями в неформальной обстановке.

3. Принцип сотрудничества:

знать и учитывать личные качества учителей;
ценить в учителе компетентность, инициативу, ответственность;
бережно относится к проявлению любой педагогической целесообразной инициативы.

Этот принцип осуществляется через технологию педагогических взаимодействий. Одна из форм такого взаимодействия – это творческие группы.

Обычно учителя сами объединяются в творческие группы по критерию близости методической темы и с планом работы приходят на заседание научно-методического совета. План работы творческой группы составляется на один год, перспективный – на 3 года. Характер общения между членами группы – неформальный.

4. Принцип социальной справедливости:

равномерно распределять не только учебную, но и общественную нагрузку среди учителей;
систематически освещать в коллективе деятельность администрации;
предоставлять педагогам равные “стартовые” возможности;
приводить в соответствие заслуги труда педагога с их общественным признанием.

5. Принцип индивидуального подхода во внутришкольном управлении:

глубоко изучать систему работы каждого учителя;
систематически повышать качество и глубину педагогического анализа урока учителя;
помочь учителю создать свою собственную творческую лабораторию;
вселять в учителя профессиональную уверенность;
постепенно выравнивать профессиональное мастерство педагогов, доведение отстающих до уровня передовых;
учитывать и корректировать временные эмоциональные состояния членов педагогического коллектива;
определять для каждого учителя его индивидуальные цели и рубежи их достижения и этим обеспечивать ему путь к успеху.

6. Принцип обогащения работы учителя:

следить за повышением квалифакиции учителей;
проводить семинары, “круглые столы”, симпозиумы по проблемам методики преподавания отдельных предметов;
проводить с учителями консультации по поводу их сегодняшних и будущих профессиональных потребностей;
систематически обсуждать в педагогическом коллективе литературные и поэтические новинки.

7. Принцип личного стимулирования:

справедливо использовать моральные и материальные стимулы;
иметь хорошо продуманную систему стимулов. Вежливость, улыбка, внимательное и чуткое отношение к человеку – более сильно действующие стимулы, чем награждения;
помнить, что стимулы являются действенным инструментом создания в педагогическом коллективе обстановки приподнятости, здорового микроклимата.

8. Принцип единого статуса: все работники школы, учителя и учащиеся независимо от занимаемой должности и положения в школе должны находится в одинаковых демократических условиях.

9. Принцип перманентного повышения квалификации:

обеспечить постоянное повышение квалификации учителей через работу методических комиссий, творческих семанаров, проблемных творческих групп, самообразовательную работу учителя внутри школы;
формировать стимулирующие мотивы развития внутришкольной системы повышения квалификации педагогов.

10. Принцип консенсуса:

объективно оценивать точки зрения членов коллектива при обсуждении проблем и принятии решения;
четко и логично аргументировать точку зрения и логично аргументировать точку зрения, чтобы ее воприняло большинство в коллективе;
осуществлять логический анализ ошибочных суждений, вскрывать противоречия, добиваться пересмотра противоречивых точек зрения;
“мобилизировать” мнение наиболее влиятельной части педагогов.

11. Принцип коллективного принятия решения:

принимать коллективное решение только по важным, перспективным, стратегическим вопросам;
принимать жизненно важные решения при активном участии тех, кому придется их выполнять;
вовлекать в процесс выполнения решения несогласное “меньшинство”.

12. Принцип участия в управлении учителей и делегирование полномочий:

не привлекать учителей к управлению без их желания;
приобщать учителя к управлению, учитывая его индивидуальные особенности;
добиваться, чтобы учитель рассматривал участие в процессе управления как акт доверия, как одну из возможностей его профессионального роста;
оказывать учителю на порученном ему участке внимание и помощь;
добиваться общественного признания результатов управленческой деятельности учителей.

13. Принцип целевой гармонизации:

чтобы в школе не делалось – все должно делаться на основе осмысленной, предыварительно сформулированной, педагогически целесообразной цели;
стремится сформировать целевое единство педагогического коллектива.

14. Принцип горизонтальных связей: способствовать установлению связей учителей друг с другом для достижения конечного результата – развития личности ребенка. Данный принцип работает в рамках деятельности школы. Творчески работающие педагоги объединины в “мини-команды” с определенными задачами.

15. Принцип автономизации управления:

во главе автономных участков управления должны находится высококвалифицированные педагоги, избираемые на собрании всего коллектива, прошедшие соответствующую подготовку;
за эту работу обязательно нужно определить материальное вознаграждение.

16. Принцип постоянного обновления:

любые крупные изменения необходимо заранее готовить, создавая в коллективе определенный психологический настрой;
если уверенности в успехе изменений нет, то их лучше не проводить;
не бояться сопротивления изменениям со стороны учителей;
помнить, что процесс перемен в школе – это процесс перемен во взглядах, методах, решениях организационных проблем и т.д. учителя.

“Технология” успешного управления школой состоит из трех основных этапов:

сбор информации о состоянии управляемого объекта;
ее переработка;
выдача командой информации.

Значит, успех управления зависит от наличия внутришкольной системы информации.

Каждый директор школы должен иметь “обязательный минимум информации” о тех людях, которыми он управляет, об их взаимоотношениях и связях, о состоянии, ходе развитии тех процессов, звеньев, участков работы школы, за которые он отвечает и на которые пытается оказывать управленческие воздействия.

Координация – основная задача управленческой деятельности.

Успешное управление – это реализованная цель. Цель – это желаемый и заранее запрограмированный результат, достижимый в будущем.

Главное в управлении – четко видеть цель. Цель вызывает организацию, необходимость программно-целевого планирования и разработки конктретной программы достижения каждой цели.

Главное назначение руководителя – создавать системы: система внутришкольного контроля, система внеклассной и внеурочной воспитательной работы, система работы с родителями и т.д..

Управлять современной школой успешно можно только в том случае, если подчинять свои действия определенным правилам, четкому режиму. Системный подход к управлению заключается в четком, скрупулезнейшем распределении функциональных обязанностей не только среди руководителей, но и среди всех членов педагогического коллектива.

Читайте также: